Komplexe Fähigkeiten durch das Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) entwickeln

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Es ist schon erstaunlich, wie lange sich das industriell geprägte Bildungssystem mir der damit verbundenen Bildungsindustrie noch hält, obwohl sich die Rahmenbedingungen für das zugegebenermaßen große Erfolgsmodell des vergangenen Jahrhunderts erheblich verändert haben.

Durch die Vernetzung von allem gibt es immer mehr komplexe Problemlösungssituationen in einer eher wissensbasierten Arbeitswelt. Dabei sind Fähigkeiten (Kompetenzen) erforderlich, die in klassischen, formalen Lehr- und Lernstrukturen kaum zu entwickeln sind. Ein Ansatz, der schon in der Vergangenheit erfolgreich verfolgt wurde, was das Meister-Lehrling-Prinzip.

Erst im 19. Jahrhundert, und auch da nur in den Industrienationen, entwickelte sich ein formales Schulsystem als zentrales Bildungssystem für junge Menschen. Bevor sich die Schulen etabliert hatten, war die Lehre mit dem Meister-Lehrlings-Prinzip (Apprenticeship) das verbreitetste lehr-Lern-System. Sogar heutzutage werden noch viele komplexe und wichtige Fähigkeiten – etwa die, die für Sprachgebrauch und soziale Interaktion benötigt werden – informell durch apprenticeship-ähnliche Methoden gelehrt. Darunter werden Methoden verstanden, die keine didaktischen Lehrbemühungen enthalten, sondern stattdessen auf Beobachtung, Coaching und schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen (Collins 2004:112).

Diese Art der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit kann z.B. durch Pair Programming, Tandem-Lernen oder anderen Methoden unterstützt werden. Interessant an der Beschreibung von Collins ist, das die Beteiligten dabei auf die „schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen“ sollen. Hier wird die Verbindung zum iterativen Vorgehen bei agilen Methoden deutlich. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Wie hängen Interaktion und Kontext zusammen?

Wenn es um Wissen, Kompetenz, Intelligenz, Lernen oder andere Themen geht, werden immer wieder die Begriffe Interaktion und Kontext genannt. Unklar ist allerdings häufig, was darunter zu verstehen ist. Der bekannte britische Soziologe Anthony Gidddens hat die beiden Begriffe schon vor vielen Jahren thematisiert.

The study of context, or of the contextualities of interaction, is inherent in the investigation of social reproduction. ‚context ‚involves the following (Giddens 1984:282):
( a) the time-space boundaries (usually having symbolic or physical markers) around interaction strips;
(b) the co-presence of actors, making possible the visibility of a diversity of facial expressions-, bodily gestures, linguistic and other media of communication;
(c) awareness and use of these phenomena reflexively to influence or control the flow of interaction.

Diese Charakterisierung kann auch heute noch verwendet werden. Dabei fällt auf, dass manche Bedingungen bei einer digitalen Interaktion/Kommunikation nicht gegeben sind. Beispielsweise sind die körperlichen Gesten oft nicht vollständig zu erkennen – auch in Bezug zu den körperlichen Gesten anderer Teilnehmer, die zeitgleich passieren.

Es stellt sich für mich die Frage, ob diese wenigen Elemente schon genügen können, die Interaktion und damit die Kommunikation zu verfälschen. In hoch komplexen Systemen kann eine kleine Änderung sehr große Auswirkungen haben …

Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In dem Artikel North, K; Maier, R. (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel gehen die Autoren von der Annahme aus, dass die Wissensproduktion genau so wie Arbeit (Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) in Wissen 1.0 bis 4.0 aufgeteilt werden kann. Dabei erweitern sie das Konstrukt der Wissenstreppe in eine Wissenstreppe 4.0.

Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.

Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgendmuss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).

Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.

Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:

  • Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
  • Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
  • Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
  • Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).

eQualification 2020: Projekte, Projekte, Projekte

Die Veröffentlichung BMBF (Hrsg.) (2019): eQualification 2020 PDF) ist ein Projektband des Förderbereichs „Digitale Medien in der beruflichen Bildung. Darin werden insgesamt 82 geförderte Projekte zum Thema „Lernen und Beruf digital verbinden“ dargestellt. Eine kurze Beschreibung und der Link zur Projektseite helfen dabei, sich zu den verschiedenen Zielen weiter zu informieren.

Ich stelle mir allerdings folgende Frage: Handelt es sich hier um eQualification oder besser um eine digital unterstützte Kompetenzentwicklung?

Wie schon häufig in unserem Blog erwähnt, sollten beim Lernen nicht alleine technologische Aspekte, sondern stärker die individuellen und sozialen Lernprozesse im Mittelpunkt stehen. Ich habe allerdings den Eindruck, dass der Hype von E-Business, über E-Learning und E-Qualifikation viel zu stark das „E“ berücksichtigt. Etwas extrem formuliert, könnte „E-Learning“ als „E minus Learning“ interpretiert werden.

Um es klar zu sagen: wir sind nicht gegen eine technologische Unterstützung von Lernprozessen. Immerhin haben wir mit unseren Blended Learning Angeboten gezeigt, wie eine sinnvolle Verbindung möglich – siehe Lernplattform.

Changeprojekte: Sind die verschiedenen Ratgeber sinnvoll?

Der Begriff „Change“ ist in aller Munde, und wird oft negativ besetzt. Veränderungen sind per se nicht gut, denn es ist gut so wie es ist… Tagtäglich steht in den Überschriften der „Qualitäts-Medien“, dass eine/jede Veränderung eine „Bedrohung von XY“ sein soll. Mit solchen Überschriften versucht der „Qualitäts-Journalismus“ Klickraten zu generieren.

Diese Auffassung, dass Veränderungen negativ sind, haben Unternehmen lange genug vertreten, da sie ja noch gute Gewinne mit den Problemlösungen aus der Vergangenheit gemacht haben. Dieser Blick in den Rückspiegel hat den Blick für die Zukunft verstellt, sodass viele Unternehmen nun Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen schnell nachholen müssen. Nun gibt es sehr viele Ratgeber die aufzeigen, was ein Unternehmen machen soll. Beispielhaft möchte ich einen Vorschlag aus dem Artikel Steeger, O. (2016: 24): Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! In: Projektmanagement Aktuell 4.2016 zitieren:

  1. Das Changeprojekt führt im Unternehmen zu großen Sprüngen, zu viel besseren Unternehmensergebnissen. Alle Beteiligten brauchen ein motivierendes Ziel, um am Wandel mitzuwirken. Der Change muss sich lohnen.
  2. Changeprojekte brauchen die persönliche Unterstützung, zumindest das Wohlwollen aller Beteiligten und von den Veränderungen Betroffenen. Deshalb darf der Changeprozess zu keinen Verlierern führen, die dem Vorhaben die Mitwirkung versagen oder es durch ihren Widerstand behindern. Also: Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, führt erkennbar zu einer allseitigen Win-win Situation.
  3. Der Wandel darf kein existenzielles Risiko mit sich bringen. Damit sind in erster Linie Risiken gemeint, die sich aus der implementierten Lösung ergeben. Sie darf nicht das Unternehmen in seiner Substanz gefährden, indem beispielsweise Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen verloren gehen, Kunden verunsichert oder Investoren irritiert werden.
  4. Die Lösung darf die Organisation nicht noch komplexer und komplizierter machen, als sie schon ist. Also nicht noch mehr Regeln, Prozesse und Bestimmungen. Ganz im Gegenteil, nach dem Veränderungsprozess sollte die Organisation einfacher sein als vorher.
  5. Der Prozess des Veränderungsprojekts soll Beteiligte und Betroffene bei jedem Schritt „mitnehmen“. Inhalten und Vorgehensweise des Projekts sind transparent und begreifbar. Durch die ersten Umsetzungsschritte werden deutlich erkennbare Erfolge erzielt –  ohne dass es sich dabei um „kosmetische“ Maßnahmen handelt.

Es ist doch alles so einfach: 1, 2, 3, 4, 5 und schon ist alles Ok mit dem Veränderungsprozess. Dass dem nicht so ist, haben schon Champy & Hammer (2003) gezeigt. In den verschiedenen Ratgebern und Prozessmodellen werden häufig die dem Veränderungsprozess zugrundeliegenden Lernprozesse nicht – oder kaum – beachtet. Auf der individuellen Ebene beispielsweise geht es um die Transformation der Deutungsmuster von Erwachsenen (R. Arnold) – ein Gebiet der Erwachsenenbildung! Welches Unternehmen hat allerdings Kenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter lernen? In den Personalakten steht eher, was die Mitarbeiter gelernt haben (sollen). Letztendlich wäre es gut, wenn Unternehmen Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) besser verstehen würden, um eine moderne Kompetenzentwicklung zu ermöglichen. Ein modernes Lernmanagement ist die Bais für ein modernes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011). Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Beitrag in Wohlfahrt Intern 5/2020: Online-Hilfsmittel für jedes Bedürfnis

Es gibt immer wieder Anfragen zu Blended Learning oder Online Lernen. Die Zeitschrift Wohlfahrt Intern hatte in dem Zusammenhang nach einigen Digitalen Werkzeugen gefragt, die ich in einem Artikel beispielhaft zusammengefasst habe.

Freund, R. (2020): Online-Hilfsmittel für jedes Bedürfnis. Digitale Werkzeuge erleichtern Beschäftigten die Aneignung von neuem Wissen. Sie können selbst entscheiden, wie und wo sie lernen. In: Wohlfahrt Intern 5/2020 | Download (PDF).

Meine weiteren Veröffentlichungen finden Sie hier.

Führt der individuelle Lernprozess zu einem agilen Mindset?

Der Begriff „Mindset“ und der Begriff „Agil“ werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff „Lernen“ oder auch „Lernprozess“. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.

Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).

Der Begriff „Mindset“ wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher „Brille“ in Verbindung gebracht. Ein „Mindset“ führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.

Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?

Was bedeutet Qualität und Professionalität von Weiterbildung?

Zu allen Zeiten haben sich Menschen zu den Themen Bildung, Schule, Universität und Weiterbildung geäußert, doch fehlt es vielen oftmals an den entsprechenden Kompetenzen. Betrachten wir beispielhaft die Begriffe „Qualität“ und „Professionalität“ von Weiterbildung.

Qualität bedeutet, sich nach den Anforderungen zu richten, und ist in diesem Sinne oftmals Bestandteil von Zertifizierungen nach ISO 9001. Die Zertifizierung sagt nur aus, dass alle Prozesse dokumentiert und wirksam eingeführt sind. Dieses Mindestmaß an Managementqualität betrifft die Organisation mit ihren auf Effizienz getrimmten Prozessen, mit dem „Bildungscontrolling“ und der damit verbundenen „Teilnehmerzufriedenheit“. Letztere ist dabei kritisch zu sehen, da „Qualität“ von Weiterbildung mehr als Wohlfühlen und Teilnehmerzufriedenheit ist.

„Professionell“ ist eine Erwachsenenbildung, die sich nicht damit zufriedengibt, ihre Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu „unterhalten“, sondern der es gelingt, diese selbst auf die Reise teilweise „unbequemer“ Lernprozesse „zu schicken“ (…) „Qualität“ ist demnach dann gegeben, wenn es der Erwachsenenbildung gelungen ist, solche Prozesse der Selbsttätigkeit, des selbstorganisierten Lernens und der emotionalen Weiterentwicklung auszulösen und zu begleiten (Vgl. dazu Arnold, R; Siebert, H.; Sievers, C. (2002:6): Einführung in das Studium der Erwachsenenbildung. Studienbrief EB0011, Zentrum für Fernstudien und Universitäre Weiterbildung der TU Kaiserslautern.

In den von uns entwickelten Blended Learning Angeboten favorisieren wir ein Projektlernen (vgl. dazu auch Dewey und Lewin), das selbstorganisiertes Lernen an den Präsenztagen und den Onlinephasen fördert, und damit anstrengend und durchaus (emotional) fordernd ist. Weitere Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was hat der Wandel am Arbeitsplatz mit Lernkultur zu tun?

In einer sich schnell wandelnden digitalen Welt spielt Lernen nicht nur für Unternehmen und Arbeitgeber, sondern auch für Arbeitnehmer eine immer wichtigere Schlüsselrolle. In der Veröffentlichung Moodle (2020): Wandel am Arbeitsplatz: Warum Lernkultur die Antwort ist werden zunächst die veränderten Rahmenbedingungen von (Erwerbs-)Arbeit dargestellt.

In dieser sich beschleunigenden Welt macht das Aufbauen einer starken Lernkultur den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens (Moodle 2020).

Es ist bemerkenswert, dieser Zusammenhang schon im Forschungsprojekt QUEM thematisiert wurde. Beispielhaft sei hier nur genannt: Reuther, U. et al. (2006): Lernen im Prozess der arbeit, QUEM-Bulletin 05/2006. Leider achten viele Unternehmen zu wenig auf Forschungserkenntnisse, wenn es um das Lernen geht, und vertrauen viele Jahre später Beratungsunternehmen, die diese Erkenntnisse teuer verkaufen.

Wenn Lernen eine so wichtige Rolle im Umgang mit den turbulenten Veränderungen ist, warum wissen Unternehmen dann so wenig darüber, wie ihre Mitarbeiter Lernen, wie Teams lernen und wie die gesamte Organisation lernt?

Wir setzen in dem Zusammenhang auf einen Mix von Lernmöglichkeiten (Blended Learning), der die vielfältigen Lernsituationen/Arbeitssituation unterstützen kann. Dabei kommt es allerdings nicht alleine auf die Techniken an, sondern auch auf das methodisch/didaktische Setting.

Das von uns genutzte Lern-Management-System (LMS) Moodle bietet hier viele Möglichkeiten, das Lernen im Prozess der Arbeit zu unterstützen.

Von Remote Teaching und Online Learning

Die aktuelle Situation (Stay@Home) führt dazu, dass wir uns immer mehr digital/virtuell organisieren, und dafür gerne einfache und trendige Tools benutzen. Insbesondere meine ich hier (beispielhaft und ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Kollaborationsprogramme wie Zoom, aber auch MS Teams, den angekündigten Facebook-Konkurrenten oder auch Jitsi (Open Source).

An dieser Stelle möchte ich nicht auf die (wichtige) Problematik des Datenschutzes eingehen, sondern eher Lernprozesse, und die Diskussion darüber beleuchten. Alle und jeder redet jetzt darüber, wie die genannten Tools doch die Zusammenarbeit, und speziell den Bildungssektor bereichern können. Dass Technologie insgesamt Lernprozesse in unsicheren und komplexen Problemlösesituationen unterstützen kann, ist unstrittig, doch bedeutet es nicht, dass die Lernprozesse besser werden, je mehr Tools jemand nutzt.

Wie der Beitrag Hodges, C. et al (2020): The Difference Between Emergency Remote Teaching and Online Learning zeigt, wird Technologie oft für das Remote Teaching zeigt, geht es heutzutage mehr um ein Remote Teaching als um ein Online Learning. In dem Artikel wird darauf hingewiesen, dass es insgesamt 9 Dimensionen mit verschiedenen Unterpunkten gibt, die zu beachten wären. Diese vielen Optionen führen dann teilweise zu mehr Verwirrung, denn zu  mehr Produktivität. Um es einfach auszudrücken: Es wird zu sehr über E – (minus) Learning, und zu wenig über Learning + E gesprochen.

In immer komplexeren Lernsituation in Bildung und Wirtschaft kommt dem selbstorganisierten Lernen auf den Ebenen Individuum, Team, Organisation und Netzwerk eine besondere Bedeutung zu. Doch wer versteht in den Unternehmen schon etwas von Erwachsenen-Lernen und entsprechender Kompetenzentwicklung (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition)?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.