Schlagwort-Archiv: Digitalisierung

Fit für den Digitalen Wandel? Stellen Sie Ihr Kompetenzmanagement auf den Prüfstand

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Für den Digitalen Wandel sind Kompetenzen und ein entsprechendes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen erforderlich. Auf der Projektwebsite ist die Nutzung des Benchmarking-Tools während der Projektlaufzeit von FLIP kostenfrei: »FLIP – Flexibilisierung durch dynamisches Personal- und Kompetenzmanagement für wissensintensive Dienstleistungen« (www.flip-projekt.de). In unserem Blog finden Sie in der Kategorie Kompetenzmanagement viele wichtige Erläuterungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Innovation nur als Prozess zu betrachten, reicht nicht aus

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Es reicht nicht aus, Innovation als Prozess zu verstehen:

Wird Innovation als eigener Prozess gesehen, ist er in der Regel ein abstrahierter, allgemeingültiger Ablauf, der linear mit Anfang und Ende gestaltet ist. Dies bedingt Prozessverantwortliche, die verschiedene Abteilungen koordinieren (und meistens motivieren müssen) sowie den Prozess und die Innovationsprojekte voranbringen sollen. Diese Prozessverantwortlichen (dann oft auch „Innovationsmanager“ genannt) sind für das „Funktionieren“ dieses Prozesses verantwortlich und versuchen, diesen bestmöglich umzusetzen und nachhaltig zu etablieren. Die in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle starten dabei zumeist beim systematischen Erkennen von Problemen oder der strukturierten Entwicklung von Ideen. In der Praxis zeigt sich oft, dass die nötige strategische Orientierung der so geführten Projekte fehlt. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich das Top-Management nicht ausreichend zum Innovieren bekennt oder meint, mit der Installierung eines „Innovationsmanagers“ bereits alles erledigt zu haben (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 20-21).

Innovationsmanager als bessere Prozessmanager zu sehen, greift zu kurz. Innovationsmanager sollten das Innovationsmanagementsystem weiter verbessern, bzw. auch dieses disruptiv neu zu gestalten. Prozesse gehören daher ebenso zu den Aufgaben eines Innovationsmanagers, wie Projekte, die Strategie und die Kultur einer Organisation. Diese Systembetrachtung macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

3D-Druck: Konfigurator zur Auswahl geeigneter Verfahren

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Wenn es um 3D-Druck geht, kann es schon einmal verwirrend werden, da es sehr viele unterschiedliche Verfahren gibt (Additive Manufacturing). Es ist daher nur logisch, einen Konfigurator für die Auswahl der geeigneten Verfahren zu nutzen. So ein Konfigurator wird auf der Seite 3D-Druck online erleben beschrieben und in einer Demoversion dargestellt.  Dieser Online Demonstrator ist etwas gewöhnungsbedürftig und könnte noch intuitiver sein. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf additive Verfahren wie 3D-Druck und auch auf Konfiguratoren ein, da diese auch ein wesentliches Element von Mass Customization sind. Weitere Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Innovation nur als Projekt zu verstehen, reicht nicht aus

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Da in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen kein systematisches Innovationsmanagement besteht, wird Innovation hier oft als Projekt, eben als Innovationsprojekt verstanden.

Wird Innovation „einfach nur“ als Projekt gesehen, gibt es zumeist einen bestimmten internen oder externen Auslöser, wie beispielsweise ein Kundenproblem oder neue Angebote von Mitbewerbern, auf die es zu reagieren gilt. Innovation ist dann ein zeitlich abgeschlossenes, für sich stehendes Unterfangen abseits des Tagesgeschäfts, das durch einen Projektmanager (meistens als Add-on) gelöst werden soll. Im schlechtesten Fall wird dabei „Innovation“ reaktiv als etwas gesehen, „was wir (hoffentlich) erst in ein paar Jahren wieder brauchen“. Selten ist Innovation dabei ein integraler, geplanter und nachhaltiger Teil des Unternehmensgeschehens oder gar der Strategiearbeit (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 19).

Zu der Perspektive „Innovation als Projekt“ kommen noch weitere Dimensionen eines systematischen Innovationsmanagement-Systems hinzu. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veränderungen gestalten: Changemanagement nach John P. Kotter

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Als zweites wird das »8-Schritte-Modell« von John P. Kotter vorgestellt. Kotter gilt als Veränderungsmanagement- Spezialist und hat bereits 1996 in seinem Buch »Leading Change« das Modell zum Thema Veränderungsmanagement vorgestellt. Die Hauptfaktoren von
Kotters Modell sind (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9-10)::

  • Entwicklung eines dualen Betriebssystems (siehe Abbildung), bestehend aus der eigentlichen Organisation und einem Strategienetzwerk, welches für den
    Veränderungsprozess zuständig ist.
  • Change Agents, die den Veränderungsprozess begleiten.
  • Intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die eine Veränderung wirklich unterstützen wollen.
  • Unterstützung durch die Führungskräfte

Die Abbildung verdeutlicht, wie diese Faktoren wirken und die acht Beschleuniger hervorbringen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veränderung gestalten: Changemanagement nach Kurt Lewin

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Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):

Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.

Phase 1:
Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.

Phase 2:
Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.

Phase 3:
Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Zehn Thesen zu digitaler Kommunikation in KMU

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Die Studie Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation (2017): Digitalisierung braucht Führung und Kommunikation (PDF) hat sich mit Kommunikation als Kernelement der Digitalisierung befasst.

Die folgenden Kernthesen für KMU haben sich nach der Auswertung der Experteninterviews ergeben und dienten als Basis für das nachfolgende Multiplikatorengespräch (Seite 7):

  1. Oft fehlt Entscheidern das grundsätzliche Verständnis für das disruptive Potenzial der Digitalisierung.
  2. Marketingstrategien ändern sich grundlegend: Es gibt einen klaren Trend weg von reinen„Kauf-mich-Botschaften“ hin zu serviceorientiertem Marketing.
  3. Die Führungsebene sollte den Wandel verstehen und vorleben, damit digitale Kommunikationsstrategien Aussichten auf Erfolg haben.
  4. Abteilungsübergreifende Kommunikationsprozesse sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg digitaler Kommunikationsstrategien. Der Abbau interner Silos, die zum Teil miteinander konkurrieren, ist entscheidend.
  5. Interne Kommunikationskanäle müssen so einfach nutzbar sein wie die aus dem Privatenbekannte Kommunikation.
  6. Privat verwendete Kommunikationskanäle (bspw. Messenger) sollten nicht künstlich aus dem Unternehmensnetzwerk ausgesperrt werden.
  7. Neue Kommunikationskanäle sollten fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Die Herausforderung dabei: Ängste und Vorbehalte nachhaltig abbauen.
  8. Mittlere Unternehmen sollten digitale Kommunikation und die Digitalisierung als kontinuierlichen Prozess begreifen, der regelmäßig überprüft werden muss. Hierzu braucht es Raum für Versuch und Irrtum mit anschließender Verbesserung.
  9. Soft skills wie sozialer Sinn und Wertschätzung gewinnen durch digitale Kommunikation (intern als auch extern) an Bedeutung.
  10. Neue Technologietrends, die die Kommunikation in Zukunft beeinflussen werden, sind aus Expertensicht Künstliche Intelligenz, Chatbots, da Internet der Dinge, virtuelle Realität und Messenger.

Das Innovationsmarketing sollte diese Themen aufgreifen und Lösungen entwickeln. Wie das aussehen kann, besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Der nächste Lehrgang wird ab November bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Innovationsprozess, oder besser keinen Innovationsprozess?

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Die nachfolgend genannten vier Innovationsprinzipien haben mich doch etwas zum Nachdenken angeregt. Nicht dass diese Prinzipien mich komplett überrascht hätten, doch möchte ich mich gerade mit den vierten Punkt etwas auseinandersetzen:

Principle 1: Build Innovations around experiences

Principle 2: Think of Innovations as Systems

Principle 3: Cultivate an Innovation Culture

Principle 4: Adopt a Disciplined Innovation Process

Quelle: Kumar, V. (2013): 101 Design Methods. A structured approach for driving innovation in your organization. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey

Der vierte Punkt ist deshalb erstaunlich, das ein disziplinierter Innovationsprozess eingefordert wird. Vertreter der Ansätze Design Thinking, Lean und Agile Project Management argumentieren oft so, als ob sie keine Prozesse benötigen/wünschen. Dem ist wohl nicht so, denn durch Design Thinking wird die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse, und durch Lean/Agile die iterative Umsetzung erreicht. Dieses Vorgehen kann auch als Prozess beschrieben werden, der allerdings etwas anders abläuft, als z.B. der klassische Stage-Gate-Ansatz. Dennoch gibt es in vielen Organisationen immer noch viele Bereiche, in denen sich ein klassischer Innovationsprozess anbietet. Unternehmen stehen also vor der Frage, wie beides zu verbinden ist. Ich habe den Eindruck, dass es zwischen beiden Exptrempositionen viele praktikable Ansätze gibt, die unternehmensspezifisch entwickelt werden sollten. Ein hybrider Ansatz ist dabei kein Dogma, sondern stellt die Pragmatik in den Vordergrund. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK), der ab November 2017 wieder bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten wird. Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Geschäftsmodell: Was ist damit gemeint?

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Der Begriff Geschäftsmodell, oder auch damit verbunden der Begriff Geschäftsmodellinnovation, wir in der heutigen Diskussion häufig verwendet. interessant ist, dass es wohl noch keine einheitliche Definition gibt (Srtya et al. 2017:18):

Das Konzept des Geschäftsmodells wurde in der Forschung wesentlich mit dem Wachstum des Internets Mitte der 90er Jahre bekannt (Zott et al., 2011). Es diente zu dieser Zeit hauptsächlich der Kategorisierung von Varianten von Geschäftsmodellen (Morris et al., 2005). Trotz der zahlreichen Publikationen zum Thema Geschäftsmodelle existiert noch keine einheitliche Definition. Autoren verwenden den Begriff häufig ohne ihn zu definieren oder definieren ihn entsprechend ihrer Zwecke (Zott et al., 2011). In den ausgewählten Publikationen wird das Geschäftsmodell als ein „conceptual tool“ (Osterwalder 2004, S. 15) oder ein „coherent framework“ (Chesbrough & Rosenbloom 2002, S. 532) bezeichnet. Es beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen für den Kunden schafft, wie es seine Wertschöpfung gestaltet und aus welchen Quellen es Einnahmen generiert (vgl. Johnson et al. 2008; Al-Debei & Avison 2010; Chesbrough & Rosenbloom 2002; Hedman & Kalling 2003; Osterwalder 2004; Morris et al. 2005).

Quelle: CAROLA STRYJA, NIKLAS KÜHL, GERHARD SATZGER (HRSG.) (2017): MIT INFORMATIONSTECHNOLOGIEN ZU INNOVATIVEN DIENSTLEISTUNGEN UND GESCHÄFTSMODELLEN IN DER ELEKTROMOBILITÄT. Empirische Studien zu Geschäftsmodellen
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Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Transformation: Diese Grafik (2007 vs. 2017) zeigt es deutlich auf