Was könnten Merkmale künftiger Bildungssysteme sein?

Jeder redet heute mit, wenn es darum geht das zukünftige Bildungssystem zu skizzieren. Da sind einerseits die Technologiekonzerne mit ihren (teils kostenlosen) Tools, die das Lernen stark verändern/erweitern, allerdings auch oftmals die Daten abgreifen. Insofern sind diese Tool bei weitem nicht „kostenlos“.

Weiterhin sind es wieder einmal unsere Politiker, die überall mitreden wollen, allerdings von Lernen relativ wenig verstehen, sondern eher Wahlen im Hinterkopf haben. Auch Eltern haben in der Corona-Zeit erlebt, was es bedeutet Zuhause Lernprozesse von Kindern digital zu unterstützen. Und da sind nicht zuletzt die Unternehmen, die Lernen für die Wertströme benötigen (Lernen im Prozess der Arbeit).

Es wird daher Zeit, Fachleute zu befragen um ein Bild künftiger Bildungssysteme zu skizzieren. Jan Erpenbeck und Werner Sauter sind solche Experten, die in dem von ihnen 2017 herausgegebenen Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz folgende Punkte zusammengefasst haben (Seite 2):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt. – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physische und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung von Ermöglichungsrahmen für die Bildungsprozesse sowie die Lernbegleitung und die Gestaltung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern sowie den Schulen, Hochschulen und Bildungsanbietern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

In dem Masterstudiengang Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern habe ich mich mit der Ermöglichungsdidaktik (R. Arnold) auseinandergesetzt. Weiterhin habe ich in meiner Dissertation die Zusammenhänge von Kompetenzentwicklung auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerken aufgezeigt. Die ganzen Erfahrungen sind in die Entwicklung unserer Blended Learning Formate eingeflossen, die mit projektorientierter Arbeit und abwechselnden Lernen in Online-, bzw. Präsenzphasen eine selbstorganisierte und moderne Kompetenzentwicklung ermöglichen. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agile Methoden: Anschlussfähig an neue Lean-Konzepte

Bei der Veröffentlichung von Boes, A.; Kämpf, T.; Langes, B.; Lühr, T. (2018): Lean und agil im Büro. Neue Organisationskonzepte in der digitalen Transformation und ihre Folgen für die Angestellten handelt es sich um einen Bericht zu einem Forschungsprojekt, das von 2013-2016 von der Hans-Böckler-Stiftung gefördert wurde. Darin sind sehr viele interessante Zusammenhänge wissenschaftlich fundiert hergeleitet, zusammengefasst und anylsiert worden. An dieser Stelle möchte ich auf die gute Ergänzung von agilen Methoden und Lean-Konzepten verweisen (ebd. S. 30):

Die agilen Methoden à la Scrum erweisen sich insbesondere deshalb als anschlussfähig an neue Lean-Konzepte, weil sie den Unternehmen auch im Bereich der Kopfarbeit ein Werkzeug an die Hand geben, Team- bzw. Gruppenarbeit im Sinne der »Rationalisierung sozialer Interaktion« (Vormbusch 1999, S. 264) neu zu organisieren. Umgekehrt gelang der Durchbruch der agilen Methoden in den Unternehmen erst, als sie mit zentralen Prinzipien von Lean ergänzt wurden (insbesondere mit dem Flussprinzip und der synchronen Taktung sowie mit dem durchgängigen »flow of information«). Die Semantik von Lean überzeugte nun auch das Management und gab Antworten auf die Frage, wie nicht nur einzelne Teams »agil« arbeiten können, sondern sich ganze Entwicklungsabteilungen mit mehreren Tausend Entwicklern als synchron arbeitende Wertschöpfungskette organisieren lassen (vgl. Boes et al. 2014a). Vor diesem Hintergrund konnte sich die Kombination von Lean und agilen Methoden in den großen Software-Konzernen zu einem neuen »state of the art« entwickeln und als eine neue Leitvorstellung für die Software-Entwicklung herausbilden (vgl. auch Woodward/ Surdek/Ganis 2010; Sutherland/Schwaber 2011; Dingsøyr/Dybå/Moe 2010).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kompetenzdiskurs: Top-Down, oder doch besser Bottom-Up?

Der Kompetenzbegriff ist in aller Munde. Manchmal wird wegen den vielen Wortungetümen auch von „Bindestrich-„Kompetenz gesprochen. Insgesamt gibt es in den verschiedenen Diskussionssträngen zwei Richtungen: Top-Down oder Bottom-Up?

Die Analyse des Kompetenzdiskurses innerhalb der Arbeitswelt zeigt zwei idealtypische Stränge (vgl. Schecker/Parchmann 2006, Truschkat 2008, Truschkat 2010:71-72): Der strukturell-normative und der individual-dispositive Kompetenzdiskurs. Der strukturell-normative Kompetenzdiskurs leitet die Kompetenzthematik aus der Sicht des Bedarfs des Unternehmens ab, wobei der individual-dispositive Kompetenzdiskurs von der Auseinandersetzung eines jeden Einzelnen mit den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen ausgeht. Ein ganzheitliches Kompetenzmanagement sollte beide Perspektiven enthalten und Brücken zwischen den Kompetenzebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk schlagen (vgl. Wilkens 2004, Pawlowsky et al. 2005), denn „gerade hier liegen die Herausforderungen und Defizite in Forschung und Praxis“ (Barthel et al. 2006:339). (…) Obwohl der Brückenschlag eines integrierten Kompetenzmanagements immer deutlicher gefordert wird ist unklar, ob von der Unternehmens- oder der Individualperspektive ausgegangen werden sollte. Dewe (2010:5) schlägt mit Verweis auf Lauf/Wolff (1982) und Geißler/Orthey (2002) vor, die „immanenten Kompetenzmodelle der Handelnden selbst und ihrer Bezugsgruppen zum Ausgangspunkt weiterer Überlegungen zu machen.“ Der bisher eher präskriptiv-normative Ansatz sollte folglich einer primär deskriptiven Perspektive auf das Kompetenzkonstrukt weichen (vgl. Dewe 2005). Das würde allerdings eine Umkehrung der bisher angewandten Vorgehensweise in den Unternehmen darstellen, denn dort werden die Kompetenzanforderungen an Individuen, Gruppen und Netzwerke von den organisationalen Kompetenzen, den Kernkompetenzen (vgl. Prahalad/Hamel 1990), abgeleitet.

Der Text ist entnommen aus Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, S. 4-5. Verlag Dr. Kovac. Das Buch ist in der wissenschaftlichen Reihe Wandlungsprozesse in Industrie- und Dienstleistungsberufen und moderne Lernwelten erschienen.

IAP-Studie: Agile Transformation in der Schweiz

In der Studie IAP (2019): Agile Arbeits- und Organisationsformen in der Schweiz (PDF) wurden qualitative Interviews analysiert. Herausgeber ist die ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, und dort das IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Auf Seite 6 wird erläutert, dass Agilität ein „Mittelweg“ zwischen Liberalisierung und Strukturierung sein soll. Ich würde eher den Begriff „Kontinuum“ statt „Mittelweg“ bevorzugen, da es zwischen den Polen Liberalisierung und Strukturierung viele verschiedene Zustände von (Agilen) Organisationen geben kann. Diese multiplen Formen organisationaler Strukturen, oder Nicht-Strukturen, sind es, die eine Anpassungsfähigkeit ausmachen.

Neben den verschiedenen Interviews mit konkreten Erfahrungen von Unternehmen, werden in der IAP-Studie auch erfolgskritische Kompetenzen in einer agilen Transformation zusammengefasst (S. 19).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Aspekte von Agilität ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.

Fraunhofer IAO – New Work, eine Arbeitsdefinition

Der Begriff „New Work“ ist seit vielen Jahren en vogue. Dabei gibt es verschiedene Perspektiven auf das, was unter neuer Arbeit verstanden wird. Das Fraunhofer IAO hat nun in einer Studie einen Klärungsversuch unternommen und New Work, auf Basis der vorangegangenen Veröffentlichungen von Bergmann und Väth 2016/2017, wie folgt beschrieben:

Dies führt zu der hier verwendeten Arbeitsdefinition von New Work: »Unter New Work verstehen wir erwerbsorientierte Arbeitskonzepte, die durch ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten gekennzeichnet sind. Die digitale Transformation und der damit verbundene Innovationsdruck fordern und fördern zudem zunehmend agile, selbstorganisierte iterative und hochgradig kundenorientierte Arbeitsprinzipien. Nicht nur das Wann und Wo der Arbeit, sondern auch der Modus der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden ändern sich. Das Konzept der New Work steht auch für die veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden in Bezug auf Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit. In der Konsequenz verändern sich Anforderungen an Führungskräfte und -systeme weg von der Hierarchie hin zu einem coachenden, lateralen und unterstützenden Führungsverständnis (Fraunhofer IAO 2019: New Work. Best Practices und Zukunftsmodelle, S. 24).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zu Agilem Projektmanagement gehen wir auf das Umfeld von Organisationen und auf neue Arbeitsformen zur Bewältigung der komplexen Fragestellungen ein. Weitere Informationen finden Sie auch auf unserer Lernplattform.

 

Das Wissen der Organisation nach ISO 9001:2015

Nach der DIN EN ISO 9001:2015-11 ist es nun zwingend für Organisationen, ihr Wissen systematischer zu handhaben. In einer Anmerkung auf Seite 28 steht:

Das Wissen der Organisation ist das Wissen, das organisationsspezifisch ist; es wird im
Allgemeinen durch Erfahrung erlangt. Es sind Informationen, die im Hinblick auf das Erreichen der Ziele der Organisation angewendet und ausgetauscht werden.

Wissen ist organisationsspezifisch (kontextspezifisch) und entsteht aus Erfahrungen (Erfahrungswissen). Weiterhin wird deutlich, dass Wissen zwar aus Informationen entsteht (Anwendung und Austausch), doch mit Informationen nicht gleichzusetzen ist. Wissen wird somit kontextspezifisch durch Menschen und in organisationalen Prozessen konstruiert. Organisationen sollten daher zunächst ein gutes Verständnis von Wissen haben/entwickeln, bevor sie sich mit dem Umgang – dem Management – von Wissen beschäftigen. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager/in (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

„Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!“. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambuguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Die Studie Führungskultur 2017 sagt viel über Projektarbeit in Organisationen aus

Die Studie Führungsbarometer 2017 (PDF, Penning Consulting vom 27.11.2017) wurde mit computerunterstützten Telefoninterviews (CATI) und einem strukturierten Fragebogen erstellt. Aus Projektmanagement-Sicht ist es interessant zu sehen, dass sich viele der Fragen mit Projekten befassen. Das ist nicht überraschend, da viele Änderungen (Change) mit Projekten umgesetzt werden. Dabei wird deutlich, dass Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Diese Wahrnehmung ist aus der Perspektive des Routinemanagements, und der damit verbundenen unternehmerischen Strukturen, durchaus verständlich. Es zeigt, dass viele Organisationen noch nicht so recht wissen, wie Sie Routinemanagement und Projektmanagement miteinander verbinden können (Projektkultur). Ein Ansatz ist, durch vermehrte Projektarbeit Organisationsentwicklung zu betreiben, da Projektarbeit mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfordert. Letztendlich wird durch Projektarbeit die kreative Selbstorganisationsfähigkeit in komplexen Problemlösesituationen entwickelt/verbessert. Ein modernes Management ist somit ein modernes Kompetenzmanagement auf der Ebene des Individuums, der Gruppe (Team), der Organisation und des Netzwerks, Warum? Weil Kompetenz heute als Selbstorganisationsdisposition verstanden wird. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge in. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgänegn finden Sie auf unserer Lernplattform.

John Erpenbeck zu Unternehmenskompetenzen – verstehen, erfassen, entwickeln

John Erpenbeck befasst sich intensiv mit der Erforschung von Kompetenz. In einem Vortrag im Rahmen des Steinbeis Consulting Tags 2014 begründet er sehr schön, warum es in der heutigen Welt wichtig ist, sich mit Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmodellen usw. zu befassen. Kern ist, dass Kompetenz die Fähigkeit ist, in offenen, unsicheren Problemlösungssituiationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Diese Fähigkeit, ist nicht alleine auf das Individuum beschränkt, sondern bezieht sich auch auf die Ebenen Gruppe/Team, Organisation und Netzwerk. Dabei bilden Werte Brücken zwischen den Ebenen. Es ist für mich sehr schön zu sehen, wie aktuell die Themen sind, die ich in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert habe. Selbstorganisation ist somit wesentlicher Bestandteil auch von Agilen Organisationen und Agilen Methoden.