Buyl et al. (2024): Large Language Models Reflect the Ideology of their Creators

In dem Blogbeitrag Digitale Souveränität: Europa, USA und China im Vergleich wird deutlich gemacht, dass Europa, die USA und China unterschiedliche Ansätze bei dem Thema Digitale Souveränität haben. Diese grundsätzlichen Unterschiede zeigen sich auch in den vielen Large Language Models (Trainingsdatenbanken), die für KI-Anwendungen benötigt werden.

Es wundert daher nicht, dass in dem Paper Buyl et al. (2024): Large Language Models Reflect The Ideology of their Creators folgende Punkte hervorgehoben werden:

“The ideology of an LLM varies with the prompting language.”

In dem Paper geht es um die beiden Sprachen Englisch und Chinesisch für Prompts, bei denen sich bei den Ergebnissen Unterschiede gezeigt haben.

“An LLM’s ideology aligns with the region where it was created.”

Die Region spielt für die LLMs eine wichtige Rolle. China und die USA dominieren hier den Markt.

“Ideologies also vary between western LLMs.”

Doch auch bei den “westlichen LLMs” zeigen sich Unterschiede, die natürlich jeweils Einfluss auf die Ergebnisse haben, und somit auch manipulativ sein können.

Die Studie zeigt wieder einmal, dass es für einzelne Personen, Gruppen, Organisationen oder auch Gesellschaften in Europa wichtig ist, LLMs zu nutzen, die die europäischen Sprachen unterstützen, und deren Trainingsdaten frei zur Verfügung stehen. Das gibt es nicht? Doch das gibt es – siehe dazu

Open Source AI: Nun gibt es endlich eine Definition – und damit interessante Erkenntnisse zu OpenAI und Co.

Open Source AI-Models for Europe: Teuken 7B – Training on >50% non English Data.

Open Source AI: Common Corpus als größte offene Trainingsdatenbank veröffentlicht.

Open Source: Nextcloud-Assistent und Künstliche Intelligenz (KI).

Henry Chesbrough über die Zukunft von Open Innovation

Wenn es um Open Innovation geht, wird meistens die Veröffentlichung von Henry Chesbrough aus dem Jahr 2003 genannt: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology.

Dabei stellt Chesbrough dar, wie sich der bisher geschlossene Innovationsprozess (Closed Innovation) immer mehr öffnet. indem Organisationen für den dazugehörenden Wissensfluss (neue) technologische Möglichkeiten einsetzen (Abbildung). Darüber hinaus hatte Chesbrough bei seiner Veröffentlichung seinen Fokus auf Großunternehmen gelegt, und entsprechende Beispiele beschrieben. Nach mehr als 20 Jahren hat Henry Chesbrough nun einen sehr lesenswerten Artikel veröffentlicht:

Chesbrogh, H. (2024): Open Innovation: Accomplishments and Prospects for the Next 20 Years, in: California Management Review, Volume 67, Issue 1, November 2024, Pages 164-180 | Link

Der Beitrag zeichnet die Entwicklungslinien von Open Innovation für Organisationen noch einmal nach, und ordnet diese ein. Ich habe hier absichtlich “für Organisationen” ergänzt, da das Verständnis von Open Innovation nach Chesbrough auf ein offeneres Business Model von Organisationen abzielt.

Dieser Hinweis ist deshalb wichtig, da es auch eine andere Perspektive auf Open Innovation gibt, und zwar die von Eric von Hippel. Siehe dazu von Hippel, E. (2005): Democratizing Innovation und von Hippel, E. (2017): Free Innovation. Dieser Blick ist eher Bottom-Up gerichtet, da er davon ausgeht, dass jeder Mensch in seinem täglichen Umfeld Möglichkeiten sieht, innovativ zu sein. Mit Hilfe neuer Technologien wird es fast jedem möglich sein, Innovationen zu entwickeln und anzubieten – entweder kommerziell oder frei nutzbar für andere Menschen.

Abschließend möchte ich Open Innovation auch noch mit den größeren gesellschaftlichen Entwicklungen der Modernisierung in Verbindung bringen. ein Ergebnis von Entgrenzungstendenzen, die sich aus der Reflexiven Modernisierung ergeben haben. Dabei handelt es sich um einen Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung.

Siehe dazu auch meine verschiedenen Veröffentlichungen zu Open Innovation, beispielsweise

Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer

Open Source AI: Besser für einzelne Personen, Organisationen und demokratische Gesellschaften

Adobe: AI (Artificial intelligence) AI management and support technology in the Business plan marketing success customer. AI management concept.

Die bekannten KI-Anwendungen (AI Apps) wie ChatGPT, Gemini usw. dominieren den Markt und setzen durch schnelle Neuerungen (Updates) Standards bei der Performance. Solche Angebote können als closed-source Large Language Models (LLMs) bezeichnet werden. Die Nutzung wird dabei durch wenig Transparenz bei den verwendeten Daten und durch immer mehr kostenpflichtige Angebote “erkauft”.

Diese schnelle Abhängigkeit von der jeweiligen Funktionsweise der verwendeten KI-Apps führt bei einem Wechsel – beispielsweise zu Open Source AI – zu erhöhten Switching Costs. Diesen Effekt nutzen die kommerziellen Anbieter, um ihr Geschäftsmodell weiter zu etablieren und zu kommerzialisieren.

Open Source AI (Definition) bedeutet u.a. die Transparenz bei den Trainingsdaten zu schaffen, und den Zugang für jeden zu ermöglichen. Meine Auffassung ist, dass Open Source AI in Zukunft für Privatpersonen, Organisationen und demokratische Gesellschaften besser ist. Siehe dazu Digitale Souveränität: Europa, USA und China im Vergleich.

Diese Ansicht wird auch von wissenschaftlichen Forschungen zu dem Thema gestützt. Eine aktuelle Veröffentlichung von Manchanda et al. (2024) beschreibt die Zusammenhänge wie folgt:

Closed-source LLMs continue to lead in performance, leveraging proprietary datasets and significant computational investments to excel in tasks requiring advanced generative abilities, multi-step reasoning, and broad generalization. However, their success comes at the cost of limited transparency and restricted accessibility, which creates challenges for external validation and replication.

The closed-source approach also consolidates resources and technological power within a few institutions. In so doing, it poses barriers to equitable AI development and raising concerns about reproducibility of outcomes and organizational accountability. By contrast, open-source LLMs emphasize accessibility and collaborative development. While these models often trail closed-source systems in absolute performance, they have made significant progress in narrowing the gap through methods such as Low-Rank Adaptation (LoRA) and quantization. These strategies enable efficient, competitive outcomes even in resource-constrained environments. By utilizing diverse datasets across languages and contexts, open-sourcemodels demonstrate their capacity to address realworld challenges with inclusivity. This democratic ethos has already empowered researchers and developers globally, and is likely to continue to do so” (Manchanda et al 2024).

Siehe dazu ausführlicher

Open Source AI Definition

Open Source AI-Models for Europe: Teuken 7B – Training on >50% non English Data

Open Source AI: Common Corpus als größte offene Trainingsdatenbank veröffentlicht

Worin unterscheiden sich “Trends” und “Treiber”?

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Wenn es um die Beschreibung des Umfeldes von Organisationen oder Branchen geht, fallen oft die Begriffe “Trends” und/oder “Treiber“. Dabei ist oft nicht ganz klar, worin sich beide Begriffe unterscheiden. Eine gute Erklärung, natürlich mit verschiedenen Quellenangaben, habe ich hier gefunden:

“Im Vergleich zu Trends sind Treiber lokaler, weniger langlebig und wirken sich direkter auf Geschäftsmodelle, Arbeitsprozesse, Technologien, Beschäftigung sowie auf Beschäftigte und deren Kompetenzen aus (vgl. Proff 2021; Hünniger et al. 2022, S. 4). In der Regel resultieren Treiber aus Trends und können von einzelnen Akteuren und Akteurinnen oder Organisationen bis zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Automatisierung, Elektromobilität, Elektrifizierung, Vernetzung, Industrie 4.0-Anwendungen und Kreislaufwirtschaft werden als wesentliche Treiber der Transformation im Automobilsektor beschrieben (vgl. Kaul et al. 2019; Kempermann et al. 2021; Lichtblau et al. 2021; Herrmann et al. 2023)” (Berger et al. (2024), in Jennewein et al. (Hrsg.) (2024)).

Natürlich sollte eine Organisation die langfristigen Trends beobachten. Mehr oder weniger beeinflussbar sind allerdings eher Treiber, die direkter in der Organisationsstruktur berücksichtigt werden können.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Unternehmen: Von der Strukturdominanz zur Prozessdominanz

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Aktuell sieht es in vielen Unternehmen noch so aus, dass die Struktur (Aufbauorganisation) die Prozesse (Ablauforganisation) bestimmt und dominiert. Etwas überzogen formuliert: Die Prozesse werden an die Struktur angepasst. In Zeiten der Digitalisierung wird manchmal sogar krampfhaft versucht, die Prozesse so zu digitalisieren, dass die Struktur nicht verändert werden muss.

Das kann auf Dauer nicht gut gehen, denn das Umfeld verändert sich sehr dynamisch und erfordert teilweise ganz neue Prozesse in Unternehmen, die manchmal wenig oder sogar keine Struktur benötigen, da diese digitalen Prozesse beispielsweise über Plattformen von Kunden/Bürger usw. selbst durchgeführt werden. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

“Mit dem Wissen über Prozesse und Strukturen des biologischen Lebens, der Zellen, der DNA, etc. nähern sich die Prozesse und Strukturen vieler Unternehmen der Prozessdynamik des evolutionären Lebens an. Aber die Mehrheit der Unternehmen hat diesen Weg noch nicht eingeschlagen und verharrt immer noch zu sehr auf der Strukturdominanz. Einen neuen kräftigen Schub zu mehr Prozessdominanz wird die Digitalisierung in Verbindung mit künstlicher Intelligenz und Selbststeuerung erzeugen. Dies kann und wird vielfach zu umfassenden, z.T. sehr radikalen Veränderung der Energieprozesse und zu neuen dissipativen Strukturen von Unternehmen führen” (Zangl 2024, in Koller et al. 2024: Die Zukunft der Grenzenlosen Unternehmung).

Wenn sich Unternehmen also stärker an dem Umfeld orientieren, werden sie sich zwangsläufig immer mehr an die evolutionäre Prozessdynamik anpassen. Das wiederum wird dazu führen, dass es zu einer deutlichen Prozessdominanz kommen wird. Darüber hinaus wird sich zeigen, ob bestehende Unternehmen in der Lage sind ihre Strukturen schnell anzupassen, ob für die aufgezeigte Entwicklung ganz andere Unternehmen benötigt werden.

Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

In einer Organisation sind Abläufe, Rollen und Strukturen festgelegt. So ein System kann sehr starr werden, wenn sich alle strikt an diese Vorgaben halten. Das System ist dann unflexibel und wenig robust gegenüber äußeren Veränderungen. Es ist in der heutigen Zeit (VUKA) wichtig, dass Organisationen in diesem Sinne resilient sind.

“Resilienz ist das Vermögen eines dynamischen Systems, sich erfolgreich Störungen anzupassen, die seine Funktion, Lebensfähigkeit oder Entwicklung bedrohen” (Masten 2016, zitiert in Hüsselmann 2024).

Die Abläufe (Prozesse), Rollen und Strukturen in Organisationen beweglicher, veränderbarer, adaptiver zu gestalten, ist ein erster wichtiger Schritt. Dabei kommt es allerdings nicht nur auf die organisatorischen Veränderungen (Organisation) und auf die technologische Unterstützung (Technik) dabei an, sondern auch auf die Menschen in diesem System (Mensch). Wie wichtig eine “Menschenorientierung” ist, wird im folgenden Text im Zusammenhang einen Projektportfoliomanagements (PPM) hervorgehoben:

“Die »Menschenorientierung« fordert daher, dass der Mensch immer im Zentrum des PPM-Systems bzw. der PPM-Organisation stehen sollte. Wenn diese menschliche Dimension vernachlässigt wird und stattdessen zu viel Fokus auf strikte Regularien und Prozesse gelegt wird, wird das System letztendlich wenig robust (resilient) oder sogar instabil (z. B. Fluktuation) und erfolglos werden. In der Konsequenz ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen klaren Richtlinien und menschenzentrierter Flexibilität erforderlich” (Hüsselmann 2024).

In der aktuellen Diskussion um neue technologische Möglichkeiten wie der Künstlichen Intelligenz, kommt dieser Aspekt manchmal etwas zu kurz. Siehe dazu auch Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektportfoliomanagement (PPM): Vom stabilitätsorientierten zum lean-adaptiven PPM

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Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.

Stabilitätsorientiertes PPMLean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management
– Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt
– Top-down-Zielsetzung
– Langzeitplanung und -budgetierung
– Langfristige Ressourcenallokation
– Projektbasierte Budgetierung
– Große und komplexe Projekte
– Wechselnde Projektteams


– Dezentralisiertes Management
– Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt
– Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung
– Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung
– Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation
– Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung
– Minimum Viable Projects
– Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)

In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.

Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch

Wie können Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement voneinander abgegrenzt werden?

Das Multiprojektmanagement organisieren – aber wie?

Multiprojektmanagement und das Triple-A-Projektportfoliomanagement

Multiprojektmanagement: Agile Praktiken auf der Portfolioebene

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was können Organisationen vom Orpheus Chamber Orchestra lernen?

Quelle: https://orpheusnyc.org/education-community/orpheus-leadership-institute

Wenn wir an Orchester denken, sehen wir einen Dirigenten und Musiker, bei denen die Rollen hierarchisch klar getrennt sind. Der Dirigent bestimmt (fast) alles und die Musiker versuchen, den Anforderungen gerecht zu werden. Falls ein Ton oder das Zusammenspiel nicht genau passt, korrigiert der Dirigent.

Als es noch keine großen Symphonieorchester gab, organisierten sich die Musiker z.B. in kleinen Kammerorchestern, durchaus selbst (Selbstorganisation).

Aufbauend auf dieser Tradition gab es auch bei größeren Ensembles in der Vergangenheit Entwicklungen, die Selbstorganisation bei Orchestern auch auf größere Einheiten zu übertragen. Ein Beispiel dafür ist das Orpheus Chamber Orchestra, das seit seiner Gründung im Jahr 1972 diesen etwas anderen Weg geht: Das Orchester setzt mehr auf Kollaboration und weniger auf einen (klassischen) Dirigenten. Dabei gibt es allerdings einige Prinzipien, die beachtet werden sollten:

(1) Denen Macht geben, die die Arbeit erledigen. (…)
(2) Ermutigen zu persönlicher Verantwortung. (…)
(3) Rollen klar definieren. (…)
(4) Führungsbefugnis aufteilen und rotierend zuordnen. (…)
(5) Die Zusammenarbeit auf einzelnen Ebenen fördern. (…)
(6) Zuhören lernen und reden lernen. (…)
(7) Konsens suchen (und ein kreatives Umfeld schaffen, das den Konsens fördert). (…)
(8) Leidenschaftliche Hingabe an die Arbeit.
Quelle: Seifter, H.; Economy, P. (2001:34-35): Das virtuose Unternehmen. Aktivieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mit der Methode des Orpheus Chamber Orchestra, des einzigen dirigentenlosen Orchester.

Durch die Veränderungen in unserem Umfeld (VUCA), haben auch größere Unternehmen gemerkt, dass eine fremdorganisierte hierarchische Organisationsstruktur nicht mehr angemessen ist . Mehr Selbstorganisation ist hier auch die Antwort auf mehr Komplexität.

Es war daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen bei dem Orpheus Chamber Orchestra nachgefragt haben, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Daraus ist dann sogar das Orpheus Leadership Institute entstanden.

“Orpheus provides a unique perspective on the practice of leadership that can unlock creativity, agility, and collaboration at your organization” (Qrpheus Leadership Institute).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Hybridisierung von Kompetenzen als zentrale Herausforderung

In vielen Blogbeiträgen haben wir erläutert, wie wichtig der Begriff “Kompetenz” in einem turbulenten und komplexen Umfeld ist. Es ist für Organisationen daher wichtig, ihr Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Hinzu kommen heute und in Zukunft noch die Anforderungen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz, die auch entsprechende Kompetenzen erfordern.

Je nachdem welche Historie ein Unternehmen hat, wird es daher entweder die KI-Dominanz oder auf der anderen Seite eher die menschliche Dominanz bei der Frage nach geeigneten Kompetenzen favorisieren. Wenn wir uns beide Extreme als Pole vorstellen wird klar, dass es dazwischen sehr viele Zwischenzustände gibt, bei denen technische (KI) und menschliche Kompetenzen zusammenwirken sollten. Eine solche Betrachtungsweise kann auch als Hybrides Kompetenzmanagement bezeichnet werden, das ein Kontinuum an Möglichkeiten bietet. Der folgende Text bezieht sich darauf, wie das im Rahmen von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement aussehen kann.

“Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten” (Reinhardt, K.; Feseker, M. 2024).

Die Autoren haben ein entsprechendes Kompetenzmodell entwickelt, auf das ich in den nächsten Blogbeiträgen eingehen werde. Man kann allerdings hier schon erkennen, dass sich diese Betrachtung von hybriden Kompetenzen im Projektmanagement von den üblichen Kompetenzrahen wie der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) unterscheidet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wissenskompetenz als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften?

Der neue Wissensbegriff deutet an, dass viele verschiedene Wissensfragmente zusammengeführt, und kontextspezifisch (domänenspezifisch) bewertet werden müssen. Diese Kompetenz – verstanden als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse 2007 und Erpenbeck/von Rosenstiel 2007) – kann als Wissenskompetenz bezeichnet werden.

Wissenskompetenz schließlich umfasst die Fähigkeiten zur Recherche und Auswertung (Prüfung und Beurteilung) sowie zum Management, zur Einordnung und zum Mitteilen von Wissen und Informationen. Erst wer über diese Kompetenz verfügt, kann sich sicher und selbstlernend durch den Dschungel der Informationsflut und der sich beständig verändernden Wissensstände (insbesondere in der eigenen Domäne) bewegen. Die Wissenskompetenz kann als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften mit ihren sich extrem verkürzenden Halbwertzeiten des Wissens angesehen werden (vgl. Arbesman 2012)” (Arnold 2017:116).

In der Zwischenzeit zeigen uns die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, dass viele Arbeiten von entsprechenden Apps übernommen werden können. Die sozialen Dimensionen in der jeweiligen beruflichen Domäne mit ihren Vernetzungen und emotionalen Zuständen müssen von Menschen zusätzlich mit beachtet. und somit mit bewertet werden.

Nicht nur auf der individuellen Ebene (Mensch) spielt das eine Rolle. Hinzu kommen noch die Ebenen Gruppe (Team), Organisation und Netzwerk. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.