Das Umfeld verändert sich turbulent, sodass die Komplexität in allen Bereichen zunimmt. Die Antwort auf diese Entwicklung ist in vielen Bereichen immer mehr Informationstechnologie (Digitalisierung). Diese Systeme haben selbst ein großes Maß an Selbst-Steuerung, was die ganze Situation nicht einfacher macht, und zu einem Kontrollparadox führt.
“Es entsteht hierdurch jedoch folgendes Kontrollparadox: Die Überforderung durch Komplexität wird mit hochkomplexen Technologien der Selbst-Steuerung beantwortet, die ihrerseits nicht mehr unmittelbar, d.h. von einem Zentrum her zu kontrollieren sind. Begriffe wie navigieren, Suchmaschine, Link oder surfen verweisen auf neuartige Formen des Umgangs mit hochkomplexen Informationssystemen, die tiefgreifende Veränderungen im Kontrollbewusstsein verlangen. Auch die modische Überbetonung von Konzepten selbstorganisierten und selbstgesteuerten Lernens und ihre Affinität zu medientheoretischen Konzepten erhalten aus den hochkomplexen Kommunikationszusammenhängen ihr Motiv” (Schäffter, Ortfried (2023:15): Netzwerke(n) in der Erwachsenen- und Weiterbildung. Begriffsdefinition, Perspektiven und Voraussetzungen. In: Magazin erwachsenenbildung.at. Das Fachmedium für Forschung, Praxis und Diskurs. Ausgabe 48, 2023).
Interessant ist der Hinweis auf das selbstorganisierte und selbstgesteuerte Lernen, da hier die Affinität zu medientheoretischen Konzepten angesprochen wird. Diese Form des Lernens hat ihre Bedeutung (Siehe dazu auch Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition), doch sollten die Medien nicht überbetont, sondern angemessen eingesetzt werden.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Da sich das Umfeld von Organisationen turbulent ändert, die Vernetzung und damit verbunden, die Komplexität in allen Bereichen zu nimmt, wird immer deutlicher, dass mehr “Selbstorganisation” auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk) erforderlich ist. Dabei wird der Begriff “Selbstorganisation” so verwendet, als ob jeder wüsste, was damit gemeint ist. Moderne Konzepte der Selbstorganisation gibt es in vielen naturwissenschaftlichen Bereichen, doch ist in sozialen Systemen wie Organisationen wichtig, dass auch eine menschlich-soziale Selbstorganisation entwickelt werden muss.
“Moderne Konzepte der Selbstorganisation werden u. a. angeboten in der Theorie dissipativer Strukturen (Prigogine – Chemie), der Theorie der Synergetik (Haken – optische Physik), in Chaostheorien (Lorenz – Meteorologie), in systemtheoretisch-kybernetischen Ansätzen (v. Förster), in den Theorien der Autopoiese und Selbstreferentialität (Maturana – Neurobiologie), die vor allem in naturwissenschaftlichen Konzepten der Selbstorganisation entwickelt wurden. Die Schlüsselfrage ist die nach dem Entstehen und der Aufrechterhaltung und Ausdifferenzierung von Ordnung. In der menschlich-sozialen Selbstorganisation vereinigt sich dagegen naturwissenschaftlich zu konstatierende Komplexität und subjektive Intentionalität der sozial Handelnden. In den 80er Jahren begannen Sozialwissenschaftler wie Luhmann, Arnold, Probst oder Baitsch die Erkenntnisse auf die Sozialwissenschaften und deren Problemstellungen zu übertragen” (Kirchhöfer 2004:73-74).
Diese weitere Komponente der Selbstorganisation, die subjektive Intentionalität des sozial Handelnden, kommt mir in den verschiedenen Diskussionen zu kurz und reduziert das Konstrukt “Selbstorganisation”, was der gesamten Thematik nicht angemessen erscheint. Ich tendiere daher dazu, “Selbstorganisation” in diesem Sinne mit dem Konstrukt “Kompetenz” zu verbinden (Siehe Erpenbeck/Heyse) und Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum Gruppe, Organisation und Netzwerk zu betrachten (Kompetenzmanagement).. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist scheinbar offensichtlich, dass “Wissen” in unserer heutigen Gesellschaft immer wichtiger wird. Zum “Wissen” gehören dabei auch “Daten” und “Informationen”, die heute durch moderne Technologie bereitgestellt werden . Der Umgang mit den vielschichtigen Facetten von “Wissen” (implizites/explizites Wissen, Prozedurales Wissen, Träges Wissen usw.) kann mit Hilfe der drei Dimensionen Mensch-Organisation-Technik (MOT-Modell) beschrieben werden. Allerdings gibt es auch andere Perspektiven auf diese Entwicklung. Eine davon soll hier beispielhaft erwähnt werden:
Es gibt in der Literatur der Erwachsenenbildung weitgehende Übereinstimmung, dass die Verfügbarkeit über Wissen keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung darstellt und eine komplexere Kategorie benötigt wird” (Kirchhöfer 2004:62).
Hier wird angedeutet, dass “Wissen” als alleinige Ressource nicht zu kreativen, neuartigen Anwendungen führt. Neben “Wissen” ist daher eine komplexere Kategorie erforderlich, die in dem Konstrukt “Kompetenz” als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu finden ist.
“Disposition bezeichnet [hier] die zeitlich stabile Gesamtheit der zum jeweiligen Zeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zur psychischen Regulation der Tätigkeit” (ebd. S. 61).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.
“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.
Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).
Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.
Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wir alle wissen und merken es tagtäglich, dass die Digitalisierung in allen Bereichen der Gesellschaft fortschreitet. Im privaten Bereich und in wirtschaftlich geprägten Organisationen geht diese Entwicklung oftmals recht schnell, in den Verwaltungen könnte es in vielen Bereichen etwas schneller gehen. Um die Veränderungen zu bewältigen, benötigen Menschen in allen Bereichen entsprechende Kompetenzen, die in Bezug auf die Digitalisierung “Digitale Kompetenzen” genannt werden – es ist eben heute alles digital, oder? Dabei stelle ich mir die Frage, können Kompetenzen digital sein, oder ist der Begriff ein wenig irreführend? Um das herauszufinden, sollten wir uns erst einmal klar machen, was wir unter Kompetenzen verstehen, denn es gibt eine sehr große Anzahl an Kompetenz-Konstrukten (Beispiel).
Meine Überlegungen sind dazu (kurz dargestellt) wie folgt: Die Soziologen nennen die gesellschaftliche Modernisierung schon lange Reflexive Modernisierung, deren Eigenschaften u.a. Entgrenzung (z.B. von Arbeit), Kontingenz usw. sind (Ich erspare Ihnen hier eine ausführliche Auflistung). Worauf ich hinaus will ist, dass Menschen in so einem Umfeld in der Lage sein sollten, Situationen zu bewältigen. Ich möchte hier den Begriff “bewältigen” noch einmal hervorheben, da es nicht darum geht die komplexen, kontingenten usw. Situationen zu beherrschen, denn das geht nicht. Die Bewältigung enthält somit im Vergleich zur Beherrschung oder zur Verzweiflung eine positive Komponente. Auf Grundlage dieser Überlegungen bin ich zu den Einschätzungen von Erpenbeck/Heyse gekommen, die für die Beewältigung erforderlichen Eigenschaften als Kompetenz im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen beschreiben. Ähnliche Überlegungen habe ich nun in der aktuellen Dissertation Derya Catakli (2022): Verwaltung im digitalen Zeitalter. Die Rolle digitaler Kompetenzen in der Personalakquise des höheren Dienstes gefunden. Dabei wird auch auf die im Titel des Blogbeitrags erwähnte Frage eingegangen.
“Entsprechend der hier genutzten Kompetenzdefinition sind digitale Kompetenzen diejenigen Selbstorganisationsdispositionen, die für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit in digitalen Kontexten nutzbar gemacht werden können und das Individuum in der digitalen Gesellschaft zum selbstorganisierten, kreativen und lösungsbezogenen Umgang mit digitalen Technologien unter Berücksichtigung transdisziplinärer Erkenntnisse befähigen. Kompetenzen, die zwar im digitalen Zeitalter ebenfalls zunehmend wichtiger werden, aber nicht ausschließlich im digitalen Kontext benötigt werden, bleiben in der weiteren Bearbeitung unberücksichtigt” (ebd. S. 84).
Wenn wir also statt “Digitale Kompetenzen” besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten” nutzen wird deutlicher, dass es immer um einen Teilbereich von Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) geht und weitere Kompetenzen im Zusammenspiel zur komplexen Problemlösung erforderlich sind. Dabei wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch.
Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich mich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit Selbstorganisation und damit auch mit Kompetenzen auseinandergesetzt habe. Am Beispiel der Konvergenzthese habe ich aufgezeigt, dass es einen betriebswrtschaftlichen Ansatz gibt (Ressource based), der eher Top Down angelegt ist, und dass es einen eher pädagogischen Ansatz gibt (Selbstorganisiertes Lernen), der eher Bottom Up vorgeht. Was aus meiner Sicht fehlte, war ein ebenenübergreifender Ansatz (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk), der die oben genannten Perspektiven integriert. Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisationn und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer mehr zu komplexen Aufgabenstellungen, die nicht mehr alleine, sondern in einem Team gelöst werden müssen (Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede). Die Antwort auf eine zunehmende Komplexität ist, mehr Selbstorganisation zuzulassen: Von der fremdorganisierten Arbeit zu einer eher selbstorganisierten Arbeit. Doch wie kann das umgesetzt werden? Im klassischen Projektmanagement kann beispielsweise immer mehr Selbstorganisation bei der Bearbeitung der Arbeitspakete zugelassen werden. Im aktuell gültigen Scrum Guide 2020 wird für das Scrum Rahmenwerk empfohlen mehr Selbstorganisation zuzulassen – es wird sogar von Selbstmanagement gesprochen. Untersuchungen zeigen hier wohl ein Verständnisproblem.
“Selbstorganisation ist weder in klassischen Projektmanagementansätzen noch bei agilem Projektmanagement ein Selbstläufer. Sie bleibt auch hier voraussetzungsreich – umso mehr, je mehr Aufgaben und Befugnisse in Selbstorganisation bewältigt werden müssen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die agilen Methoden und Instrumente allein hierfür nicht ausreichen. Sie schaffen einen hilfreichen formalen Rahmen, der jedoch täglich mit praktischem Arbeitshandeln „gefüllt“ werden muss. Welche gesamtbetrieblichen Bedingungen hierfür vorhanden sind, ist entscheidend dafür, wie effektiv die Methoden und Instrumente genutzt werden können” (Neumer, J.; Nicklich, A. 2021:36). Bei einem eher hybriden Projektmanagement gibt es noch gar keine Empfehlungen.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Veränderungen in der heutige Arbeitswelt sind offensichtlich. Neue Technologien sind dabei ein wichtiger Treiber für Transformationsprozesse. In diesem Umfeld kommt einem modernen Kompetenzmanagement ein besonders wichtige Bedeutung zu.
“Wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bewältigung aktueller Veränderungen ist vor diesem Hintergrund ein strategisches Kompetenzmanagement, das sich zunehmend zu einem zentralen Handlungsfeld in der Digitalisierung entwickelt. Für Unternehmen wird die permanente und in die Arbeit eingebettete Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeitenden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Hierfür werden neue Ansätze und digitale Werkzeuge benötigt, um Kompetenzanforderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend schnell aufzubauen (vgl. Fraunhofer-Gesellschaft 2018). Das Personalmanagement braucht neue Mechanismen und Instrumente, um Trends zu erkennen sowie zukünftige Kompetenz aufbauen zu können. Dazu könnte z.B. ein »Steuerungscockpit« für Mitarbeitende zur persönlichen Weiterentwicklung dienen, in dem die Frage danach, was zukünftig gekonnt werden muss, gestellt und bearbeitet wird. Für die Ausgestaltung solcher Instrumente besteht Forschungsbedarf. In diesem Zusammenhang sollten Angebote zur Weiterqualifizierung systematisch in die Bildungsarbeit in Unternehmen integriert werden, da in ihr eine hohe Relevanz für den langfristigen Unternehmenserfolg gesehen wird” (Bauer et al. (2019: Arbeit in der digitalisierten Welt. Stand der Forschung und Anwendung im BMBF-Förderschwerpunkt. Transwork-Broschüre) | PDF.
Doch wie kann ein strategisches Kompetenzmanagement aussehen? Mein Vorschlag ist, sich erst einmal auf eine “Arbeitsdefinition” für den Begriff ´Kompetenz´ zu konzentrieren. Aus meiner Sicht ist der Vorschlag von Erpenbeck/Heyse angemessen, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition zu sehen. Weiterhin ist Kompetenz von Qualifikation abzugrenzen. Der nächste Schritt ist, die verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) für ein strategisches Kompetenzmanagement einzubeziehen. Dabei ist wichtig, dass es hier eine betriebswirtschaftliche (Top Down) und eine pädagogisch/psychologische Herangehensweise gibt. Diese in einem strategischen Kompetenzmanagement zu integrieren habe ich in meinem Buch beschrieben. Siehe dazu Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Sie die benötigten Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Workplace Learning Report 2022 (PDF) macht unter anderem noch einmal deutlich, wie wichtig die Weiterbildung heute ist, und in Zukunft auch weiter sein wird:
“In Organisationen weltweit hat die Pandemie Makrotrends wie die digitale Transformation und wachsende Kompetenzlücken vorangetrieben und Beschäftigte und Unternehmen dazu gezwungen, zu überdenken, wie und wo sie arbeiten und was sie zur Arbeit bewegt (…). Unternehmen, die kontinuierliche Weiterbildung wertschätzen, werden diejenigen sein, die uns für die Zukunft erfolgreich aufstellen.”
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) nutzen wir moderne Möglichkeiten der Kompetenzentwicklungen in hybriden Lernsettings. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff “Motivation” ist schillernd und interessant zugleich, da es für die verschiedenen Aspekte der Motivation in einem fremdorganisierten Umfeld andere Schwerpunkte gibt, als in einer selbst-organisierten beruflichen Umgebung (Kompetenzmanagement).
Da Selbstorganisation ein wichtiger Bestandteil ist, Komplexität zu bewältigen, kommt dem Selbstmanagement – und indirekt damit auch der Selbst-Motivation – eine große Bedeutung zu. Diese intrinsische Motivation unterscheidet sich dabei von extrinsischen Impulsen, doch ist oft unklar, welche Gestaltungsmerkmale eine intrinsische Motivation bewirken. Dazu habe ich bei Mields eine gute Beschreibung gefunden:
“Auf Basis der Arbeiten von Emery (1974), Cherns (1976) und Emery und Thorstud (1976, 1982) nennt Ulich sieben Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe (Ulich, 1991:161)” zitiert in Mields (2009:123).
