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Die Welt: Nur die agilen werden überleben

Das Wissen der Organisation nach ISO 9001:2015

Nach der DIN EN ISO 9001:2015-11 ist es nun zwingend für Organisationen, ihr Wissen systematischer zu handhaben. In einer Anmerkung auf Seite 28 steht:

Das Wissen der Organisation ist das Wissen, das organisationsspezifisch ist; es wird im
Allgemeinen durch Erfahrung erlangt. Es sind Informationen, die im Hinblick auf das Erreichen der Ziele der Organisation angewendet und ausgetauscht werden.

Wissen ist organisationsspezifisch (kontextspezifisch) und entsteht aus Erfahrungen (Erfahrungswissen). Weiterhin wird deutlich, dass Wissen zwar aus Informationen entsteht (Anwendung und Austausch), doch mit Informationen nicht gleichzusetzen ist. Wissen wird somit kontextspezifisch durch Menschen und in organisationalen Prozessen konstruiert. Organisationen sollten daher zunächst ein gutes Verständnis von Wissen haben/entwickeln, bevor sie sich mit dem Umgang – dem Management – von Wissen beschäftigen. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager/in (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

„Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!“. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambuguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Die Studie Führungskultur 2017 sagt viel über Projektarbeit in Organisationen aus

Die Studie Führungsbarometer 2017 (PDF, Penning Consulting vom 27.11.2017) wurde mit computerunterstützten Telefoninterviews (CATI) und einem strukturierten Fragebogen erstellt. Aus Projektmanagement-Sicht ist es interessant zu sehen, dass sich viele der Fragen mit Projekten befassen. Das ist nicht überraschend, da viele Änderungen (Change) mit Projekten umgesetzt werden. Dabei wird deutlich, dass Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Diese Wahrnehmung ist aus der Perspektive des Routinemanagements, und der damit verbundenen unternehmerischen Strukturen, durchaus verständlich. Es zeigt, dass viele Organisationen noch nicht so recht wissen, wie Sie Routinemanagement und Projektmanagement miteinander verbinden können (Projektkultur). Ein Ansatz ist, durch vermehrte Projektarbeit Organisationsentwicklung zu betreiben, da Projektarbeit mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfordert. Letztendlich wird durch Projektarbeit die kreative Selbstorganisationsfähigkeit in komplexen Problemlösesituationen entwickelt/verbessert. Ein modernes Management ist somit ein modernes Kompetenzmanagement auf der Ebene des Individuums, der Gruppe (Team), der Organisation und des Netzwerks, Warum? Weil Kompetenz heute als Selbstorganisationsdisposition verstanden wird. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge in. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgänegn finden Sie auf unserer Lernplattform.

John Erpenbeck zu Unternehmenskompetenzen – verstehen, erfassen, entwickeln

John Erpenbeck befasst sich intensiv mit der Erforschung von Kompetenz. In einem Vortrag im Rahmen des Steinbeis Consulting Tags 2014 begründet er sehr schön, warum es in der heutigen Welt wichtig ist, sich mit Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmodellen usw. zu befassen. Kern ist, dass Kompetenz die Fähigkeit ist, in offenen, unsicheren Problemlösungssituiationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Diese Fähigkeit, ist nicht alleine auf das Individuum beschränkt, sondern bezieht sich auch auf die Ebenen Gruppe/Team, Organisation und Netzwerk. Dabei bilden Werte Brücken zwischen den Ebenen. Es ist für mich sehr schön zu sehen, wie aktuell die Themen sind, die ich in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert habe. Selbstorganisation ist somit wesentlicher Bestandteil auch von Agilen Organisationen und Agilen Methoden.

Manager Magazin: Einstieg in die Agilität (Podcast)

Kompetenzen sind nicht nur auf der individuellen und organisationalen Ebene wichtig

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In dem Artikel Mit Kompetenzmanagement Organisation und Individuum weiterentwickeln (Informatik Aktuell vom 02.01.2018) stellt der Autor Mathias Dom die Notwendigkeit eines modernen Kompetenzmanagements im Umfeld eines dynamischen Umfeldes heraus. Dabei berücksichtigt er eine Quelle , die schon 10 Jahre alt, allerdings immer noch aktuell ist: W. Sauter, J. Erpenbeck; 2007: Kompetenzentwicklung im Netz: New Blended Learning mit Web 2.0. Aktueller wäre diese Veröffentlichung aus dem letzten Jahr: Erpenbeck/Sauer: Kompetenzentwicklung im Netz, die viele der in dem oben genannten Artikel  erwähnten Punkte weiterführt. Darüber hinaus möchte ich noch darauf hinweisen, dass es insgesamt vier Ebenen sind, die ein moderneres Kompetenzmanagement beachten sollte. Die Krux dabei ist, dass es kaum ein Modell gibt, dass alle vier Ebenen durchgängig thematisiert. Oft stehen hier pädagogische und betriebswirtschaftliche Ansätze gegenüber. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk stelle ich einen möglichen Ansatz dar.

Organisationsformen: Von funktional bis agil

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Neben der grundsätzlichen Hierarchiefrage (eher steil oder eher flach?) kommt der Organisationsform eine wichtige Rolle zu (Kienbaum/Stepstome 2017: Organigramm Deutscher Unternehmen. Wie Führungskräfte die neue Arbeitswelt erfolgreich gestalten können, S. 7):

Funktionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die nach Funktionen aufgeteilt sind, wie etwa Vertrieb, Human Resources, Produktion, Forschung und Entwicklung.

Divisionale Organisation: Das Unternehmen arbeitet mit Abteilungen, die objektorientiert
sind, wie etwa Produkte, Projekte, Marken, Länder, Zielgruppen.

Matrixorganisation: Das Unternehmen arbeitet sowohl mit Abteilungen, die sich an Funktionen, als auch mit Abteilungen, die sich nach Objekten ausrichten.

Agile Organisation: Mitarbeiter sind nicht Abteilungen zugeteilt, sondern steuern sich selbst, indem sie frei entscheiden, in welchem laufenden Projekt sie arbeiten oder ob sie selbst ein Projekt initiieren möchten.

Je beweglicher/flexibler/agiler eine Organisation ist,umso größer ist ihr Innovationserfolg und damit auch ihr Unternehmenserfolg. Es gilt, für jede Organisation die geeignete Struktur – oder Nicht-Struktur – zu entwickeln. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Ideenmanagement – immer noch ein Stiefkind in vielen Organisationen

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In der Veröffentlichung iwd (2017): der Schatz in den Köpfen (PDF) fasst das Institut der deutschen Wirtschaft viele wichtige Elemente für ein erfolgreiches Ideenmanagement zusammen. Dass es Verbesserungsbedarf gibt, ist unstrittig:

In Banken und Versicherungen beteiligen sich gerade einmal 12 Prozent der Beschäftigten am Ideenmanagement – in der Metall- und Elektro-Industrie dagegen bringen fast zwei Drittel der Beschäftigten ihre Firmen mit Verbesserungsvorschlägen voran. Wie gut oder schlecht das Ideenmanagement in einem Unternehmen funktioniert, liegt vor allem an den Führungskräften.

Deutlich hervorzuheben ist, dass die Führungskräfte in Unternehmen viel dazu beitragen, ob Ideenmanagement erfolgreich genutzt wird, oder eine Rolle als Stiefkind zu tragen hat. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agilitätsbarometer 2017

agilitätsbarometer-2017

Die Studie Agilitätsbarometer 2017 (PDF) wurde vom Verlag Haufe, dem Personalmagazin und dem Beratungsunternehmen Promerit AG herausgegeben. Studienleiter war Prof Dr. Heiko Weckmüller von der FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Bonn. Im Vergleich zum Agilitätsbarometer 2017 wurden folgende Ergenisse festgestellt (S. 6):

  • Unternehmen werden etwas agiler eingeschätzt
  • Nutzungsgrad agiler Methoden hat sich nicht verändert
  • Der agile Reifegrad bewegt sich auf mittlerem Niveau
  • Glaube an Effizienz- und Effektivitätssteigerung bleibt
  • Führungskräfte finden agile Methoden weiter nützlich
  • Top-Gründe: Prozessoptimierung und Kostensenkung

Dazu startet im Sommer 2018 bei der IHK Köln der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager Agil (IHK). Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.