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Formelle und informelle Beziehungen im Projektteam

Das Projektteam und seine Beziehungen untereinander (Eisenschink 2014) – Eigene Darstellung

Wenn verschiedene Personen in einem Projekt zusammenarbeiten, kommt es untereinander zu vielfältigen Kommunikationsprozessen. Anhand der Abbildung wird deutlich, dass es bei 5 Personen schon viele Verbindungslinien zwischen den Teammitgliedern gibt. Werden es 6, 7 oder mehr Teammitglieder, ist es kaum noch möglich, dass jeder mit jedem kommunizieren kann. In so einem Fall, sollte ein Kernteam und ein erweitertes Team gebildet werden. Weiterhin gibt es nicht nur die formellen Beziehungen, sondern auch vielfältige informelle Kontakte/Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

“Das Projektteam stellt ein System dar, da die einzelnen Teammitglieder verschieden und miteinander vernetzt sind. Die Verbindungslinien zeigen visualisiert die formellen und informellen Beziehungen zwischen den Projektteammitgliedern auf. Formelle Beziehungen können der Austausch von Fachinformationen (z.B. Berichte, Mitteilungen, …) sein. Informelle Beziehungen können sich durch Hobbys, gemeinsame Gesprächsthemen oder Sympathie auf der emotionalen Ebene bilden” (Eisenschink 2014).

Es ist offensichtlich, dass auch die informellen Beziehungen zum Erfolg eines Projekts beitragen. Bei rein digital durchgeführter Zusammenarbeit kommt es allerdings auf dieser Ebene zu reduzierten Beziehungen durch das verwendete Medium. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagen die Neurowissenschaften dazu. Weitere Blogeiträge zum Stichwort “Team”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Emotionale Ansteckung in Teams – was ist darunter zu verstehen?

Image by Steve Cliff from Pixabay

Emotionen spielen in allen Bereichen ein wichtige Rolle. Beispielsweise beeinflussen Emotionen auch die Handlungen (die Handlungsfähigkeit) von Personen, Gruppen/Teams und ganzen Organisationen. Es ist daher gut, sich zunächst einmal klar zu machen, was unter Emotionen verstehen sollte, verstehen kann: Dazu gibt es die unterschiedlichsten, und somit keine einheitlichen, Definitionen.

“Oft werden Emotionen innerhalb der Sozialpsychologie allerdings als ´bewusstes, subjektives und zugleich relativ kurz dauerndes Phänomen mit bestimmten körperlichvegetativen, mimisch-expressiven und neurophysiologischen ‚Begleiterscheinungen verstanden“ (Ciompi 2003: 63, zitiert in Eichmann (2014): Vorsicht, ansteckend! Emotionen in Teams aus sozialpsychologischer Perspektive, Soziologiemagazin 02/2014).

In Projektteams beispielsweise beeinflussen sich die verschiedenen persönlichen Emotionen und wirken auf das gesamte Team. Die Autorin erwähnt in diesem Zusammenhang die emotionale Ansteckung in Teams. Gemeint ist damit ein emotionaler Zustand, “der durch den wahrgenommenen Emotionsausdruck einer anderen Person hervorgerufen wird und diesem hinsichtlich seiner Qualität gleicht (vgl. Lishner et al. 2008: 226, zitiert ebd.). Es ist gut, wenn sich einzelne Teammitglieder über die Wirkungen und Wechselwirkungen ihrer Emotionen bewusst sind. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagt die Neurowissenschaft dazu.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was sind die Grundbedingungen für die Entfaltung von Selbstorganisation von Teams?

Um die Komplexität im persönlichen, aber auch organisationalen Umfeld zu bewältigen ist mehr Selbstorganisation nötig. Es handelt sich dabei nicht um eine Art von Laissez-fair, sondern um eine Art der Organisation, die an verschiedene Bedingungen geknüpft ist. Diese Grundbedingungen für Selbstorganisation von Teams wurden von Eoyang (2002) beispielsweise wie folgt beschrieben (zitiert in Kaltenecker (2018): Selbstorganisierte Teams führen):

Eine Grenze, die das System umfasst und seine Identität definiert (im Original C für containing boundary). Einfach gesagt gibt es kein klares »Selbst« ohne eine definitive Abgrenzung von »Anderen«. In Unternehmen erfolgt diese Abgrenzung beispielsweise durch richtungsweisende Missionen, explizite Regeln oder eindeutige Entscheidungsrichtlinien

Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung, Alter, Geschlecht oder kulturellem Hintergrund (im Original D für differences). Eingespielte Teams wissen, wie sie ihre Diversität am besten einsetzen

Ein offener Austausch sowohl innerhalb des Teams als auch im Wechselspiel mit dem Umfeld (im Original E für exchange).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hackmans Authoritätsmatrix zeigt den Weg zu mehr Selbstorganisation in Projektteams auf

Hackman (2002) mit eigenen Ergänzugen KANBAN, SCRUM und HOLOKRATIE

Das aktuelle Umfeld von Organisationen wird immer komplexer. Es ist daher erforderlich, von der bisher üblichen fremdorganisirten Arbeit, zu mehr selbstorganisierter Arbeit zu kommen. Selbstorganisation ist dabei die Antwort auf diese steigende Komplexität auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Nachfolgend soll die Selbstorganisation auf Teamebene (Projektteams) näher betrachtet werden.

Die Hackman Autoritätsmatrix (Hackman 2002) zeigt dabei die unterschiedlichen Bereiche der Managementverantwortung und die möglichen Bereiche der Teamverantwortung. Ich habe die ursprüngliche Grafik mit KANBAN, SCRUM und Holokratie ergänzt, um gleich den Bezug zu möglichen Vorgehensmodellen herzustellen.

Praktisch können Sie diesen Weg mit Delegation Poker unterstützen. Dabei werden kleine Situationen aus dem Kontext der Organisation beschrieben, die von dem Management beurteilt werden sollen. Jeder Manager hat dabei verschiedene Karten zur Verfügung die es ihm ermöglichen, zwischen den beiden Polen “Entscheidet der Manager alleine” und “Das Team entscheidet das alleine” zu entscheiden. Es ist dabei interessant, die verschiedenen Argumente auszutauschen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum klappt die cross-funktionale Zusammenarbeit oft nicht?

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.

In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:

“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).

Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:

– Keep it small.
– Maintain long-term relationships with regular teams.
– Strengthen people skills.
– Drive team diversity, deliberately select people who think differently.
– Establish a single growth culture.
– Reinforce psychological safety and accountability.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilenz-Selbsttest!

Es ist schon nicht ganz einfach in diesen turbulenten Zeiten persönlich widerstandsfähig und handlungsfähig zu bleiben. Diese Resilenz dann auch auf der Teamebene, auf der Ebene der Organisation und auch auf der Ebene des Netzwerks (Unternehmensnetzwerk) zu erreichen, ist dann schon hohe Kunst. In diesem Beitrag möchte ich mich darauf beschränken, eine Möglichkeit aufzuzeigen, die Sie auf der Teamebene nutzen können, z.B. in Projektteams.

“Teams in dynamischen und unsicheren Umfeldern müssen für diesen Einsatz gewappnet sein. Projektleiter, Führungskräfte, Projektmanagement-Office, Personalentwickler etc. sollten die Projektteams ideal unterstützen und gut darauf vorbereiten, wenn es mal kritisch werden sollte. Die Projektteams sollen stark, flexibel, widerstands- und handlungsfähig, kurzum ´resilient´ gemacht werden. Es ist unanständig, anderen zu sagen, sie müssten mal agiler oder resilienter sein. Dies wäre in etwa gleichzusetzten mit dem Anspruch ´Sei perfekt!´. Die sieben Resilienzfaktoren nach KANOSSA (Sasse 2018a) sind ein Indiz für hohe Resilienz im Team:

Kohärenz
Akzeptanz
Netzwerkorientierung
Optimismus
Selbstwahrnehmung
Selbstregulierung
Ausrichtung

Mit Hilfe des Resilienztests nach KANOSSA können Sie die Resilienz in Ihrem Projektteams reflektieren und projektspezifisch Interventionen und Trainings auswählen, mit denen Sie Ihr Team unterstützen und mit Resilienz impfen (Sasse 2018b)” (Mezick et al. 2019:210).

Zu diesem Thema gibt es ein EU-Projekt mit vielen Informationen/Guidelines usw. zum Thema. Damit können Sie sich und anderen helfen, mit dem turbulenten Umfeld besser zurechtzukommen. Fangen Sie einfach bei sich selbst mit diesem Resilenz-Selbsttest (PDF) an – viel Spaß! Siehe dazu auch

Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen, wie z.B. der Stacey-Matrix. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die optimale Teamgröße beträgt 4.6 Personen

Wenn in Projekte gearbeitet wird bedeutet das, dass mehrere Personen koordiniert auf ein Ziel hinarbeiten. Dabei stellt sich immer wieder die Frage, wie viele Personen sollten sinnvoll zusammenarbeiten, damit sich jeder einbringen kann? Aus der Kommunikation ist bekannt, dass es oftmals hilfreich ist, wenn nicht mehr als 5-7 Personen zusammen kommunizieren. Bei einer größeren Anzahl von Personen sollte das Zusammentreffen moderiert werden. In dem Guide Scrum@Scale 2019 findet man zur Frage der optimalen Teamgröße eine überraschend konkrete Zahl.

“Während der Scrum Guide die optimale Teamgröße als drei bis neun Personen definiert (Anmerkung Robert Freund: Im Scrum Guide 2020 ist die Teamgröße maximal 10 Personen), haben Harvard-Untersuchungen festgestellt, dass die optimale Teamgröße 4.6 Personen beträgt. (Fußnote 1). Experimente mit hochperformanten Scrum Teams haben wiederholt gezeigt, dass vier oder fünf Personen die optimale Größe ist. Für eine lineare Skalierbarkeit ist es wesentlich, dass dieses Muster für die Gesamtzahl von Teams in einem SoS (Scrum of Scrums) beibehalten wird. Deswegen wurden in diesem wie in den folgenden Diagrammen Fünfecke ausgewählt, um ein fünfköpfiges Team darzustellen. Diese Diagramme sollen nur als Beispiele dienen, Ihr eigenes Organisationsdiagramm kann stark hiervon abweichen.” (Scrum@Scale Guide 2019: 8). Fußnote: Sutherland, Jeff and Schoonheim, Guido and Rustenburg, Eelco and Rijk, Maurits, “Fully distributed scrum: The secret sauce for hyperproductive offshored development teams”, AGILE’08. Conference, IEEE: 339-344, 2008.

In den von uns entwickelten Blende Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Themen ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager (IHK) startet am 13.01.2016 in Köln

projektmanager-ihk-neu-300Es geht wieder los: Am Mittwoch, den 13.01.2016 startet der erste Blended Learning Lehrgang Projektmanager (IHK) in Köln. Auch in diesem Jahr gibt es wieder ein ausführliches Update des Konzepts, inkl. der Teilnehmerunterlagen und der Onlineinhalte. Ich bin gespannt, wie das Update 2016 bei den Teilnehmern ankommen wird. Sollten Sie an dem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie Informationen auf unserer Lernplattform.

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Wissensbilanz – Made in Germany: Klarheit in drei Tagen?

unternehmermagazin-04-2007.jpgIm Unternehmermagazin 04-2007 weist Kai Alwert unter der Überschrift “Klarheit in drei Tagen” auf die Notwendigkeit neuer Instrumente zur Darstellung und Bewertung des Intellektuellen Kapitals hin. Darüber hinaus macht Herr Alwert aber auch kein Hehl daraus, dass der Weg in die Wissensökonomie für viele Unternehmen noch weit ist. Dennoch glaube ich, dass es viele Ankerpunkte in den Unternehmen (Leitfaden) gibt, um einen sytematischeren Umgang mit der Ressource Wissen zu betreiben. Die Überschrift “Klarheit in drei Tagen” ist aus meiner Erfahrung irreführend und eher als Marketinggag zu verstehen, denn es dauert insgesamt länger als drei Tage, um eine Wissensbilanz – Made in Germany zu erstellen. Kai Alwert meint dabei möglicherweise die drei Workshops. Wenn dem so ist, sollte man das auch deutlich machen. In der gleichen Ausgabe des Unternehmermagazins findet man auf den Seiten 20-23 ein Interview mit Gunnar Lohmann-Hütte (Überschrift: Wichtige “weiche” Faktoren), der die Wissensbilanz – Made in Germany für ein Unternehmen in der Stahlbranche umgesetzt hat: “Die Wissensbilanz war inklusive der Vorarbeit in den Workshops in drei Monaten gemacht”. Weiterhin hebt Herr Lohmann-Hütte hervor, dass die Qualität der Wissensbilanz – Made in Germany von dem Projektteam und dem Moderationsprozess abhängt. Das deckt sich genau mit meinen praktischen Erfahrungen.