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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Düsseldorf angeboten:
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Im Projektmanagement gibt es in der Zwischenzeit die Erkenntnis, dass es zwischen den beiden Polen “Plangetriebenes Projektmanagement” und Agiles Projektmanagement” sehr viele Möglichkeiten für geeignete Vorgehensmodelle gibt.
Diese für seine Projekte zu analysieren (manchmal auch mehrmals während des Projektverlaufs) ist in Zukunft eine wichtige Aufgabe in Organisationen. Dafür stehen in der Zwischenzeit mehrere Optionen zur Verfügung. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht, die für das eigene Projekt anhand verschiedener Kriterien ausgewählt werden können.
Zunächst einmal kann das mit der allseits bekannten Stacey-Matrix erfolgen, die eine einfache Möglichkeit bietet, schnell einen Überblick zu erhalten.
Cinefin wiederum nutzt eher die Wissensperspektive und zu analysieren, welches Vorgehensmodell geeignet erscheint.
Boehm und Turner schlagen vor, ein Projekt nach insgesamt 5 Dimensionen zu charakterisieren (siehe Abbildung): Menschen, Stabile Anforderungen, Kultur, Projektgröße und Gefährdungspotenzial.
Timinger wiederum hat in seinen Veröffentlichungen eine umfangreiche Liste an Kriterien zusammengestellt, die eine noch differenziertere Beurteilung ermöglicht. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.
Überlegen Sie, welche Instrumente für Ihre Organisation genutzt werden sollten. Möglicherweise entwickeln Sie aus den genannten Optionen ein eigenes Analysetool, für Projekte, Programme und Portfolios.
Die Abbildung zeigt verschiedene Entwicklungsszenarien von Teams in Organisationen. In einer bürokratischen Kultur wird sich zunächst bürokratisches Team bilden, mit den genannten Eigenschaften und den entsprechenden Vorgaben der Führung.
Die Entwicklung zu einem formalen Lean ergibt die Möglichkeit, in eine agile Kultur überzugehen. An dieser Stelle kann es allerdings auch sein, dass ein potemkinsches Lean entsteht, das wiederum zu einem verbrannten Team führt.
In einer agilen Kultur kann sich ein empowertes Kollektivteam später in Richtung Nachhaltigkeit auf allen Ebenen entwickeln.
Schauen Sie sich die jeweiligen Merkmale an. Finden Sie sich mit Ihrem Team an einer Stelle wieder?
Es gibt für Projektmanagement internationale und nationale Normen, Standards und Vorgehensmodelle. Alle sind mehr oder weniger branchenunabhängig. Dennoch gibt es natürlich in den verschiedenen Branchen Besonderheiten, die berücksichtigt werden sollten.
Das Projektmanagement in Öffentlichen Verwaltungen, oder auch bei NGOs (Non-Government Organisations) und Not-for-Profit Organisationen, haben im Gegensatz zu wirtschaftlichen Unternehmen häufig gesellschaftliche, soziale Ziele. Siehe dazu auch Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact.
Der folgende englischsprachige Guide stellt das Projektmanagement für die genannten Branchen ausführlich dar.
PM4NGOs (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good. Erste Veröffentlichung 2020, aktualisiert im Mai 2025 | Link
Bei der Durchsicht fällt auf, dass viele angesprochenen Elemente des Projektmanagements branchenunabhängig sind und sich an den gängigen Standards orientieren. Ich hätte mir gewünscht, dass der Guide noch stärker auf die branchenspezifischen Besonderheiten eingeht.
Das Workbook RKW (2025): Projekt- und Reisetagebuch. Für Menschen, die etwas bewegen wollen verbindet Projektmanagement und Selbstmanagement.
“Projektmanagement: Sie erhalten Einblicke in ausgewählte Aspekte des Projektmanagements sowie zahlreiche Impulse dazu, wie Sie Ideen und Projekte in einem Unternehmen mit Hierarchien und getrennten Verantwortungsbereichen platzieren und umsetzen können.
Selbstmanagement: Angelehnt an die Heldenreise von J. Campbell können Sie die besonderen Herausforderungen je nach Projektphase reflektieren. Das unterstützt Sie im gekonnten Umgang mit Herausforderungen und bietet Ihnen die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum” (RKW 2025).
Das Workbook können Sie herunterladen und direkt in der PDF-Datei Ihre Anmerkungen eingeben. Darüber hinaus stehen noch ergänzende Unterlagen, wie eine Projektlandkarte und ein Canvas, zur Verfügung.
Mein Eindruck ist, dass dieses Workbook einen guten niederschwelligen Einstieg bietet und Lust machen kann, sich mit Projektmanagement intensiver zu befassen. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
Das Umfeld von Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU) hat sich erheblich verändert. Die Zunahme von Komplexität in allen Bereichen führt dazu, dass auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) stärker selbstorganisiert gearbeitet werden muss. Mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen ist die Antwort auf Komplexität. Betrachten wir Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, so wird deutlich, dass ein modernes Innovationsmanagement bedeutet, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.
Durch ein Ambidextres Innovationsmanagement stellen sich KMU immer besser auf diese Veränderungen ein. Dabei kann der permanente Wechsel zwischen Exploitation und Exploration beispielswise durch klassisches, hybrides und auch agiles Projektmanagement unterstützt werden. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
Übersehen wird hier oft, dass auch Blended Learning einen wichtigen Beitrag leisten kann, da dadurch das selbstorganisierte Lernen, und eine entsprechende Kompetenzentwicklung unterstützt wird (siehe Abbildung).
In dem Artikel Bosch, N. et al. (2022). Neue Wege für das Innovationsmanagement in KMU durch Blended Learning und firmenübergreifenden Austausch. In: Nitsch, V., Brandl, C., Häußling, R., Lemm, J., Gries, T., Schmenk, B. (eds) Digitalisierung der Arbeitswelt im Mittelstand 1. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64803-2_5 wird der Zusammenhang ausführlich dargestellt.
Vor einiger Zeit wurde ich wegen einem Experteninterview zum Thema Künstliche Intelligenz im Projektmanagement angefragt. Das Interview sollte Bestandteil einer Masterarbeit zum Thema sein. Nachdem ich mir die Anfrage genauer angesehen hatte, habe ich dem Interview zugestimmt.
Im Vorfeld musste ich (natürlich) eine Datenschutzerklärung ausfüllen und bestätigen, dass das Interview aufgenommen und transkribiert wird.
Am Montag, den 26.05.2025, fand dann das Interview online statt. In ca. 60 Minuten habe ich Fragen zum Thema beantwortet, und meine Einschätzung zu zukünftigen Entwicklungen gegeben. Ein Schwerpunkt der Befragung war die erforderliche Kompetenzentwicklung bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz.
Da mir im Rahmen meiner wissenschaftlichen Arbeiten auch immer wieder geholfen wurde, ist es für mich selbstverständlich, Interview-Anfragen, soweit es zeitlich geht, anzunehmen.
Künstliche Intelligenz wird unseren individuellen Alltag, Unternehmen/Organisationen und letztendlich die gesamte Gesellschaft in verschiedenen Anwendungsformen immer stärker beeinflussen.
Dabei deutet sich in den Unternehmen/Organisationen eine interessante Entwicklung an.
Organisationen waren in den letzten 100 Jahren der Industrialisierung darauf fokussiert, ihre Prozesse (oftmals Routineprozesse) immer weiter zu optimieren, effektiver und effizienter zu machen. Diese Prozesslandschaften haben dann zu den bekannten Qualitätsmanagement-Systemen oder auch Projektmanagement-Systemen geführt. Gerade im Projektmanagement hat sich diese Vorgehensweise (Vorgehensmodelle) bei Projekten im Entwicklungsbereichen (Innovationen) zu einer Arbeitsform (Vorgehensmodell) entwickelt, die eher produktorientiert ist. Paradebeispiel dafür ist das Scrum-Framework mit den zu erzielenden Increments am Ende des Sprints oder das Minimum Viable Product (MVP), das wir aus dem Lean Start-up-Ansatz kennen.
Dieser Trend wird aktuell durch Künstliche Intelligenz scheinbar wieder umgekehrt. Wie kommt das?
Schauen wir uns einmal an, wie stark Künstliche Intelligenz den gesamten Lebenszyklus der Software-Entwicklung beeinflusst, so können wir erahnen, dass die Zyklen, in denen ein (Software-)Ergebnis (Increment, MVP) produziert werden kann, immer kürzer werden. Möglicherweise so kurz, dass es sich gar nicht mehr lohnt, den gesamten Scrum-Zyklus mit den vorgesehenen Artefakten und Events durchzuführen, und es zu einem kontinuierlichen Fluss an Ergebnissen (Produkten) kommt. In meinem Beitrag Künstliche Intelligenz: Wird Scrum durch den permanenten Fluss an Produkten zu Kanban? hatte ich das schon einmal angedeutet. Es freut mich daher, dass der Gedanke durchaus auch von anderen Autoren vertreten wird:
“Der Fokus essenzieller Design- und Architekturentscheidungen verschiebt sich in der Digitalisierung genau wie einst in der Industrialisierung von der Produktentwicklung hin zur Prozessentwicklung. Hier schließt sich auch der Kreis zu Scrum, denn zwei der wichtigsten Scrum-Pioniere Hirotaka Takeuchiund Ikujiro Nonaka kamen ursprünglich aus industriellen Produktions- und Innovationskontexten, nicht aus der Softwareentwicklung” (Immich, T.(2025): KI-Agenten Teil 2: Von der Produktentwicklung zur Prozessoptimierung, in Heise Online vom 27.05.2025).
Im klassischen Projektmanagement sind Normen, Standards und Vorgehnsmodelle wichtig. Dazu ist nun das DIN-Taschenbuch 472 in der 5. Auflage erschienen (2025-03).
“Unter den enthaltenen Dokumenten sind die Normenreihen DIN 69900 „Projektmanagement“ und DIN 69909 „Multiprojektmanagement“ mit umfassenden Informationen zu Projektmanagementsystemen und dem Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten. Ebenfalls nicht fehlen durften in diesem Normenkompendium die DIN ISO 21500, DIN ISO 21502 und DIN ISO 21505, die Hinweise zu Kontext und Konzepten von Programm- und Portfoliomanagement sowie Leitlinien zum Projektmanagement und zu Governance bieten” (DIN Media).
Das Taschenbuch enthält dabei konkrete Hinweise darauf, wie man sein Projektmanagement professionalisieren kann. Beispielsweise indem eine Organisation (1) die empfohlenen 14 Minimum – (Muss-) Prozesse einführt, (2) diese dann je nach Projekt/Branche ergänzt (14+X), und (3) die jeweiligen Methoden festlegt. Die Prozessbeschreibungen, und Hinweise zu sinnvollen Methoden, sind in dem Taschenbuch zu finden.
Darüber hinaus geht es natürlich auch um das Multiprojektmanagement, das in Einzelprojekte, Programme und Portfolios gegliedert werden kann. Dabei kommt der Programm-, bzw. und Portfolioebene, in Zukunft eine immer stärkere Bedeutung zu, da es in Zukunft immer mehr Projekte in Organisationen geben wird.
Die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e.V. führt seit 2009 Studien zu Gehalt und Karriere im Projektmanagement durch. Die letzte Studie war aus dem Jahr 2019. Nach nunmehr 5 Jahren wurde in 2024 eine weitere Studie durchgeführt und veröffentlicht. Kernergebnisse der aktuellen Studie wurden nun in projektmanagementaktuell 1/2025 in einem Beitrag zusammengefasst. Folgender Punkt ist schon etwas überraschend:
“In Deutschland lag das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 112 TEUR, was einer Steigerung gegenüber der letzten Studie von 2019 um knapp 30?% entspricht. Die besten Verdienstmöglichkeiten bestehen in großen Unternehmen der Finanzindustrie” (Schneider et a. 2025: Ergebnisse der 8. Studie zu Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024, in projektmanagementaktuell 1/2025).
Die jeweils möglichen Gehälter von Projektmanagern und Projektmanagerinnen sind natürlich stark von den persönlichen Kompetenzen und der Branche, bzw. der Organisation abhängig. Dennoch kann die Gehltsstudie eine Orientierung bieten.