Wissenskompetenz als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften?

Der neue Wissensbegriff deutet an, dass viele verschiedene Wissensfragmente zusammengeführt, und kontextspezifisch (domänenspezifisch) bewertet werden müssen. Diese Kompetenz – verstanden als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse 2007 und Erpenbeck/von Rosenstiel 2007) – kann als Wissenskompetenz bezeichnet werden.

Wissenskompetenz schließlich umfasst die Fähigkeiten zur Recherche und Auswertung (Prüfung und Beurteilung) sowie zum Management, zur Einordnung und zum Mitteilen von Wissen und Informationen. Erst wer über diese Kompetenz verfügt, kann sich sicher und selbstlernend durch den Dschungel der Informationsflut und der sich beständig verändernden Wissensstände (insbesondere in der eigenen Domäne) bewegen. Die Wissenskompetenz kann als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften mit ihren sich extrem verkürzenden Halbwertzeiten des Wissens angesehen werden (vgl. Arbesman 2012)” (Arnold 2017:116).

In der Zwischenzeit zeigen uns die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, dass viele Arbeiten von entsprechenden Apps übernommen werden können. Die sozialen Dimensionen in der jeweiligen beruflichen Domäne mit ihren Vernetzungen und emotionalen Zuständen müssen von Menschen zusätzlich mit beachtet. und somit mit bewertet werden.

Nicht nur auf der individuellen Ebene (Mensch) spielt das eine Rolle. Hinzu kommen noch die Ebenen Gruppe (Team), Organisation und Netzwerk. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

Benchmarking im Projektmanagement: Vergleichbarkeit und Optimierungspotenzial

Müller-Baku et al. (2016) in projektmanagementaktuell 3/2016

Zum Thema Benchmarking habe ich schon verschiedene Beiträge veröffentlich, beispielsweise Ergebnisse der 9. Multiprojektmanagement Benchmarking-Studie oder Wissensbilanz – Made in Germany: Macht Benchmarking Sinn?. Dabei habe ich immer wieder darauf verwiesen, dass es gerade im Projektmanagement schwierig ist, Vergleiche beispielsweise von bestimmten Kennzahlen zu ziehen. Der Grund sit einfach, denn ein Projekt ist “ein vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist” (DIN 69901).

In der Abbildung sind die beiden Achsen “Optimierungspotenzial” und “Direkte Vergleichbarkeit” über die verschiedenen internen und externen Benchmarking-Möglichkeiten dargestellt. Es wird grundsätzlich deutlich, dass es es bei einem internen Benchmarking zwar recht hohe direkte Vergleichbarkeit gibt, doch die Optimierungspotenziale relativ gering ausfallen Bei einem externen Benchmarking (Lernen von anderen außerhalb des eigenen Unternehmens) wird klar, dass das Optimierungspotenzial hoch ist, allerdings die direkte Vergleichbarkeit nicht (oder nur gering) gegeben ist, was die Übertragbarkeit von Best Practices auf das eigene berufliche Umfeld (Domäne, Kontext) erschwert.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Von “Märkte als Ziele” zu “Märkte als Foren”

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Es wird in unterschiedlichen Zusammenhängen (Kontexten) immer wieder von “dem Markt” gesprochen/geschrieben, der das Ziel aller Unternehmensaktivitäten sein soll. Das hört sich an, als ob “der Markt” ein relativ homogenes “Gebilde” ist, doch “der Markt” ist sehr differenziert. Weiterhin sind die verschiedenen Akteure immer stärker vernetzt (technologisch, räumlich, zeitlich usw.) und haben Rückkopplungen untereinander. Ramaswar und Prahalad haben daher vorgeschlagen, “Märkte als Foren” zu sehen.

“Market is no longer a target, it is more a forum (Prahalad and Ramaswamy 2004) to “tap into the knowledge of participants in the social ecosystem to create a freer flow of information, engage people more wholeheartedly, and enable richer, fuller stakeholder interactions” (Ramaswamy and Gouillart 2010). Further, in such a complex system knowledge is unevenly distributed (Hayek 1945) and the direction of flows of knowledge and information cannot be predetermined (Ramaswamy and Ozcan 2014)” (Freund, R. 2017).

Es ist somit nicht, oder nur bedingt, möglich, Wissensflüsse in solchen Foren (Marktplätzen) gezielt vorauszusagen. In Unternehmen möchte man allerdings gerne, den Wissensfluss so organisieren, dass ein bestimmtes Ergebnis (meistens ein Gewinn für das Unternehmen) herauskommt. Die Schwierigkeiten so vorzugehen haben viele Unternehmen erkannt, und öffnen ihre Innovationsgrenzen. Diese Entwicklung hat Chesbrough als Open Innovation bezeichnet. Dabei bezieht er sich ausdrücklich auf Unternehmen mit ihrem Geschäftsmodell.

Betrachten wir allerdings die oben genannten Charakteristika von Foren und den damit verbundenen Wissensflüssen müssen Innovationen nicht zwangsläufig nicht nur von Unternehmen ausgehen, sondern können in der Vernetzung von allen möglichen Foren-Teilnehmern geschehen. Ein so verstandenes Open User Innovation wird von Eric von Hippel propagiert.

Solche Bottom-up-Innovationen tauchen allerdings immer noch nicht in den offiziellen Innovations-Statistiken auf. Es ist vorstellbar, dass diese Art von Innovationen mit Hilfe neuer Technologien (Künstliche Intelligenz, Additive Manufacturing, Open Source, Maker-Bewegung usw.) in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnt. Unternehmen sollten diese Entwicklungen frühzeitig adaptieren.

Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

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Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht  einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung

Viele Organisationen sind immer noch sehr stark auf Routineprozesse ausgerichtet, sodass viele Projekte “neben dem Tagesgeschäft mitlaufen”, Da es in allen Bereichen zu immer mehr Projekten kommt, stellt sich allerdings die Frage, wie Projektmanagement in der Organisation etabliert werden kann. Es zeigt sich, dass es in Organisationen immer wieder zu einzelnen PM-Aktionen kommt, die allerdings nicht nachhaltig sind. So werden beispielsweise Tools angeschafft, ohne geeignete Projektmanagement-Prozesse zu etablieren. Darüber hinaus gibt es viele einzelnen Methoden, die eher verwirren als helfen usw. Das folgende, etwas ältere Beispiel, ist auch heute noch aktuelle (Platz, J. (1995)):

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung sieht beispielsweise so aus:
– 8 Anläufe in 10 Jahren
– 5 Berater mit unterschiedlichen Ansätzen
– Jeder Anlauf war schnell wieder vergessen
– Der Frust zum Projektmanagement stieg bei jedem Anlauf
– Der Leidensdruck wurde immer größer
Eine Aussage dazu: “Wir haben immer Zeit ein Projekt 3 Mal zu machen, aber nie die Zeit, es richtig zu machen.

Wenn Sie sich also entscheiden, Projektmanagement einzuführen, machen Sie es entweder systematisch und entschieden, oder entscheiden Sie sich dazu, erst einmal nichts zu tun.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Von wenigen großen Projekten zu vielen kleinen, mittleren und großen Projekten

In der Studie GPM (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland wird deutlich, wie wichtig Projektmanagement in allen Bereichen der Gesellschaft geworden ist. Externe Treiber wir Demographie, Technologische Entwicklungen (Digitalisierung, KI), Umwelt und Nachhaltigkeit, Energie, usw. führen dazu, dass sich Organisationen an diese Veränderungen anpassen: Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie sich diese Gesamtentwicklung in den Organisationen (Unternehmen) konkreter bemerkbar macht. Dazu habe ich eine etwas ältere Übersicht gefunden, die das einfach, und doch treffend darstellt.

VONZU
Auftragsabwicklung, Forschung und EntwicklungAuftragsabwicklung, Forschung und Entwicklung, Angebotserstellung, Marketing, PR, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Investitionen, IKT
Wenige Große ProjekteViele kleine, mittlere und große Projekte
Vor allem Projekte mit externen AuftraggebernProjekte mit externen und Projekte mit internen Auftraggebern
Gareis, R. ( 2012 ): Management by Projects, in: Möller et al.: Projekte erfolgreich managen

Diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren massiv beschleunigt, sodas es in den Unternehmen in Zukunft darauf ankommt, mit vielen verschiedenen Projekten umzugehen. Dabei sind plangetriebene (Klassische), agile und hybride Vorgehensmodelle angemessen in die Gesamtorganisation zu integrieren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

“Fachkräftemangel”: Ist der jeweilige Bezugspunkt richtig?

Überall ist wieder zu hören und zu lesen, dass es einen Fachkräftemangel gibt. Ich formuliere es bewusst so, da diese Diskussion schon vor ca. 20 Jahren in der Merkel-Ära auf die politische Agenda gesetzt wurde. Überall wurden Arbeitskreise gebildet, um das Problem zu lösen. In dieser Zeit war ich beispielsweise selbst in einem Projektbeirat eingebunden. Da die Diskussionen in eine aus meiner Sicht falsche Richtung liefen, habe ich mich aus dem Projektbeirat allerdings wieder verabschiedet. Um meine Gedanken etwas konkreter zu begründen, möchte ich folgenden Text beispielhaft zitieren:

“Diesem würden nach Schätzungen des Deutschen Beamtenbundes (DBB) bei einer Beibehaltung der aktuellen Strukturen bereits heute circa 360.000 Fachkräfte fehlen; bis zum Jahr 2030 werden zudem circa 1,3 Millionen Beschäftigte des öffentlichen Dienstes in den Ruhestand gehen (Klenner 2022). Gerade im öffentlichen Dienst gäbe es allerdings grundsätzlich viele hochgradig standardisierbare Abläufe und Tätigkeiten, die automatisiert werden könnten (Achleitner, Schmidt et al. 2023). Eine digitalisierte öffentliche Verwaltung würde die Grundlage für KI-basierte Automatisierung im öffentlichen Dienst schaffen. Doch die meisten Behörden haben zum heutigen Zeitpunkt in wesentlichen Aspekten der Digitalisierung Aufholbedarf”(Schmidt, C. M., ; Stich, A.; Suchy, O. et al. (2024): KI für die Fachkräftesicherung nutzen. Lösungsansätze für Automatisierung, Teilhabe und Wissenstransfer).

Wenn wir also die aktuellen Strukturen beibehalten, ergeben sich die genannten Zahlen. Die aktuellen Strukturen sind also der Bezugspunkt für die Aussage, dass ein Mangel an Mitarbeitern bestehen könnte. Es ist eben alles relativ, um es in Anlehnung an Albert Einstein auf den Punkt zu bringen. Das ist auch beim Ärztemangel, beim Lehrermangel oder bei der Anzahl der Apotheken (“Apothekensterben”) usw. so, da der Bezug die aktuelle Struktur ist.

Was ist, wenn wir die Strukturen endlich einmal anpassen?

Beispielsweise, indem wir Verwaltungsstrukturen auf allen Ebenen (Land, Stadt, Gemeinde) anders organisieren, da wir durch die neuen technologischen Möglichkeiten auch neue Möglichkeiten haben, Abläufe für die Burger zu vereinfachen und zu verbessern, und damit Werte für die Allgemeinheit schaffen. Es macht keinen Sinn, bestehende, nicht mehr zeitgemäße Strukturen digital abzubilden. Das ist nicht nur bei der Öffentlichen Verwaltung so, sondern auch in vielen Unternehmen der Fall.

Da sich das Umfeld von Gesellschaften stark verändert – und auch in Zukunft verändern wird – ist es eine gesellschaftliche Aufgabe, mit diesen Veränderungen Schritt zu halten, und dabei möglichst alle Menschen mitzunehmen. Diese Entwicklungen sind nicht alle 20 Jahre “auf einmal da”, sondern sind eine permanente Aufgabe. Es macht keinen Sinn, Themen wie Fachkräfte, Klima, Demographie, Technologie etc. einzeln zu betrachten, da diese miteinander vernetzt sind.

IT-Projekte: Kommunikationsinstrumente im Veränderungsmanagement

Becker et al (2012): Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen, in projektmanagementaktuell 5/2012

Projekte enthalten oft einen Mix verschiedener Projektarten. Beispielsweise sind IT-Projekte eng verbunden mit einem mehr oder weniger großen Anteil eines Organisationsprojekts. Je größer der Anteil einer organisatorischen Veränderung (Aufbauorganisation, Ablauforganisation), umso mehr sind die damit verbundenen Widerstände bei der Projektplanung und -durchführung zu beachten. Kommunikationsinstrumente können hier sehr hilfreich sein. Doch ist das reine Versenden von Informationen damit nicht gemeint, und auch nicht ausreichend. In einer Studie haben das Becket et al. (2012) bestätigen können.

“Nur das Senden von Informationen kann allerdings nicht die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen bewältigen – das wird auch deutlich. Vielmehr müssen in Veränderungsprozessen in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess eingebunden werden und Informationen im Dialog erarbeitet sowie kommuniziert werden. Hierin liegt ein entscheidender Hebel für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Kommunikationsmechanismen sollten somit nicht nur Instrumente zur Information beziehungsweise zur Benachrichtigung verwendet werden, sondern auch dialogische Instrumente. Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden dementsprechend zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen sozialen Systemen, da somit eine steigende Aufmerksamkeit, Feedback sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden können” Becker et al. (2012).

Die Abbildung zeigt die Organisationsstufen und jeweilige Auswirkungen auf das Verhalten auf. Es macht Sinn, dass sich Projektverantwortliche von IT-Projekten eine Übersicht zu den für ihr Projekt sinnvollen Kommunikationsinstrumenten verschaffen. Die dargestellten Möglichkeiten sollten natürlich mit neuen Instrumenten wie Social Media, Augmented Reality, Virtual Reality und auch Künstliche Intelligenz erweitert werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kann chronische Flexibilität die Identität einer Organisation zerstören?

In der heutigen neuen Arbeitswelt wird Flexibilität erwartet. Der Grund liegt scheinbar auf der Hand, denn das Umfeld verändert sich so turbulent, dass ein eher statisches Verhalten von Personen, Organisationen und Gesellschaften kontra-produktiv erscheint. Dabei stellt sich allerdings auch die Frage, ob es dabei zu einer Art Überflexibilisierung kommen kann.

Andererseits ist die Voraussetzung von der gewünschten Flexibilität im Rahmen der neuen Arbeitswelt, eine entsprechende (Unternehmens-)Kultur mit dem entsprechenden Mindset und der daraus entstandenen/entstehenden Identität. Dabei stellt sich die Frage, ob die permanente und immer schneller werdende Flexibilisierung eine relativ stabile Kultur – und damit Identität – zulässt.

Karl, E. Weick, der renommierte Professor für Organisationsverhalten an der University of Michigan, drückt die Gefahren der Überflexibilisierung wie folgt aus

“Das Problem mit der totalen Flexibilität ist, dass sich die Organisation kein Gefühl der Einheit und Kontinuität im Zeitverlauf bewahren kann. Jede soziale Einheit ist teilweise durch ihre Geschichte definiert, durch das, was sie getan und zu wiederholten Malen entschieden hat. Chronische Flexibilität zerstört die Identität“ (Weick, K. E. (1998:307): Der Prozess des Organisierens. Frankfurt).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.