Projektleitbild – ein Fallbeispiel

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In Projekten geht es immer im Ziele, die erreicht werden sollen. Es erleichtert die Zusammenerarbeit in Organisationen, wenn schon eine Projektkultur Einzug gehalten hat, die die bisher in der Massenprpduktion vorherrschende Routinearbeit ergänzt, oder schon abgelöst hat. Dazu ist es weiterhin förderlich, wenn ein Projektleitbild zu etablieren und zu leben, das oft an das Agile Manifest erinnert. Das wiederum ist nicht verwunderlich, da das Agile Manifest Elemente aus “Lean” formuliert. Im folgenden Fallbeispiel ist ein Projektleitbild für ein Projekt zur deutschlandweiten Einführung eines Personalverwaltungssystems (PVS) dargestellt.

Erfolg im TeamAuftraggeber und Auftragnehmer streben gemeinsam als Team den Projekterfolg an.
Erfolg für alleDas Projekt ist dann erfolgreich, wenn das Ziel im Einklang von Qualität, Ressourceneinsatz und Termintreue erreicht wird.
Erfolg durch KommunikationDie Projektteammitglieder betreiben eine (pro-) aktive, umfangreiche Kommunikation (und kein “aktives Warten”). Dazu gehört auch die frühzeitige Eskalation.
Erfolg durch FührungDie Projektleitung übt eindeutige Richtlinienkompetenz aus.
Erfolg durch VertrauenVor dem Vertrag steht die gemeinsame Lösungsfindung. Vertragsdiskussionen nicht im Tagesgeschäft.
Erfolg durch ErfahrungDas System PVS ist erst am Ende von Roll-out 2 abgeschlossen.
Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Siehe dazu auch Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Lean Project Management: Verschwendungsarten in Projekten

Lean Production (TPS:Toyota Produktions-System), Lean Management und Lean Thinking sind schon seit vielen Jahrzehnten bewärte Ansätze in Organisationen. An dieser Stelle möchte ich darauf eingehen, wie einzelne Elemente auf das Projektmanagement übertragen werden können. Die folgende Übersicht zeigt, wie die im TPS verwendeten Verschwendungsarten beispielhaft auf Projekte übertragen werden können.

Warten: Ein klassisches Symptom der Verschwendung ist das Warten, sei es auf Zulieferungen anderer, auf erforderliche Informationen oder auf Entscheidungen.
Überbearbeitung: Überbearbeitung kann in Form von überflüssigen Anforderungen an Ergebnisse oder Prozesse, in Form von unnötigen Ergebnissen und/oder in Form von
„Information Overload“ vorkommen, welcher die wirklich relevanten Informationen verdeckt.
Unterbearbeitung: Die Verschwendungsart Unterbearbeitung kann das oberflächliche Abarbeiten von Aufgabenlisten, die unzureichende Dokumentation von Arbeit und/oder ein „Zu wenig“ an Information und Kommunikation bezeichnen.
Fehler: Verschwendung durch Fehler kann bedeuten, dass im Projekt gar nicht klar ist, was ein Fehler (und was ein Feature) ist, dass eindeutige Fehler aus unterschiedlichen Gründen einfach ignoriert werden und?/?oder dass auf Basis fehlerhafter Informationen gearbeitet wird.
Unnötige Bewegung: Unnötige Bewegung kann sich physisch auf überflüssiges Reisen oder Transporte von Gütern beziehen, aber auch immateriell auf unnötige Änderungen im Projekt oder häufige Arbeitsunterbrechungen, die Task Switching nach sich ziehen.
Fehlallokation: Fehlallokation kann – quantitativ – das Fehlen von personellen, physischen oder finanziellen Ressourcen und/oder – qualitativ – das Vermissen der erforderlichen Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort umfassen.
Fehlweisung: Fehlweisung liegt dann vor, wenn der Nutzen für die Projektkunden unklar ist, keine klaren Projektprioritäten allen bekannt sind und/oder Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete diffus sind.

Quelle: Erne, R.; Hüsselmann, C.; Langhardt, S. (2023): Lean Project Management. Warum Sie sich in Projekten mehr um Misserfolgsfaktoren kümmern sollten, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die Autoren haben darüber hinaus zum Thema Lean Project Management ein umfangreiches Framework entwickelt: UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Lean Innovation – Wie passt das zusammen?

Lean Production ist seit dem Klassiker zu dem Thema Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: The Machine that changed the World: The Story of Lean Production. Harper Collins, New York 1990, ISBN 978-0-060-97417-6; deutsche Übersetzung: Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. 4. Aufl., Campus, Frankfurt a. M. 1992 sehr bekannt, obwohl ich immer wieder feststellen muss, dass nur wenige das Original gelesen haben… In der Zwischenzeit gibt es natürlich auch Lean Management und Lean Thinking – Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking – Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Campus-Verlag, New York, 2004, S. 8. Auf der Website Lean Innovation der RWTH Aachen stellt Prof. G. Schuh allerdings fest, dass der Lean-Gedanke bisher noch nicht systematisch im Innovationsprozess umgesetzt wird. Es ist daher zwangläufig, dass er 12 Prinzipien festlegt, wie das nun gemacht werden kann. Aus dieser Perspektive ist ein komplettes Buch entstanden, das am 31.08.2013 veröffentlicht werden soll: Schuh, G. (2013): Lean Innovation. Ich werde mir das Buch ansehen – bin gespannt.