Schlagwort-Archiv: Mensch

Veränderungen gestalten: Changemanagement nach Doppler und Lauterburg

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Als dritter Ansatz werden praxisorientierte Erfolgsfaktoren und Methoden, die Unternehmen im Veränderungsprozess helfen sollen, von Doppler und Lauterburg (2002) beschrieben (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 10): Vergleichbar mit Kotter empfehlen sie, ein selbstständiges Netzwerk aufzubauen,
welches folgende acht Kennzeichen hat: »Zielorientiertes Management, keine Maßnahme ohne Diagnose, ganzheitliches Denken und Handeln, Beteiligung der Betroffenen, Hilfe zur Selbsthilfe, prozessorientierte Steuerung, lebendige Kommunikation, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen.« (Doppler und Lauterburg 2002, S. 148). Des Weiteren wurden sechs Schlüsselfaktoren identifiziert, die eine erfolgreiche Veränderung fördern: (1) Vertrauen aufbauen durch Überzeugung der Menschen für eine Veränderung, (2) Denken in Prozessen anstatt in Hierarchien akzeptieren, (3) Unternehmensumfeld einbeziehen und analysieren, (4) Unternehmensinterne Kommunikation fokussieren, um für Vernetzung zu sorgen, (5) Die Sicherung der Existenz des Unternehmens ist das wichtigste Ziel, (6)Organisationales Lernen sicherstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Industrie 4.0 als soziotechnisches System

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Industrie 4.0 wird oft als Ergebnis technologischer Entwicklungen und Möglichkeiten gesehen. Dass das zu kurz gegriffen ist, zeigt die Grafik (gefunden in acatech 2016: Kompetenzentwicklungsstudie, S.9), die Industrie 4.0 als soziotechnisches System, mit den Begriffen Technik, Mensch und Organisation sieht. Diesen Ansatz kennen wir schon aus dem Wissensmanagement, wo wir früher von dem TOM-Modell, und heute von dem MOT-Modell sprechen, denn der entscheidende Faktor ist nicht die Technik, sondern der Mensch mit seinen Kompetenzen (nicht nur Qualifikationen). Diese Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) sind auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und Netzwerkebene erforderlich. Es ist also kein Wunder, wenn eine so verstandene Kompetenzentwicklung auch Bestandteil von agilen Methoden (Frameworks), agilen Organisationen oder auch von Lean-Ansätzen ist.

Quelle (Grafik): Hirsch-Kreinsen, Hartmut/ten Hompel, Michael (2015): „Digitalisierung industrieller Arbeit. Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsansätze“, in: Bauernhansl, Thomas/ten Hompel, Michael/Vogel-Heuser, Birgit (Hrsg.): Handbuch Industrie 4.0. Produktion. Automatisierung und Logistik, Springer: Berlin/Heidelberg: 1–20.

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenzen auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg.

Agile, Rapid Agility, Holacracy – und was dann?

agileWer nicht mit den Begriffen Agil, Scrum, Kanban, Holacracy usw. um sich schmeißt, ist out. Um es vorweg zu sagen: Ich bin durchaus für Agilität in Organisationen und habe mich auch in den verschiedenen Themenfeldern informiert, weitergebildet (Agiles Projektmanagement 4.0) und umgesetzt. Darüber hinaus verstehe ich durchaus auch etwas von Selbstorganisation (Beiträge in diesem Blog). Beides ist allerdings zu einem Hype verschmolzen, der kaum noch einen klaren Blick auf das Thema zulässt. Dave Thomas (Einer der Verfasser des Agilen Manifests 2001) hat schon in 2004 geschrieben: Agile is Dead (Lovin Live Agility). Darin mahnt er alle Beteiligten, sich auf die Prinzipien von Agilität zu konzentrieren. Das ist durchaus berechtigt, denn auch Ayel Komus vermutet, dass sich der agile-Hype abschwächen wird (brand eins 06/16, S. 55). Ähnlich sieht es mit Holacracy aus:

Es ist beinahe eine Ironie des Schicksals, dass das große Vorbild von Zalando, der Schuh-Onlinehändler Zappos aus den USA, mit der Weiterentwicklung der agilen Prinzipien weitaus
weniger Erfolg hatte: Vor etwa zwei Jahren begann Zappos Chef Tony Hsieh schrittweise, eine Managementphilosophie namens ,,Holacracy“ einzuführen. Diese verzichtet auf Hierarchien und setzt stattdessen auf Selbstorganisation. Doch laut US-Medienberichten gibt es immer weniger zu organisieren: Bis zu einem knappen Drittel der Mitarbeiter soll die Firma im vergangenen Jahr aufgrund der neuen Methoden verlassen haben (brand eins 06/16, S. 58)

Manchmal hat man sogar den Eindruck, dass es wichtiger ist Zertifizierungen zu verkaufen, als die agilen Prinzipien umzusetzen … Ich bin durchaus dafür, agile Methoden einzusetzen, denn sie haben große Vorteile, wenn es um komplexe Problemlösungen geht. Doch nimmt man die Forderung des Agilen Manifests ernst, und stellt den Menschen an erste Stelle, so muss dieser Mensch – sein Team, seine Organisation und sein Netzwerk – erst einmal dazu in der Lage sein, komplexe Probleme selbstorganisiert zu lösen. Diese Menschen müssen dazu die entsprechenden Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) entwickeln. Dieser Umstand wird viel zu wenig thematisiert. Es ist daher kein Wunder, dass die aktuelle Trendstudie 2016 der Universität St. Gallen zu folgendem Ergebnis kommt:

Agile Strukturen, demokratische Führung und virtuelle Teams sind Kennzeichen einer neuen Arbeitswelt, die vielfach auch mit „New Work“ oder „Arbeiten 4.0“ umschrieben. Doch vielen Unternehmen ist die Transformation in diese neue Welt noch nicht gelungen, wie eine Studie zeigt.

Warum ist das Teilen von Wissen so schwierig?

wissenDas Zurückhalten von Wissen wird in arbeitsteiligen Industriegesellschaft als arbeitsplatzsichernd angesehen (Womack/Jones/Roos 1990). Solange das Wissen in einer Organisation relativ langsam „unbrauchbar“ wird, funktionierte das auch ganz gut. In der heutigen Arbeitswelt ist Wissen allerdings einer permanenten Veränderung unterlegen, sodass das Zurückhalten von Wissen eher schädlich ist. Wissen muss permanent upgedated und weiterentwickelt werden. Das geschieht durch formale und informelle Lernprozesse. Das Teilen von Wissen zwischen Personen, in Gruppen, auf der organisationalen Ebene und in Netzwerken kann heute durch Technologien unterstützt und gefördert werden. Das nicht so leicht – oder gar nicht – explizierbare Wissen (Erfahrungswissen, Expertise, Könnerschaft) wird heute häufig durch persönlichen Kontakt (Meister – Lehrling – Situation) weitergegeben. Es ist also ein Trugschluss, wenn behauptet wird, dass alle Wissensdimensionen mit Hilfe von Technologie erfasst und weiterentwickelt werden können. Dennoch ist auch erkennbar, dass gerade Systeme wie Cognitive Computing neue Möglichkeiten in Wissenssystemen bieten (Deep Learning). Siehe dazu auch meinen Vortrag, den ich im Oktober 2015 auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montréal/Kanada gehalten habe: Freund, R. (2015): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Mensch und Künstliche Intelligenz

robotIn dem Artikel Künstliche Intelligenz: Mensch ist durch Kreativität überlegen (Deutschlandradio Kultur vom 16.01.2015) stellt der  Medieninformatiker Andreas Butz klar: „Ich rechne nicht damit, dass die künstliche Intelligenz uns Menschen in unserem Menschsein überholen wird“. Natürlich gibt es Bereiche, in denen Maschinen und Netzwerke leistungsfähiger sind als Menschen, doch gehört noch weit mehr zu einem Menschen als Denken und logische Verknüpfungen. Es geht bei der Diskussion um Künstliche Intelligenz und/oder Mensch nicht darum einzelne Fähigkeiten/Fertigkeiten zu vergleichen, sondern darum, Künstliche Intelligenz zum Wohle der Menschen einzusetzen. Wie technologische Entwicklungen bei der Wissenskonstruktion und Wissensnutzung eingesetzt werden können, thematisieren wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Auf unserer Moodle-Lernplattform finden Sie weitere Hinweise.

Industrie 4.0: Wenn das Werkstück die Produktion steuert

Fritz Böhle: Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen

Der Vortrag Böhle, F. (2006): Der Mensch als gesitiges und praktisches Wesen (Video, Ringvorlesung mit Folien) hat den Untertitel „Verborgene Seiten intelligenten Handelns“. Der Autor weist sehr überzeugend darauf hin, dass die klassischen Unterscheidungen Mensch vs. Natur, geistige Arbeit vs. körperliche Arbeit usw. obsolet geworden sind. Experten beispielsweise nutzen für die Problemlösung oftmals ihr „Gespür“, oder man sagt, sie haben einen „guten Riecher“ für die Situation gehabt. Gerade in komplexen Problemlösungssituationen zeigen sich Grenzen der rationalen, scheinbar objektiven Analyse. Es kommt dann stattdessen auch auf die subjektiven Eigenschaften eines Menschen an. Dieses sowohl-als-auch mit ihren vielfältigen Rückkopplungen sind der Schlüssel zur Bewältigung von Unbestimmtheit/Unsicherheit. Es wird Zeit, dass das Menschenbild entsprechend erweitert wird. Siehe dazu auch Multiple Intelligenzen oder Multiple Kompetenzen.

Der Mensch als Humakapital – nur ein Index?

Der Artikel Kein Mensch, nur Humankapital von Dagmar Deckstein (Süddeutsche Zeitung vom 25.06.2009) hat mir doch zu denken gegeben. Die gut gewählte Überschrift des Beitrags regt an darüber nachzudenken, wie der Mensch in Organisationen heute gesehen wird. Es wird in dem Artikel zunächst auf den DGB-Index „Gute Arbeit“, und anschließend auf den Human-Potential-Index (HPI) (3.6MB, pdf) der Beraterfirma Psychonomics verwiesen. Dabei ist es gut, dass sich am Ende herauskristallisiert, dass ein hoher Aufwand im Personalwesen nicht zwangsläufig auch zu guten Ergebnissen im Unternehmen führt. Im Unternehmen sind die verschiedenen Einflussfaktoren der Menschen, der Struktur und der Beziehungen in einem Gesamtzusammenhang (Wirkungsnetz) darzustellen. Dieses Vermögen (Potentiale) kann so erschlossen werden, dass die Ergebnisse positiv/negativ beeinflusst werden. Aus der Wissensperspektive sind somit die verschiedenen Generatoren entscheidend. Diese Vorgehensweise wird in der Wissensbilanz – Made in Germany gewählt. Dabei bedeutet nicht (wie in der klassischen Industrie-Ökonomie), dass z.B. viel Aufwand im Personalwesen auch zwangsläufig zu verbesserten Ergebnissen führt. Diese komplexen Zusammenhänge können nicht auf einen wie auch immer gearteten Index zusammengefasst werden. Dieser zwanghafte Trend (Shareholdervalue, Intelligenz-Quotient usw.) ist der Komplexität des Systems nicht angemessen und führt in die Irre. Siehe dazu auch

  1. Die ausschließliche Orientierung an Finanzgrößen ist übersimplifizierend und somit untauglich,
  2. Warum bringen Menschen nur 30-40% ihrer Kompetenzen ein?
  3. IQ aus Sicht der Komplexitätsforschung
  4. Reduktionismus: Die Vereinfachung komplexer Sachverhalte ist unangemessen

Stern, E.; Neubauer, A. (2008): Wissen entscheidet über Erfolg

Baecker04.jpgDer Beitrag Stern, E.; Neubauer, A. (2008): Wissen entscheidet über Erfolg ist am 28.05.2008 in der FAZ-Verlagsbeilage auf Seite B3 erschiedenen. Dabei gehen die Autoren zunächst auf das Konstrukt „Intelligenz“ ein. Ich möchte zu verschiedene Passagen des Artikels Stellung beziehen, da die hier angemerkten Punkte durchaus auch anders gesehen werden können:

„Begabungsunterschiede lassen sich seit ungefähr 100 Jahren gut mit sogenannten strukturellen Intelligenztests messen. Diese enthalten sprachliche, mathematisch-rechnerische und figural-räumliche Aufgaben und decken damit die drei großen bereiche akademischer Fähigkeiten ab.“

Der hier angesprochene IQ stellt also die akademischen Fähigkeiten in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Was ist mit den anderen Fähigkeiten einer Person? Die von den Autoren angesprochenen Aufgabenbereiche sind in dem Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner enthalten, der den Intelligenzbegriff erweitert hat.

„Die Ergebnisse einer Messung der Intelligenzstruktur können etwa helfen bei der Vorhersage, in welchen Bildungsbereichen beziehungsweise Berufen ein Mensch  mit großer Wahrscheinlichkeit reüssieren wird.“

Da gibt es allerdings auch andere Meinungen. Beispielsweise von Ceci und seinen Kollegen. Ceci und Kollegen interpretierten ihre Ergebnisse als Hinweise dafür, dass (Wenke/Frensch/Funke 2005:173):

  1. intelligence always manifests itself as an interaction between underlaying intellectual abilities and experiences in particular domains, and is therefore context/content dependent,
  2. multiple intelligences exists, and
  3. IQ test measure only a specific type of intelligence, namely one developed in academic settings

Das Konstrukt „Multiple Intelligenz“ entspricht eher den von Ceci und seinen Kollegen ermittelten Ergebnissen. Es ist daher aus meiner Sicht fraglich, ob die Messung der Intelligenzstruktur (wie oben beschrieben) Aussagen über die beruflichen Präferenzen gegen. Betrachten wir die heutigen beruflichen Anforderungen, so liegt ein Schwerpunkt auf den sogenannten weichen Faktoren, die in speziellen Domänen aktiviert werden müssen, um wirtschaflich erfolgreich zu sein. In meinem Promotionsvorhaben gehe ich auf diese Zusammenhänge noch ausführlicher ein. Siehe auch Über den Unsinn von Intelligenztests.