Von “Projekte stören das Tagesgeschäft” zu “Projekte sind das Tagesgeschäft”

Umgang mit fundamental unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Projektarbeit (Rietiker 2008), projektmanagementaktuell 2/2008

Manche Unternehmen arbeiten schon lange (immer) in Projekten, bei anderen ist es die Ausnahme. In der Abbildung ist zu erkennen, das in Unternehmen bei denen Projekte das Tagesgeschäft sind, Routinetätigkeiten eher die zweite Priorität haben. Ganz anders sieht es in Unternehmen aus, deren primärer Zweck die Dienstleistungserbringung, bzw. die Produktion ist. In solchen Unternehmen steht die Projektabwicklung an zweiter Stelle – Projekte stären hier eher das Tagesgeschäft.

Es wundert daher nicht, dass sich in beiden Fällen fundamental unterschiedliche Rahmenbedingungen für die Projektarbeit ergeben, denn “Kultur, Struktur und Mindset orientieren sich am primären Zweck eines Unternehmens” (ebd.).

Was die Sache weiter verkompliziert ist, dass es nicht nur die beiden Extrempositionen gibt, sondern viele Mischformen. Man könnte auch sagen, es gibt ein Kontinuum zwischen den beiden Positionen, das unternehmensspezifisch behandelt werden sollte. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt in diesem Zusammenhang viele Möglichkeiten auf, Projektmanagement angemessen (adaptiv) umzusetzen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Image by Steve Cliff from Pixabay

Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.

“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für
Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

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Von der Taylor-Wanne zur VUCA-Wanne?

Eigene Darstellung in Anlehnung an Wohland/Wiemeyer (2012)

Die Taylor-Wanne thematisiert die Entwicklung von 1900 bis heute. Zunächst dominierte die Manufaktur, die individuelle Produkte dynamisch erstellen, und somit die Komplexität (Dynamik) der Kundenanforderungen abbilden konnte. Diese Organisationsform war allerdings wenig effizient.

Der Taylorismus mit seiner Arbeitsteilung auf allen Ebenen reduzierte die Dynamik (Komplexität), um die Effizienz bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen zu erzielen. Dabei ist allerdings eine gewissen Trägheit entstanden ist, die zu einer geringen Anpassungsfähigkeit führt(e). Konventionelle Unternehmen arbeiten heute immer noch so.

Moderne Unternehmen/Organisationen sind vernetzt, dynamisch und passen sich den turbulenten Umfeld (VUCA oder BANI) an. Diese Art noch dynamisch-vernetze Unternehmen/Organisationen werden oft als Agile Organisationen bezeichnet. Diese Organisationen verbinden Effizienz und Dynamik mit Hilfe der Digitalisierung.

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Projektmanagement einführen: Vorteile des Unternehmens und Vorteile der Mitarbeiter beachten

Quelle: Wahl, R. (2001): Die Implementierung von Projektmanagementkonzepten n der Praxis, in: projektmanagementaktuell 3/2001

Die Einführung von Projektmanagement ist ein Organisationsprojekt, das durchaus auf Widerstände und Konflikte bei den Mitarbeitern stoßen kann. Es ist daher sinnvoll, nicht nur die Nachteile und Vorteile auf Unternehmensseite, sondern auch Nachteile und Vorteile auf Seiten der Mitarbeiter zu beachten. Die Abbildung zeigt diese Dimensionen, und thematisiert dadurch gleichzeitig vier Quadranten.

Es liegt auf der Hand, dass der Quadrant 3 (lose-lose) keine Option darstellen sollte, denn Projekte sind Träger des Wandels und der Umgang mit Projekten (Projektmanagement) für jedes Unternehmen essentiell. Der Quadrant 4 (win-lose) ist für das Unternehmen gut, doch für die Mitarbeiter nicht (win-kose). Ein Ausgleich kann hier durch Kompensationen geschaffen werden. Im Quadrant 2 ist die Einführung von Projektmanagement für das Unternehmen von Nachteil, für die Mitarbeiter allerdings von Vorteil. Hier können Zugeständnisse der Mitarbeiter dazu führen, einen Ausgleich auf der Unternehmensseite zu erzielen. Der Quadrant 1 ist das Ideal, da hier Vorteile für das Unternehmen und Vorteile für die Mitarbeiter in einer win-win-Situation erzielt werden. Um das zu erreichen, sind kreative Lösungen im Sinne eines “Sowohl-als-auch” geeignet. Solche Situationen können durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter in die Einführung von Projektmanagement im Unternehmen erreicht werden.

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Was hat lernen mit atmen zu tun?

Image by Ri Butov from Pixabay

Es ist immer wieder erstaunlich, dass alle und jeder über das Lernen mitreden – in Unternehmen und im Bildungssektor. In den Unternehmen geht es beispielsweise um die Lernende Organisation, obwohl viele Mitarbeiter und Führungskräfte kaum etwas über das Lernen von Erwachsenen verstehen. In den Schulen sprechen alle Eltern beim Lernen ihrer Kinder mit, und sehr viel Politiker sind auf einmal Bildungspolitiker, obwohl kaum jemand wirklich weiß, wie Kinder lernen. Es geht den Politikern möglicherweise eher um die nächsten Wahlen.

Bei diesen Diskussionen können wir auch erkennen, dass das Lernen hauptsächlich den Institutionen/Organisationen zugeschrieben wird – was so nicht stimmen kann. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Paul Watzlawick “Man kann nicht nicht kommunizieren” (Quelle) hat Arnold (2017) es für das Lernen wie folgt formuliert: Man kann nicht nicht Lernen – und das auch noch mit dem Atmen verglichen.

“Menschen lernen, wie sie atmen – in regelmäßigen Zügen, nicht endend, manchmal flach, manchmal tief einatmend, bisweilen stockt ihnen der Atem. So, wie man auch nicht atmen kann, so kann man auch nicht nicht lernen: Der Mensch muss die aktive Aneignung seiner Umwelt ebenso wenig lernen, wie er auch das Atmen nicht erst lernen muss, indem er z.B. eine Atemschulung besucht. Zwar muss der Mensch in extremen Situationen bisweilen beatmet werden, doch ist dies immer bloß eine vorübergehende Maßnahme, wenn die Atemfunktionen seiner Lungen aussetzten” (Arnold 2017).

Wenn wir also permanent lernen und atmen, scheint es nicht immer zielführend zu sein z.B. das Lernen zu lernen, oder Lebenslanges Lernen zu propagieren, denn das passiert sowieso. Wir sollten uns bewusst machen, dass Lernen zu unserem Leben gehört – auch um zu überleben. Lernen ist dabei der Prozess und Wissen das Ergebnis (frei nach Wilke).

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Zusammenhang zwischen organisatorischen Einheiten, Management-Systemen und Kreativität im Unternehmen

Eigene Darstellung nach Hornung/Patzak (2011)

In dem turbulenten Unternehmensumfeld ist es von entscheidender Bedeutung, für neue Problemstellungen neue Antworten und Ideen zu entwickeln – kreativ zu sein. Mit alten Ideen werden die neuen komplexen Probleme nicht lösbar sein, Es ist daher gut, sich klar zu machen, wie die Kreativität im Unternehmen entsteht, und wie sie gefördert werden kann.

Die Kreativität im Unternehmen entsteht durch die verschiedenen Organisationseinheiten und den verschiedenen Management-Systemen. Oft gibt es unterschiedliche Management-Systeme wie das Projekt-Management, das Wissens-Management, das Qualitätsmanagement mit den Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder auch ein Betriebliches Vorschlagswesen – um nur einige zu benennen. Diese Management-Systeme sollten nicht starr sein (Klassisches Scientific Management), sondern aufeinander abgestimmt kreative, innovative, intelligente komplexe Problemlösungen ermöglichen.

Die verschiedenen Ebenen der Organisation sind dabei die individuelle Ebene (Einzelpersonen), die oftmals neuen Ideen kritisch gegenüberstehen, sodass verschiedene Widerstände wie Nicht-Wollen, Nicht-Dürfen oder Nicht-Können entstehen können. Das liegt wiederum an den recht stabilen Deutungsmustern von Erwachsenen, die nicht leicht änderbar/transformierbar sind. An dieser Stelle möchte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass die Transformationen von Deutungsmuster eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung ist (Siehe dazu ausführlich Prof. Arnold).

Auf der Teamebene können Diversität, Akzeptanz/Toleranz und vielfältige Interaktion Kreativität fördern. Auf der Unternehmensebene spielt natürlich die entsprechende Kreativitäts-Kultur (Fehlerkultur, Empirie…) eine bedeutende Rolle. Unterstützt wird alles durch Kreativitäts-Prozesse und nützlichen Tools/Methoden/Techniken.

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Projektmanagement: Mehrtägige Inhouse-Weiterbildung im März

Unternehmen haben oft eigene Anforderungen an das Projektmanagement, die sich von der Branche, und von den jeweiligen Auftraggebern ableiten. Wenn kein Lehrgang Projektmanager (IHK) erforderlich ist, können die Inhalte und die jeweiligen Übungen für eine Inhouse-Weiterbildung frei zusammengestellt werden.

Im März findet wieder für ein Unternehmen eine mehrtägige Weiterbildung nur für Mitarbeiter des Unternehmens statt. Da wir für das Unternehmen auch schon im letzten Jahr eine ähnliche Weiterbildung durchgeführt haben, müssen der Ablauf und die Inhalte nur noch marginal angepasst werden.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement: Aufwendungen und Investitionen

Eigene Darstellung

Im Unternehmen geht es oft um Kosten (aus dem betrieblichen Leistungsprozess) oder um Aufwendungen., die sich aus betrieblichen und nicht-betrieblichen Zwecken zusammensetzen. Die Begriffspaare sind also Kosten/Leistung und Aufwand/Ertrag.

Weiterhin sind auch Investitionen in Sachanlagen zu beachten, da diese über das Anlagevermögen zu Aufwendungen/Kosten führen. Von Investitionen spricht man also, wenn Finanzmittel in Anlagevermögen überführt wird. Leider wird der Begriff Investition oft umgangssprachlich anders verwendet, sodass es zu Verwirrungen kommt. Die Abbildung zeigt hier die Zusammenhänge auf.

In Projekten geht es oft um Kosten. Es ist daher gut, wenn sich ein Projektmanager mit der Kosten-/Leistungsrechnung auskennt, und weiß, wie mit Investitionen umgegangen werden sollte. Projektmanager, gerade wenn Sie sich stark über ihre Fachkompetenz definieren, können bei kaufmännischen Themen oftmals den Ausführungen der Buchhaltung, bzw. des Controllings, nicht folgen, bzw.. können vorgelegte Auswertungen nicht kritisch hinterfragen.

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Projektmanagement im Unternehmenskontext

In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.

Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.

Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.

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Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”

Dass die Kultur – in Unternehmen die Unternehmenskultur – einen großen Einfluss auf das entsprechende Projektmanagement hat (Projektkultur), ist schon lange bekannt und wird immer wieder thematisiert. Wenn man es plakativ darstellt, wird eine eher offene Unternehmenskultur mit dem Agilen Projektmanagement, und eine eher geschlossene Unternehmenskultur mit dem Klassischen/Plangetriebenen Projektmanagement in Verbindung gebracht.

In dem Zusammenhang wird oft auf das Kulturebenen-Modell von E. Schein verweisen, der auch auf die begrenzte Beeinflussbarkeit einer historisch gewachsenen Unternehmenskultur hinweist. Weiterhin wird oft auf die unterschiedlichen Kulturen von ganzen Ländern verwiesen. Dabei gibt es Länder wie die USA, denen eher eine “loose culture”, und Länder wie Deutschland, denen eher eine “tight culture” zugesprochen wird (vgl. Gelfand 2018). Jetzt geht es in Unternehmen oftmals nicht um ein “Entweder-oder”, sondern um ein “Sowohl-als-auch”, also um organisationale Ambidextrie. Dabei versuchen Unternehmen, eine Balance zwischen den extremen Polen einer Unternehmenskultur zu finden.

“Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen, das tendenziell durch eine „lose“ Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, straffe Regelungen einführt. Beispielsweise besagt die 70-20-10-Regelung bei Google, dass Mitarbeiter 70?% ihrer Arbeitszeit für vorhandene Unternehmensprojekte aufwenden, 20?% für Ideen, die mit diesen Projekten im Zusammenhang stehen sowie 10?% für individuelle Projektansätze. Das Konzept wird als „structered looseness“ bezeichnet.

Von „flexible tightness“ wird in den Fällen gesprochen, in denen Unternehmen, die tendenziell durch eine straffe Unternehmenskultur gekennzeichnet sind, lockerere Praktiken zur Anwendung bringen. Als Beispiel kann auf den japanischen Autobauer Toyota verwiesen werden, der im Rahmen eines vorgegebenen Acht-Schritte-Programms die Mitarbeiter zum Experimentieren einlädt. Interessanterweise wird hier ein Unternehmen aus einer tendenziell „engen“ Kultur genannt, das maßgeblich den Trend zu Agilität beeinflusst hat.”

Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die beiden Beispiele zeigen auf, dass es nicht DIE Lösung für eine bestimmte Organisation gibt, sondern die Unternehmenskultur abhängig ist von der Historie, der Branche, der beruflichen Domäne, ja sogar zur Projektlandschaft – was die Sache nicht einfacher macht. Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen und Ulvnes, R. (2015): From management to leadership using Tight – Loose – Tight.

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