Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten: Ergebnisse einer Untersuchung

In unserem Blog hatte ich zwar allgemein schon einmal auf die explorative Untersuchung hingewiesen (Blogbeitrag), doch zeigen erst die zusammenfassenden Ergebnisse auf, an welchen Stellen angesetzt werden kann.

Zusammenfassend können folgende Ergebnisse dieser explorative Untersuchung festgehalten werden:
– Es wurde von allen Befragten (externen Experten, Ärzten und Praxispersonal) ein deutlicher Bedarf für ein systematisches Informations- und Wissensmanagement formuliert.
– Es wurden zentrale Problemfelder des Wissensmanagements in ärztlichen Praxen identifiziert. Im Vordergrund stehen hier die Identifikation und die Verteilung von Wissen in Praxen (Wer hat welches Wissen und wie kann wichtiges Wissen geteilt und weitergeben werden?).
– Es konnte ein idealtypischer Praxisprozess beschrieben werden, an dem sich Wissensmanagementaktivitäten orientieren können und Tools präzisiert werden können.
– Es wurde eine erste Zuordnung von Wissensmanagementinstrumenten und Tools zu Phasen des Praxisprozesses vorgenommen und weitergehende Vorschläge auf der Basis von Experteninterviews identifiziert.
– Über die engere Betrachtung von Informations- und Wissensmanagement in Arztpraxen hinausgehend, konnten drei zentrale Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Praxismanagement identifiziert werden: Prozess-, Team- und Informationsmanagement (PRO-TE-IN).
Quelle: Pawlowsky, P.; Werner, K.; Pflugfelder, N. (2021): Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten, Ergebnisübersicht. Abruf: https://www.personalundfuehrung.com

Es ist gut zu erkennen, dass zwar manche Vorgehensweisen (Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement) allgemeinen Charakter haben, doch viele Aktivitäten im Umgang mit Wissen sehr berufsspezifisch (domänenspezifisch) sind. Das ist wiederum nicht verwunderlich, da Wissen “situativ konstruiert” wird und sich damit von Daten und Informationen unterscheidet. Qualitativ gute Daten und qualitativ gute Informationen ermöglichen es Personen und Systemen, qualitativ “gutes Wissen” zu konstruieren (Konstruktivismus). Hier stellt sich natürlich gleich die Frage, was “gut” sein kann. Ist es die Wirtschaftlichkeit von Arztpraxen, oder ist es die Gesundheit der Patienten? Stellt man die Gesundheit des Patienten in den Mittelpunkt, so ergeben sich erste Bezüge für “gutes Wissen”. Bei der Wirtschaftlichkeit einer Arztpraxis kommt es allerdings jetzt schon zu einer Fehlsteuerung im System, denn der Arzt verdient an mir als Patient nur (oder hauptsächlich), wenn ich krank bin. Wenn also die Wirtschaftlichkeit der Arztpraxis im Mittelpunkt steht, kommt es zu einer anderen Beurteilung darüber, was als qualitativ “gutes Wissen” betrachtet werden sollte.

Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?

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Der Begriff “Wert” hat in verschiedenen Kontexten unterschiedliche Bedeutung. Im Geschäftsleben ist der “Geschäftswert” häufig ein wichtiger Bezugspunkt für Entscheidungen im Unternehmen. Welche Aspekte dazu gehören wird in der folgenden Auflistung deutlich.

Wert für den Kunden oder andere Stakeholder
Wert für das Unternehmen
Existenzbedrohung
Erwarteter finanzieller Wert eines Features (Umsatz, Gesamterlös, Investitionsrendite)
Kurzfristige Projekt- oder Release-Ziele (vs. mittelfristige Produktziele)
Kosten für Verzögerungen (Costs of Delay)
Markteinführungszeiten
Häufigkeit von Anforderungen
Geschäftliche und technische Abhängigkeiten
Hruschka et al. (2022:69-70)

Es wird klar, dass der Wert hauptsächlich vom Kunden (Endkunden) aus beurteilt werden sollte – dabei gibt es auch interne Kunden (Abnehmer einer Leistung). Diese Logik ist auch im Qualitätsmanagement mit den Anforderungen der Kunden enthalten. Auch das Marketing rühmt sich, von den Bedürfnissen der Kunden auszugehen. Im Innovationsmanagement sollen Ideen in innovative Produkte und Dienstleistungen für den Kunden überführt werden. Lean Production und Lean Management orientieren sich am Wertstrom, der für den Kunden wichtig ist. Wenn also schon viele Managementansätze in der Vergangenheit den Wert für den Kunden in den Fokus genommen haben, warum wird das in agilen Vorgehensmodellen so herausgestellt, als ob es etwas besonderes ist? Möglicherweise haben sich die genannten (klassischen) Managementansätze gar nicht am Wert für den Kunden, sondern eher am Wert (Gewinn) für das Unternehmen orientiert?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wie ist es möglich, in kritischen Situationen unter Zeitdruck Entscheidungen zu treffen?

Wir haben es alle häufig mit verschiedenen Situationen zu tun, in denen wir unter Zeitdruck Entscheidungen treffen müssen. Bei einfachen Situationen ist das oftmals nicht schwer. Bei etwas komplizierten Situationen ist es schon nicht mehr ganz so einfach. Richtig schwierig ist es, in komplexen oder sogar in chaotischen Situationen handlungs- und entscheidungfähig zu bleiben. Diese Beschreibung zeigt schon auf, wo der Ansatz liegen kann, denn diese genannten vier Bereiche (Domänen) wurden in der ursprünglichen Fassung des Cynefin-Frameworks aufgenommen.

In kritischen Situationen müssen Verantwortliche unter Zeitdruck Entscheidungen treffen, die eine hohe Tragweite haben können. Das Cynefin-Framework – ausgesprochen k?’n?v?n aus dem walisischen für ´Habitat´ – ist ein von Edward Snowden entwickeltes Sensemaking-Modell, das Entscheidern hilft, Situationen und Problemstellungen nach dem Grad ihrer Unsicherheit bzw. Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen einzuordnen und einen passenden Handlungsmodus zu finden. Der Begriff Cynefin verweist darauf, dass Entscheider sich mit vielfältigen Umwelteinflüssen und Wissenskategorien auseinandersetzen müssen, ohne diese vollständig rational erfassen zu können. Cynefin hat seine Wurzeln im Wissensmanagement, lässt sich aber auch auf Projektmanagement beziehen (Sandberg, B. (2021:5): Projektmanagement mit künstlerischem Mindset. In: projektmanagementaktuell S. 4-9).

Das Cynefin-Framework unterscheidet also die Domänen “simple”, “complicated”, “complex” und “chaos”. Auf Basis dieser Unterscheidungen werden Handlungsmsueter empfohlen, die es ermöglichen, die jeweilige Situation zu bewältigen.

simplesense – categorize – respond
complicatedsense – analyse -respond
complexprobe – sense – respond
chaosact – sense – rrespond
Quelle: ebd. S. 6.

Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen, wie z.B. der Stacey-Matrix. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Ein besseres Verständnis der Wissenstreppe führt zu einem besseren Umgang mit Wissen

Die einfache Wissenstreppe nach North unterscheidet Daten, Informationen und Wissen in einem Stufenmodell. Die erweiterte Wissenstreppe ergänzt diese Stufen noch mit Kompetenz, bei der diese Stufen von unten nach oben, und von oben nach unten “gegangen” werden können. North und Maier (2018) erweiterten ihr Modell später zu einer Art Wissenstreppe 4.0, die sich an der Unterscheidung von Arbeit 1.0 bis 4.0 orientiert und eher ambidexter (“beidhändig”) ist. Im angelsächsischen Raum wird die Wissenstreppe mit den Abkürzungen DIKW-Pyramide beschrieben (Data – Information – Knowledge – Wisdom).

Prof. Dr.-Ing Peter Heisig hat 2022 in einem Kommentar bei LinkedIn folgendes dazu erwähnt: “Well, I always suggest my students to read the paper by Ilkka Tuomi (1999) ´Data is more than knowledge: Implications of the Reversed Knowledge Hierarchy for Knowledge Management and Organizational Memory´ which provides a very good discussion of the D-I-K hierarchy suggesting a different approach. Also Martin Fricke points out logical errors if the DIKW hierarchy in his paper (2009) „The knowledge pyramid: a critique of the DIKW hierarchy“. Finally, for the German reading colleagues, Derboven, Dick & Wehner (1999) present a very interesting approach from a work psychology perspective. Would be useful to consider the research already undertaken in our domain (Heisig 2022).

Es kann durchaus Sinn machen, sich am Anfang mit Hilfe der Wissenstreppe in das Themenfeld einzulesen. Die erwähnten kritischen Anmerkungen führen dann zu einem immer besseren Verständnis des Konstrukts “Wissen”, was letztendlich auch zu einem besseren Umgang mit Wissen in den Organisationen führt (Wissensmanagement).

Der Begriff “Wissen” und seine verschiedenen Facetten

Die Entwicklung zu den verschiedenen Normen und Standarddokumente zum Wissensmanagement ist in den letzten Jahren recht turbulent. Zunächst gibt es die Norm DIN ISO 30401:2021-02, Wissensmanagementsysteme — Anforderungen, die – wie die Bezeichnung es schon vermuten lässt – Anforderungen an Wissensmanagementsysteme formuliert. Darüber hinaus wurde die DIN SPEC 91281:2012-041, Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zurückgezogen und dafür die DIN SPEC 91443:2021, Systematisches Wissensmanagement für KMU – Instrumente und Verfahren (PDF) veröffentlicht. Dieses Standarddokument soll die in der ISO beschriebenen Anforderungen auf die Bedürfnisse von KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) übertragen, und damit praktikabler machen: “Dieses Dokument legt Leitlinien für die Implementierung, Planung, Steuerung und Weiterentwicklung von systematischen Wissensmanagement-Aktivitäten fest, die speziell für die Bedarfe, Rahmenbedingungen und Kontexte kleiner und mittlerer Unternehmen ausgelegt sind” (ebd., S. 6). Was wird in dem Standarddokument unter “Wissen” verstanden?

Wissen: personales oder organisationales Asset, das wirksame Entscheidungen und Handlungen im Rahmen des Kontextes ermöglicht.
Anmerkung 1 zum Begriff: Wissen kann individuell, kollektiv oder organisational sein.
Anmerkung 2 zum Begriff: Es gibt unterschiedliche Auffassungen über den Umfang des Wissens, basierend auf Kontext und Zweck. Die vorstehende Definition ist in Bezug auf die verschiedenen Perspektiven allgemein gefasst. Beispiele für Wissen sind Erkenntnisse und Know-how.
Anmerkung 3 zum Begriff: Wissen wird durch Lernen oder durch Erfahrung angeeignet.
Anmerkung 4 zum Begriff: Im deutschen Sprachgebrauch wird Wissen auch als Ressource bezeichnet.
Anmerkung 5 zum Begriff: Wissen tritt in vielen Arten und in vielen Formen auf, die ein Kontinuum und Spektrum von klar kodifiziertem zu nicht kodifiziertem, erfahrungs- und/oder handlungsbasiertem Wissen darstellen.
Anmerkung 6 zum Begriff: Organisationales Wissen als Wertschöpfungs- und Produktionsfaktor wird aus ökonomischer Perspektive häufig auch als Intellektuelles Kapital bezeichnet. Es besteht aus Human-, Struktur- Beziehungskapital und
[QUELLE: DIN ISO 30401:2021-02, 3.25, modifiziert— Anmerkung 5 und Anmerkung 6 zum Begriff wurden hinzugefügt.]

An den verschiedenen Anmerkungen wird deutlich, dass “Wissen” je nach Kontext verschiedene Facetten haben kann. Diese vielfältigen Dimensionen des Wissens sind zu gestalten (Wissensmanagement).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) haben wir Daten, Informationen und Wissen in einem projektorientierten und modernen Lernsetting so zusammengestellt, dass Sie die erforderlichen Kompetenzen für das IHK-Zertifikat entwickeln können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer  Lernplattform.

Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze

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Schon bei der Einführung von Wissensmanagement wurde darauf hingewiesen, wie wichtig es ist Mensch, Organisation und Technik zusammenzubringen. Zusammenfassend wurde das als M-O-T-Modell propagiert. Konkreter kann das STWT (Sociotechnical Walkthrough) helfen, das in Herrmann/Janke (2006) in ihrem Artikel ´Der Sociotechnical Walkthrough (STWT) als Methode zum Transfer innovativer Wissensmanagement-Lösungen´ beschrieben haben. In der Zwischenzeit wird der Ansatz wieder stärker in Digitalisierungsprozessen beachtet.

“Soziotechnische (ST) Gestaltungsansätze werden zunehmend für aktuelle Digitalisierungsprozesse wiederentdeckt. Nach unserem Verständnis vermitteln ST-Konzepte Orientierungswissen für die betrieblich Handelnden bei der Arbeits- und Organisationsgestaltung in Digitalisierungsprozessen; sie bieten durch Prinzipien, Modelle und Vorgehensweisen eine Art ´Landkarte´ für unbekanntes Gelände – die zukünftige Organisation der digitalisierten Arbeit – und helfen den Akteuren, diese Organisation zu entwickeln. Dabei bieten ST-Ansätze den Vorteil, dass sie die für die Digitalisierung relevanten Aspekte ´Mensch´, ´Technik´ und ´Organisation´ im Zusammenhang berücksichtigen. Ziel ist eine integrierte Verbesserung dieser drei Aspekte, die durch Beteiligung der Nutzenden im Gestaltungsprozess ermöglicht wird. Neu an den aktuellen Digitalisierungsprozessen ist, dass sich ein großer Teil der Kommunikation zwischen den an der Produktion oder Dienstleistungserstellung Beteiligten über unterschiedlichste digitale Medien abspielt. Dies ermöglicht neben einer höheren Geschwindigkeit auch die zeitliche und räumliche Entkoppelung von Tätigkeiten, die früher notwendig an einem Ort stattfanden. Dabei sind technische Infrastruktur und Ausrüstung vielfach nicht mehr vom Arbeitsprozess trennbar. Andererseits überschreitet die notwendige Kommunikation häufig die räumlichen und rechtlichen Grenzen des Betriebs; die Informationssysteme sind zunehmend unternehmensweit oder -übergreifend im Einsatz, häufig ineinander verschachtelt und entwickeln sich in unterschiedlichen Geschwindigkeiten weiter” Held et al (2021:20-21): Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung Vorgehensweisen, Praxiserfahrungen und Erkenntnisse, in: Bauer et. al. (2021) Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 19-34.

In diesem Zusammenhang verweisen die Autoren in ihrem Literaturverzeichnis auf neuere Perspektiven des STWT-Ansatzes, der in Pasmore W, Winby S, Mohrman S, Vanasse R (2018): Reflections: sociotechnical systems design and organization change. J Change Manag 1–19. https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1553761 beschrieben wird.

Ergebnisübersicht: Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten

Im Gesundheitsbereich gibt es sehr viele Daten und Informationen, deren Qualität jeweils die Basis für Wissen ist. Die erweiterte Wissenstreppe, und Wissen 4.0 geben darauf generelle Hinweise. Der Umgang mit Wissen ist allerdings sehr abhängig vom Kontext – von der beruflichen Domäne. Es ist daher immer interessant, wie Wissensmanagement in speziellen beruflichen Bereichen umgesetzt werden kann.

Pawlowski et al. haben beispielsweise in ihrem Ergebnisbericht die Situation bei den niedergelassenen Ärzten analysiert: Pawlowsky, P.; Werner, K.; Pflugfelder, N. (2021) Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten, Ergebnisübersicht. Abruf: https://www.personalundfuehrung.com). Die Herausforderungen und Barrieren (ebd., S. 6) können mit Hilfe eines Geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements überwunden werden. Dazu haben die Autoren ein Idealtypisches Prozessmodell für Arztpraxen dargestellt, und die dazugehörenden Wissensprozesse analysiert (ebd., S. 7-8.). “Diese Wissensprozesse finden weitgehend implizit statt und werden explizit nur an einigen Stellen sichtbar (z. B. Arztbriefe, Befunde, Dokumentation, Abrechnung)” (S.7)..Zu den einzelnen Prozessschritten werden weiterhin geeignete Methoden/Werkzeuge genannt, die den Umgang mit Wissen professionalisieren (ebd., S. 9ff.).

Siehe dazu auch Wissensmanagement im Gesundheitswesen, Wissensbilanz – Made in Germany im Gesundheitswesen, Die Ressource Wissen im Gesundheitswesen, Nicht-wissende deutsche Ärzte?

Wissensmanagement: Brauchen wir dazu Normen?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In der ISO 30401:2021-02 (Englisch) werden auf 29 Seiten Anforderungen an Wissensmanagementsysteme beschrieben. Im Februar 2021 ist dazu die deutsche Version der als DIN ISO 30401:2021-02 “Wissensmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 30401:2018)” veröffentlicht worden

Im Juli 2021 wurde weiterhin die DIN SPEC 91443:2021-08, ein Standard für Wissensmanagement für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), in deutscher Sprache veröffentlicht. Der Grund ist, dass die ISO 30401 für viele KMU wohl zu abstrakt sei – so die Auffassung des Konsortiums von 14 Mitgliedern – Kostenloser zum Download beim Beuth-Verlag.

Die vielen unterschiedlichen länder- und branchenspezifischen Initiativen wurden mit solchen Normen in eine Art Rahmen integriert, der dann organisationsspezifisch angewendet werden kann. Wie wir aus der Entwicklung der ISO 9001 zu Qualitätsmanagementsystemen wissen, kann eine Norm auch für Zertifizierungen genutzt werden. Manche sehen das mit gemischten Gefühlen.

Auch im Innovationsmanagement gibt es eine ähnliche Entwicklung mit der ISO 56002:2019 – Internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es dazu auch eine DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Weiterhin haben wir seit 2012 auch eine ISO 21500 für Projektmanagementsysteme usw.

Das Beispiel Agiles Projektmanagement zeigt allerdings, dass es keiner Normen bedarf um Organisationen flexibler, dynamischer, selbstorganisierter zu gestalten. Einfache Frameworks wie z.B. bei Scrum (Scrum-Guiede 2020) deuten das an. Bei KANBAN gibt es so einen Guide erst gar nicht. Dennoch ist es möglich, mit solch recht einfachen Methoden auf den verschiedenen organisatorischen Ebenen (z.B. Flight Level bei KANBAN oder NEXUS beim Skalieren von Scrum) Unternehmen zu entwickeln.

Es stellt sich somit die Frage, sind Normen für Wissensmanagement hilfreich, und wenn ja, für welche Organisationen?

Siehe dazu auch;
Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?
Kritik an manchen Perspektiven auf Wissensmanagement
Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

Warum Nichtwissen manchmal eine gute Entscheidung sein kann

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

Etwas nicht zu wissen kann beispielsweise bedeuten, Risiken zu unterschätzen oder überhaupt nicht zu beachten. Der Umgang mit Nicht-Wissen wird somit zu einer wichtigen Aufgabe für das Management in einer Organisation (Blogbeitrag). In Beitrag Nichtwissen mit Bedacht vom 05. Mai 2021 der Max-Planck-Gesellschaft wird auf das “gewollte Nichtwissen” eingegangen. Dazu gibt es auch immer wieder passende Beispiele, die den Zusammenhang auf verschiedenen Ebenen aufzeigen.

Das Phänomen „gewolltes Nichtwissen“ – auf Englisch: deliberate ignorance – lange wenig beachtet. Zwei Max-Planck-Direktoren haben es in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Nun interessieren sich Forschende aus ganz unterschiedlichen Disziplinen für diesen Ansatz. (…) Einen interessanten Einblick in das weite Feld des gewollten Nichtwissens bietet der englischsprachige Band „Deliberate Ignorance. Choosing not to Know“, den Ralph Hertwig und Christoph Engel kürzlich in der Serie Strüngmann Forum Reports herausgegeben haben (MPG 2021).

Für das Wissensmanagement in Organisationen bedeutet das, dass es Sinn machen kann, sich bewusst für ein Nichtwissen zu entscheiden, wenn die Kosten-/Nutzen-Relation nicht gegeben ist, oder nicht gegeben erscheint.

Hybrides Arbeiten und implizites Wissen stärker beachten

In unserem Blog haben wir schon oft darauf hingewiesen, das die Diskussionen über die beiden Pole “Entweder Digital und Homeoffice” oder “klassische Büroarbeit” an der Realität vorbei gehen. Immer mehr Mitarbeiter erkennen die Vorteile der digitalen Möglichkeiten, doch wird auch immer klarer, welche Vorteile ein persönliches Treffen hat. Natürlich dominieren aktuell wegen Corona die technologischen Möglichkeiten, doch bereiten sich immer mehr Unternehmen auf die Zeit “nach Corona” vor. Der folgende Artikel macht das deutlich:

“Für die Zeit nach der Coronakrise kündigte die Citi-Chefin eine Rückkehr der Büroarbeit an: Künftig sollen Mitarbeiter bei der Bank »hybrid« arbeiten und dabei mindestens drei Tage je Woche im Büro verbringen” (Quelle: Citigroup-Chefin verspricht »Zoom-freie Freitage«, Spiegel Online vom 24.03.2021).

Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, angemessen Digitalisierung und persönlichen Austausch zu kombinieren, eben hybrid zu arbeiten. Dabei sollte nicht nur der Kostenaspekt im Mittelpunkt stehen, sondern auch das Erschließen des impliziten Wissens:
Implizites Wissen sollte im Unternehmen stärker beachtet werden,
Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Siehe dazu auch:
Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
Hybrid Work is the ne Normal.
Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen?
Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation,

Hybrides Projektmanagement ist ein Modul in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.