Warum Nichtwissen manchmal eine gute Entscheidung sein kann

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

Etwas nicht zu wissen kann beispielsweise bedeuten, Risiken zu unterschätzen oder überhaupt nicht zu beachten. Der Umgang mit Nicht-Wissen wird somit zu einer wichtigen Aufgabe für das Management in einer Organisation (Blogbeitrag). In Beitrag Nichtwissen mit Bedacht vom 05. Mai 2021 der Max-Planck-Gesellschaft wird auf das „gewollte Nichtwissen“ eingegangen. Dazu gibt es auch immer wieder passende Beispiele, die den Zusammenhang auf verschiedenen Ebenen aufzeigen.

Das Phänomen „gewolltes Nichtwissen“ – auf Englisch: deliberate ignorance – lange wenig beachtet. Zwei Max-Planck-Direktoren haben es in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Nun interessieren sich Forschende aus ganz unterschiedlichen Disziplinen für diesen Ansatz. (…) Einen interessanten Einblick in das weite Feld des gewollten Nichtwissens bietet der englischsprachige Band „Deliberate Ignorance. Choosing not to Know“, den Ralph Hertwig und Christoph Engel kürzlich in der Serie Strüngmann Forum Reports herausgegeben haben (MPG 2021).

Für das Wissensmanagement in Organisationen bedeutet das, dass es Sinn machen kann, sich bewusst für ein Nichtwissen zu entscheiden, wenn die Kosten-/Nutzen-Relation nicht gegeben ist, oder nicht gegeben erscheint.

Die Idee des „Projektmachens“ stammt aus dem 17. Jahrhundert

Projekte sind in aller Munde, ob plangetrieben, agil oder hybrid. Es ist selbstverständlich geworden, projekthaft vorzugehen. Doch diese Erkenntnis ist nicht erst heute entstanden, sondern reicht sogar bis in das 17. Jahrhundert zurück:

„Die Idee des »Projektemachens« reicht weit über unser Zeitalter hinaus. Schon Daniel Defoe beschreibt in seinem Buch »An Essay upon Projects« [1] das 17. Jahrhundert als das Jahrhundert der Projekte. Projekte werden in dieser Zeit als Möglichkeit verstanden, die Gesellschaft zu verändern und so entscheidend voranzubringen. Methoden oder spezifische Vorgehensmodelle standen dementsprechend nicht im Fokus“ (Wessels 2014:14). [1] Defoe, D.: An Essay Upon Projects. Charleston, SC: BiblioBazaar, 2009 oder: Defoe, D.: Ein Essay über Projekte. London 1697, Hrsg. u. komm. v. Christian Reder. Wien, New York: Springer, 2006.

Wir können auch heute wieder von einem Jahrhundert der Projekte sprechen, denn Projekte sind Träger des Wandels, der durch viele Faktoren (Digitalisierung, IoT, KI, soziale Veränderungen usw.) dynamisch vorangetrieben wird. Natürlich ist das „Projektmachen“ aus dem 17. Jahrhundert nicht direkt vergleichbar mit dem heutigen „Projektmachen“, doch ist es immer wieder interessant in die Historie von Entwicklungen zu schauen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die verschiedenen Ansätze (plangetrieben, agil, hybrid) des heutigen „Projektmachens“ ein. Weitere Informationen finden Sie dazu auf unserer Lernplattform.

Innovationsarbeit ermöglichen, um komplexe Probleme zu lösen

Innovationsarbeit manifestiert sich in ganz unterschiedlichen Arbeitsformen:

  • Arbeit von IngenieurInnen/WissenschaftlerInnen in Forschung und Entwicklung, die neue Produkte und Verfahren generieren.
  • Arbeit in produktionsnahen Dienstleistungen, in denen Innovationen optimiert, in betriebliche Regelsysteme überführt und gesteuert werden.
  • Arbeit in der unmittelbaren Produktion.

Dementsprechend ist Innovationsarbeit keine Angelegenheit, die vornehmlich Sache Hochqualifizierter ist. Sie umfasst – ganz allgemein – Personen, die mit und an Innovationen auf Basis unterschiedlichster Qualifikationen, Wissensbestände (Erfahrungs-, Fachwissen) und Aufgabenzuschnitte arbeiten. Mit Blick auf neue betriebliche Organisationskonzepte ist nicht (mehr) entscheidend, dass den Beiträgen zur Generierung von Innovationen eine unterschiedliche Relevanz zukommt. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese Beiträge in neuer Qualität aufzubereiten, zu kombinieren und zu kontrollieren. Ob und in welcher Weise dies gelingt, hängt von den Arbeitsbedingungen als einem ermöglichenden wie auch beschränkenden Einflussfaktor ab (Kurz 2011).

Eine so verstandene Innovationskultur ist somit eine Unternehmenskultur, die der Erzielung einer nachhaltig hohen Innovationsleistung besonders zuträglich ist (Achatz et al. 2012). Es ist also der Rahmen, in dem eine neue Fehlerkultur konvergentes und divergentes Denken ermöglicht, und so dazu führt, dass selbstorganisiert komplexe Probleme gelöst werden – und das auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

„Wenn Sie glauben, dass Innovation teuer ist, schauen Sie auf den Preis des Stillstands“ Graham Horton, Wissenschaftler.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Blended Learning ist für die adäquate Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernkonzepten unverzichtbar

Die von uns entwickelten Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) sind schon vor vielen Jahren als Blended Learning Angebote konzipiert worden – und das hat seinen Grund:

Wenn nicht in informellen Formen gelernt wird, ist eine kritische und selbstregulierte Mediennutzungskompetenz sehr gut durch Formen des intendierten »Blended Learning« zu fördern. »Blended Learning is a hybrid of classroom and online learning that includes some of the conveniences of online courses without the complete loss of face-to-face contact. […] Evidence is provided to suggest that blended courses produce a stronger sense of community among students than either traditional or fully online courses.« (Rovai & Jordan 2004, S. 1). Der Grundgedanke, dass sich Präsenzphasen und virtuelle Phasen abwechseln, ist zur adäquaten Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernangeboten heute unverzichtbar (Erpenbeck/Sauer 2017:403).

Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Worin unterscheiden sich die Methoden „Lead User Innovation“ und „Voice of the Customer“?


Gegenüberstellung des Lead-User-Gedankens und des klassischen “Voice oft the Customer Concepts“ (In Anlehnung an von Hippel 2005 in Reichwald/Piller 2006:130)

Manchmal können schon einige Dutzend Nutzer einem Unternehmen auf die Sprünge helfen – wenn es denn die richtigen sind: Der MIT-Forscher Eric von Hippel hat festgestellt, dass Innovationen oft von einem ganz bestimmten Typ Nutzer, dem „Leader User“, ausgehen. Lead User schwimmen weit vor dem Trend und legen gern selbst Hand an Produkte, um sie für ihren eigenen Bedarf zu optimieren. Von Hippel stellte klar, dass Lead User nicht mit Early Adopter zu verwechseln, und auch nicht in der eigenen Zielgruppe zu finden seien, sondern in Bereichen, die ähnliche Probleme zu lösen hatten.

Methoden der Lead User Innovation„Voice of the Customer“-Methoden
Generelle Idee
– Identifizierung aller Lösungen (Prototypen), die Lead User zur Eigennutzung entwickelt haben.
– Kommerzialisierung der Entwicklungen, die am meisten Erfolg im Gesamtmarkt versprechen.
Generelle Idee
– Marktforschung, um Bedürfnisse der Kunden im Zielmarkt zu finden.
– Interne Entwicklung passender Produkte und Leistungen.
Spezielle Instrumente
– Methoden zur Identifikation von Lead Usern
– User Toolkits um Kundenentwicklungen zu unterstützen und Transfer zu vereinfachen
– Arbeit mit Kunden-Communities
Spezielle Instrumente
– Umfrage, Fokusgruppen, Beobachtung von Kunden, Tiefeninterviews
– Multiattribut Analyse der Bedürfnisinformation (z.B. Conjoint Analyse)
– Ethnographische Studien der Kunden
– Quality Function Deployment
Lead-User-Methode und „Voice-of-the-Customer“-Methoden (Reichwald/Pille 2006:130)

Projektmanager/in (IHK) am 20.04.2021 bei der IHK Düsseldorf online gestartet

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) basiert auf einem Blended Learning Konzept. In Zeiten von Corona haben wir den Lehrgang auf eine Online-Variante umgestellt. Bei der IHK Düsseldorf ist am 20.04.2021 ein Online-Lehrgang gestartet, bei dem wir für die Videokonferenzen BigBlueButton verwenden, und als Lernmanagementsystem Moodle nutzen. Der Flyer zum Lehrgang (PDF) informiert über den Ablauf und die Inhalte. Hinweise zu weiteren Terminen finden Sie hier.

Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

Projektmanager/in (IHK) am 14.04.2021 bei der IHK Köln online gestartet

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) basiert auf einem Blended Learning Konzept. In Zeiten von Corona haben wir den Lehrgang auf eine Online-Variante umgestellt. Bei der IHK Köln ist am 14.04.2021 ein Online-Lehrgang gestartet, bei dem wir für die Videokonferenzen Zoom verwenden, und als Lernmanagementsystem Moodle nutzen. Der Flyer zum Lehrgang (PDF) informiert über den Ablauf und die Inhalte. Hinweise zu weiteren Terminen finden Sie hier.