Künstliche Intelligenz: Vorwissen, Wissenszuwachsvorhersage, Wissenszuwachs und Markov-Ketten

Beispielhafte Darstellung der Wissenszuwachsvorhersage (Fischer et al. 2023)

Künstliche Intelligenz beeinflusst auf verschiedenen Ebenen auch die berufliche Weiterbildung. Ein wichtiger Bereich ist dabei die Personalisierung von Inhalten und Lernprozessen. In der Vergangenheit wurde das schon mit der Modularisierung von Inhalten zusammen mit entsprechenden Konfiguratoren umgesetzt. Kurz zusammenfasst lautet hier die Formel: Konfiguration von Learning Objects. Der ganze Bereich kann als Mass Customization and Personalization in der beruflichen Bildung gesehen werden.

Eines meiner ersten Paper dazu habe ich 2003 auf der ElearnChina vorgestellt. Dabei ging es mir schon damals darum, dass nicht das Objekt lernt (Learning Objects), sondern die jeweilige Person. Daher habe ich schon damals eine Verbindung zur Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner hergestellt.

Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download | Flyer | Speaker. Weitere Paper finden Sie in meinen Veröffentlichungen.

In der Zwischenzeit bietet die Künstliche Intelligenz darüber hinausgehend weitreichende Verbesserungen, z,B. durch die Verwendung von Markov-Ketten.

“Beispielsweise lassen sich über klassische Verfahren des maschinellen Lernens automatisiert Lernmaterialien oder Kurse empfehlen, die vor dem Hintergrund der bisherigen Bildungshistorie von Teilnehmenden häufig gewählt wurden (Markov-Ketten), besonders erfolgsversprechend sind (gewichtete Markov-Ketten) und/oder angesichts des Vorwissens und ggf. weiterer Variablen den größtmöglichen Wissenszuwachs versprechen (Wissenszuwachsvorhersage)” (Fischer et al. (2023).

Die Abbildung zeigt das prinzipielle Vorgehen. Diese Verfahren sind bei einer großen Datenbasis durchaus gut einsetzbar. Neben den content-bezogenen Möglichkeiten bieten solche Ansätze auch Unterstützung bei den jeweiligen Kollaborationssituationen.

Experten allerdings nutzen am Arbeitsplatz für die Problemlösung oftmals ihr “Gefühl/Gespür”, oder man sagt, sie haben einen “guten Riecher” für die Situation gehabt. Gerade in komplexen Problemlösungssituationen zeigen sich Grenzen der rationalen, scheinbar objektiven Analyse. Es kommt dann stattdessen auch auf die subjektiven Fähigkeiten eines Menschen an. Siehe dazu auch Kann Intuition als Brücke zwischen impliziten und expliziten Wissen gesehen werden?

In der objektiven Arbeitssituation (Domäne, Kontext) bedarf es einer Subjektivierung des Arbeitshandelns, das uns vom Begriff des Wissens weiter zum Begriff der Kompetenz führt. Genauer: Zur Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit. Siehe dazu Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen und Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

Es wird spannend sein zu sehen, wie Künstliche Intelligenz hier nützlich sein kann, wenn man nicht die Technik in den Mittelpunkt stellt, sondern die menschenzentrierte, komplexe, kontextspezifische Problemlösungssituation. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Aktuelle Studie der ETH Zürich: Kein populäres LLM entspricht den EU AI Act – Anforderungen

Künstliche Intelligenz mit seinen vielfältigen Möglichkeiten wird immer populärer. Die Europäische Union hat daher schon 2023 versucht, die Entwicklung so zu regulieren, dass einerseits (persönliche und organisationale) Rechte garantiert bleiben und anderseits, die Entwicklung von Innovationen nicht unnötig gebremst wird. Siehe dazu ausführlicher: EU AI Act: first regulation on artificial intelligence.

Natürlich stellt sich dabei sofort die Frage, ob die populären KI-Anwendungen mit ihren verwendeten Large Language Models (LLMs) diesen Anforderungen gerecht werden. In einer umfassenden Studie wurde das an der ETH Zürich nun untersucht, und am 10. Oktober 2024 veröffentlicht. Das Ergebnis ist ernüchternd;

“Finally, we applied our benchmarking suite to evaluate 12 popular LLMs, identifying that both current models and state-of-the-art benchmarks exhibit critical shortcomings in the context of the Act. In particular, none of the examined models are fully compliant with the requirements of the EU AI Act, and certain technical requirements cannot be currently assessed with the available set of tools and benchmarks, either due to a lack of understanding of relevant model aspects (e.g., explainability), or due to inadequacies in current benchmarks (e.g., privacy)” (Guldimann et al. (2024): COMPL-AI Framework: A Technical Interpretation and LLM Benchmarking Suite for the EU Artificial Intelligence Act | PDF).

Ich bin sehr gespannt, was nun passiert, oder auch nicht passiert. Wird sich die EU mit ihren Anforderungen an KI-Anwendungen stärker durchsetzen, oder wird die Lobbyarbeit der verschiedenen Anbieter die Vorgaben mit der Zeit “aufweichen”. Möglicherweise gibt es auch einen dritten Weg: Open Source LLM erfüllt die Anforderungen und ist so leistungsfähig, wie die oftmals kommerziellen Angebote. Warum eigentlich nicht?

Collabora Online: Switching Formats von Microsoft zu Open Source und umgekehrt

Quelle: https://www.collaboraonline.com/collabora-online/

In den letzten Jahrzehnten haben sich viele Personen und Organisationen an die Microsoft-Anwendungen angepasst. In der letzten Zeit gibt es allerdings immer mehr stimmen, die sich den Möglichkeiten von Open-Source-Anwendungen zuwenden, was unterschiedliche Gründe hat. Siehe dazu beispielsweise Warum geschlossene Softwaresysteme auf Dauer viel Zeit und viel Geld kosten und Künstliche Intelligenz: Vorteile von Open-Source-Modellen.

Auf der Ebene der Kollaborationsplattformen gibt es mit Nextcloud und Collabora Online interessante Open-Source-Alternativen zur Microsoft-Welt. Dabei können beispielsweise Microsoft-Dateien und Open-Source-Dateien in Nextcloud abgelegt und bearbeitet werden. Ist die Collabora-Online-App installiert, so kann auch kollaborativ an Dateien gearbeitet werden. Die Dateien werden in dem jeweiligen Browser geöffnet, sodass keine weitere spezielle Software erforderlich ist.

Wenn man allerdings häufig zwischen den “beiden Welten” (Microsoft – Open Source) hin- und herwechselt, kommt es durchaus zu Schwierigkeiten, die in einem White Paper von Collabora Online wie folgt beschrieben wurden.

You may run into problems if you frequently switch between document formats. This is not a problem unique to Collabora Online, this will be true by all document editors, but we feel it worth pointing out still. Document formats are very complicated. For example, the specification document for Microsoft-developed Open XML format ist 5000 pages long. Consequently, every document format contain some functionality available only in that format. For this reason, we encourage end users to stick to one document format” (Collabora Productivity (2024): Document Interoperability with Collabora Online | PDF).

Es wundert mich nicht, dass manche Microsoft-Anwender bei solchen Punkten Open-Source-Lösungen aus Bequemlichkeit ablehnen. Microsoft hat es geschafft, dass sich sehr viele Personen und Organisationen an die Microsoft-Logik angepasst haben und jetzt bei einem Wechsel gefühlt hohe Switching-Costs entstehen. Dabei treten die offensichtlichen Vorteile von Open-Source-Anwendungen in den Hintergrund. Wie oben in dem Link erwähnt, kann so ein Verhalten teuer sein.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was können Organisationen vom Orpheus Chamber Orchestra lernen?

Quelle: https://orpheusnyc.org/education-community/orpheus-leadership-institute

Wenn wir an Orchester denken, sehen wir einen Dirigenten und Musiker, bei denen die Rollen hierarchisch klar getrennt sind. Der Dirigent bestimmt (fast) alles und die Musiker versuchen, den Anforderungen gerecht zu werden. Falls ein Ton oder das Zusammenspiel nicht genau passt, korrigiert der Dirigent.

Als es noch keine großen Symphonieorchester gab, organisierten sich die Musiker z.B. in kleinen Kammerorchestern, durchaus selbst (Selbstorganisation).

Aufbauend auf dieser Tradition gab es auch bei größeren Ensembles in der Vergangenheit Entwicklungen, die Selbstorganisation bei Orchestern auch auf größere Einheiten zu übertragen. Ein Beispiel dafür ist das Orpheus Chamber Orchestra, das seit seiner Gründung im Jahr 1972 diesen etwas anderen Weg geht: Das Orchester setzt mehr auf Kollaboration und weniger auf einen (klassischen) Dirigenten. Dabei gibt es allerdings einige Prinzipien, die beachtet werden sollten:

(1) Denen Macht geben, die die Arbeit erledigen. (…)
(2) Ermutigen zu persönlicher Verantwortung. (…)
(3) Rollen klar definieren. (…)
(4) Führungsbefugnis aufteilen und rotierend zuordnen. (…)
(5) Die Zusammenarbeit auf einzelnen Ebenen fördern. (…)
(6) Zuhören lernen und reden lernen. (…)
(7) Konsens suchen (und ein kreatives Umfeld schaffen, das den Konsens fördert). (…)
(8) Leidenschaftliche Hingabe an die Arbeit.
Quelle: Seifter, H.; Economy, P. (2001:34-35): Das virtuose Unternehmen. Aktivieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mit der Methode des Orpheus Chamber Orchestra, des einzigen dirigentenlosen Orchester.

Durch die Veränderungen in unserem Umfeld (VUCA), haben auch größere Unternehmen gemerkt, dass eine fremdorganisierte hierarchische Organisationsstruktur nicht mehr angemessen ist . Mehr Selbstorganisation ist hier auch die Antwort auf mehr Komplexität.

Es war daher nicht verwunderlich, dass immer mehr Unternehmen bei dem Orpheus Chamber Orchestra nachgefragt haben, welche Erfahrungen sie gemacht haben. Daraus ist dann sogar das Orpheus Leadership Institute entstanden.

“Orpheus provides a unique perspective on the practice of leadership that can unlock creativity, agility, and collaboration at your organization” (Qrpheus Leadership Institute).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektkomplexität bestimmen: Dimensionen und Leitfragen

Neben der Bestimmung der Projektklasse kann es auch hilfreich sein, die Projektkomplexität zu bestimmen. Je komplexer ein Projekt ist, um so selbstorganisierter und iterativer sollte vorgegangen werden. Bei Wagner/Ott (2019:63-64) habe ich dazu einen Vorschlag gefunden, bei dem die verschiedenen Dimensionen auch mit Leitfragen kombiniert sind: “So schlagen Witschi, Dierig und Wagner (Dierig 2013:38) folgende Unterscheidungskriterien sowie Leitfragen für Projekte vor:

Zielambiguität
Mehrdeutigkeit der Ziele: Wie genau kann das Ziel zu Beginn definiert werden?

Sachlicher Vernetzungsgrad
Wie viele Arbeitspakete umfasst das Projekt und wie stark sind diese miteinander vernetzt?

Dynamik der sachlichen Vernetzungen:
Wie hoch ist die Veränderungswahrscheinlichkeit der sachlichen Inhalte und Rahmenbedingungen, beispielsweise der Technologieentwicklungen.

Innovationsgrad
Wie hoch sind die Neuartigkeit des Projekts und die fachliche und methodische Erfahrung?

Sozialer Vernetzungsgrad
Wie viele Beteiligte und Interessengruppen sind im Projekt miteinander vernetzt?

Dynamik der sozialen Vernetzung
Wie hoch sind die Dynamik und Unberechenbarkeit des Beziehungsgeflechtes der Beteiligten?”

Mit diesen wenigen Angaben ist es möglich, ein eigenes Bewertungsschema zu entwickeln und stetig zu verbessern. Die eigenen Einschätzungen führen zusammen mit der speziellen Branche (der beruflichen Domäne) zu einem unverwechselbaren, nicht so leicht kopierbaren, Instrument.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.


Projektmanager/in (IHK) ab 13.11.2024 in Düsseldorf

Da der in Düsseldorf angebotene Lehrgang mit Start am 31.10.2024 ausgebucht ist, gibt es ab dem 13.11.2024 ein weiteres Angebot. Die Präsenztage sind jeweils mittwochs von 09.00-16.15 Uhr im IHK Forum Düsseldorf.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 13.11.-18.12.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Wenden Sie sich bitte bei Interesse an die angegebene Ansprechpartnerin.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Das Wissen mancher Mitarbeiter wird unterschätzt

AI generated Image by Victor Salazar from Pixabay

Auf vielen Webseiten von Unternehmen wird angegeben, dass alle Mitarbeiter mit ihrem Wissen zum Erfolg beitragen. Doch gibt es hier eine Asymmetrie bei der jeweiligen Wertschätzung, die dazu führt, dass das Wissen den sogenannten Führungskräfte weitaus höher bewertet wird (in Form des Gehalts), als das Wissen der Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt die Wertschöpfung erbringen. Etwas überspitzt könnte man es so ausdrücken: Je weiter ein Mitarbeiter vom Kunden entfernt ist, umso hoher sein Gehalt. Konsequenterweise erhalten diese Mitarbeiter relativ geringe Gehälter. Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

“Empfangspersonal, Kassierer und Sacharbeiter stehen auf der niedrigsten Stufe im Unternehmen und werden am schlechtesten bezahlt, wissen aber sehr viel über die Kunden und haben einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit, die Umsätze und den Gewinn. Und doch werden sie nur sehr selten von den Führungskräften nach ihrer Meinung zu den Produkten des Unternehmens und deren Qualität gefragt, weil jene das Wissen dieser Mitarbeiter unterschätzen” (Seifter, H.; Economy, P. (2001:67): Das virtuose Unternehmen. Aktivieren Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter mit der Methode des Orpheus Chamber Orchestra, des einzigen dirigentenlosen Orchester.

Das sollte die Unternehmen nachdenklich stimmen, denn die Entlohnungssysteme der Industriegesellschaft passen möglicherweise nicht mehr in eine wissensorientierte Gesellschaft. Ein modernes Wissensmanagement kann in den Unternehmen diese Zusammenhänge aufzeigen.

Projektmanager/in (IHK): Am 31.10.2024 startet ein weiterer Lehrgang in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 31.10.2024 (Donnerstag) bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Andreas Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 31.10.-05.12.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Der für diese Jahr letzte Lehrgang in Köln wird ab dem 08.11.2024 Online angeboten. Bei Interesse können Sie sich direkt an Herrn Leuchter wenden.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agile Softwareentwicklung ist nicht Agiles Projektmanagement

Dong et al. (2024), nach Nerur et al. (2005)

In der Diskussion um Projektmanagement ist in der Zwischenzeit der Pragmatismus eingekehrt. Viele Organisationen stellen fest, dass für ihre verschiedenen Vorhaben traditionelles Projektmanagement und agile Vorgehensmodelle sinnvoll miteinander kombiniert werden müssen. In dieser Diskussion wird allerdings oft die Agile Softwareentwicklung und Agiles Projektmanagement gleichgesetzt – dem ist allerdings nicht so.

In der Abbildung sind die Unterschiede und Gemeinsamkeiten des traditionellen Projektmanagements, Agile Software Development und Agiles Projektmanagement anhand wichtiger Kriterien gegenübergestellt.

Es wird deutlich, dass Agile Softwareentwicklung nicht Agiles Projektmanagement ist.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Open Innovation: Anmerkungen zu einer Capgemini-Studie

Capgemini Research Institute (2023): The power of open minds

Seit Henry Chexbrough (2023) darauf hingewiesen hat, dass es für Organisationen Sinn macht, ihren Innovationsprozess zu öffnen (Open Innovation), gibt es immer wieder auch Studie dazu. Die Veröffentlichung Capgemini Research Institute (2023): The power of open minds. How open innovation offers benefits for all (PDF) ist eine davon. Insgesamt ist der Tenor, dass Organisationen davon profitieren, ihren Innovationsprozess zu öffnen. Allerings soll es dabei noch Verbesserungspotenzial geben.

Es ist lobenswert, wenn das Capgemini Research Institute die Erfahrungen von Organisationen mit Open Innovation darstellt, und auch Potenziale für Verbesserungen aufzeigt. Dabei ist natürlich zu beachten, dass die Autoren ausnahmslos von Capgemini sind und Capgemini ein Beratungsunternehmen ist, das möglicherweise mit der studie eigene Ziele verfolgt. Honi soit qui mal y pense.

Die Autoren gehen auch nicht tiefer darauf ein, wie es zu dem Trend zu mehr Open Innovation überhaupt kommt. Das Phänomen “Open Innovation” kann beispielsweise aus der Reflexiven Modernisierung mit ihren Entgrenzungstendenzen, also aus sozialwissenschaftlichen Betrachtungen angeleitet werden.

Weiterhin ist das Öffnen des Innovationsprozesses nicht immer gut für Organisationen. Wie Schäper et al. (2023) dargestellt haben, ähnelt die finanzielle Performance von Open Innovation eher einer S-Kurve – und weiter: “that firms are not well-advised to open up their innovation processes as far as possible”. Siehe dazu ausführlicher Open Innovation und die finanzielle Performance von Unternehmen.

Abschließend fehlt mir auch noch der Hinweis darauf, dass man Open Innovation auch noch anders interpretieren kann. Genau das hat Eric von Hippel gemacht, indem er nicht von Organisationen ausgeht. Der Ansatz von Eric von Hippel ist, dass jeder Einzelne innovativ sein kann. Diese Innovationen findet man allerdings nicht in den offiziellen Statistiken zu Innovationen von Ländern. Open Innovation ist hier ein Open User Innovation, das Innovation demokratisiert. Siehe dazu von Democratizing Innovation zu Free Innovation.