SuedOstLink: Entwicklung des “Agile Construction Arbeitsmodells” bei einem der größten Infrastrukturprojekte in Deutschland

Phasendarstellung der Entwicklung des Agile Construction Arbeitsmodells bei 50Hertz (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024)

Wir alle wissen, dass es ohne Erneuerbare Energien in Zukunft nicht gehen wird. Es ist in diesem Zusammenhang beispielsweise notwendig, die im Norden Deutschlands mit Windkraft erzeugte Elektrische Energie auch in anderen Bereichen verfügbar zu machen. Umgesetzt wird alles dann in großen Infrastrukturprojekten.

Eines davon befasst sich mit dem nördlichen Teil des SuedOstLinks, bei dem 50Hertz der Vorhabenträger ist. Den südlichen, bayerischen Teil verantwortet Übertragungsnetzbetreiber TenneT. Die NKT liefert und installiert die 525-kV-Höchstspannungskabel für die Verbindung in der Regelzone von 50Hertz.

Da sich die Anforderungen sehr schnell ändern, kamen die Projektverantwortlichen von 50Hertz und NKT schnell zu dem Ergebnis, dass eine agilere Vorgehensweise bei dem Projekt angebracht wäre. Da das Unternehmen 50Hertz bisher hauptsächlich plangetriebenes, klassisches Projektvorgehen gewohnt war, war die Transformation durchaus eine Herausforderung – und dauerte auch entsprechend. Die Abbildung zeigt die zeitliche Entwicklung des “Agile Construction Arbeitsmodellsvon 50Hertz.

“Grundsätzlich wurde eine methoden-agnostische Geisteshaltung gewählt. Orientiert wurde sich an Methoden wie dem klassischen Scrum mit seinen Rollen und Sprint-Logik und dem skalierten agilen Framework LeSS, zusätzlich inspiriert durch die Flight Level– sowie der Kanban-Methode” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).

Agnostisch meint hier, dass verschiedene Ansätze/Vorgehensmodelle interoperabel sind, also sinnvoll kombiniert wurden. Das könnte auch auf einen adaptiven, hybriden Ansatz hinweisen. Siehe dazu beispielsweise auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

In dem oben zitierten Beitrag wird ebenfalls erwähnt, dass sich dadurch auch die Zusammenarbeit zwischen 50Hertz und NKT verändert hat. NKT hat daher auch einen Zeitplan entwickelt, um selbst Agile Arbeitsweisen zu entwickeln, und um diese dann mit 50Hertz zu harmonisieren/abzustimmen. Trotz der aufgetretenen Schwierigkeiten bei den jeweiligen Transformationen ziehen die Verantwortlichen insgesamt ein positives Fazit:

“Eine über Jahrzehnte in der Bau- und Infrastrukturindustrie gelebte Kultur, in der vor allem entlang von Verträgen und vermeintlich abschließend formulierten Leistungsbeschreibungen argumentiert wird, macht die Einführung von kollaborativen Arbeitsweisen schwierig, da sich diese Kultur nur schwer mit adaptiven Anforderungen zusammenbringen lässt. Gewisse Verhaltensweisen von Menschen, Teams oder Unternehmen lassen sich nur langsam „entlernen“. Im Verlauf der Entwicklung des Arbeitsmodells wurde den Projektteams die Agile Grenzfläche zunehmend transparent” (Komischke et al (2024), in projektmanagementaktuell 3/2024).

Interessant dabei ist, dass auch hier wieder der Begriff “Lernen”, bzw. “Ent-Lernen” auftaucht. Es scheint bei Transformationsprozessen von Vorteil zu sein, etwas darüber zu wissen, wie Individuen, Gruppen, Organisationen und Netzwerke lernen. Dabei ist das Lernen von Erwachsenen Schwerpunkt der Erwachsenenbildung – doch diese Perspektive wird fast nie tiefer betrachtet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Juristische Bedenken bei intensiver Zusammenarbeit in der Planungsphase eines Bauprojekts

Beispielbild eines Skywalks: Image by stefanie_koelbli from Pixabay

In der Planungsphase eines Projekts werden zwischen 60-80% der Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten (Magisches Dreieck) beeinflusst. Weiterhin ist in dieser Phase die Unsicherheit (Cone of Uncertainty) noch sehr groß.

Diese Gemengelage führt dazu, dass in der Planungsphase möglichst das Wissen vieler am Projekt Beteiligter einbezogen werden sollte, um die bestmögliche Planung nach und nach zu entwickeln. Genau das haben Projektbeteiligte bei dem in 2023 eröffneten Skywalk am Königsstuhl auf Rügen gemacht. Interessanterweise kam es dabei zu juristischen Bedenken bei diesem Bauprojekt.

“Ein Jurist würde sagen: Lasst die Finger von diesem im Bauwesen unüblichen Weg der Planung. Wenn es hinterher Streit gibt, wird es schwierig, die Verantwortlichkeiten auseinanderzuhalten .(…). Wir halten dem aber entgegen, dass die konstruktive Zusammenarbeit der Sache wegen wichtiger ist als juristische Vorsichtsmaßnahmen. Ich persönlich bin überzeugt, dass Bauen eine Gemeinschaftsaufgabe ist und dies, wenn die Beteiligten zur engen Zusammenarbeit bereit sind, ein gangbarer Weg ist. Dieses Prinzip hat sich zumindest bei unserem Projekt gut bewährt” (Projektkoordinator Carsten Schwarzlose (BIG Städtebau GmbH) in einem Interview mit Oliver Steeger, in projektmanagementaktuell 3/2024).

Die Juristen begründen ihre Sicht natürlich aufgrund der aktuellen Rechtslage, die sich über viele Jahrzehnte auf eine gut trennbare, und somit gut beschreibbare Arbeitsteilung in der Projektarbeit eingerichtet hat. Das hat alles gut gepasst, solange das Umfeld relativ stabil war.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld von Organisationen, ja ganzen Gesellschaften, massiv verändert, sodass andere Arten der Zusammenarbeit – auch in Projekten – erforderlich sind. Dazu sollte sich das Rechtssystem entsprechend weiterentwickeln. Gerade wenn es in Zukunft noch stärker in Richtung agil, bzw. hybrid durchzuführender Projekte geht, muss das Rechtssystem einen angemessenen Rahmen bieten. Siehe dazu auch DAS Projektkontinuum in der Übersicht.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kooperation und Kollaboration: Welche Unterschiede gibt es?

Das Umfeld von Organisationen wird immer turbulenter und vernetzter. Durch Technologien wie die Digitalisierung (Künstliche Intelligenz) ergeben sich sozio-technische Systeme, die mehr Kollaboration erfordern. Siehe dazu auch Digitalisierung und die Wiederentdeckung soziotechnischer Ansätze. Dabei sollte Kollaboration von Kooperation abgegrenzt werden. Die folgende Tabelle zeigt einige wichtige Unterschiede der beiden Begriffe auf.

KooperationKollaboration
Ziel“Einer gibt vor”“Wird gemeinsam definiert”
ModusHierarchie/MarktVertrauen
Leitmotiv“ja nicht zu viel machen”“gemeinsam mehr erzeugen”
Quelle: Ziegler/Heidling (2022); Impulse aus dem BMBF-Projekt HyValue

Gerade der Modus “Vertrauen” ist schwer umzusetzen, da in den klassischen Organisationen eher der Slogan “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” stark im Mindset verankert ist. Hervorgehoben wird von den beiden Autoren, daher dass “Kollaboration im Wertschöpfungssystem eine sozialwissenschaftliche Perspektive” bedarf. Das liegt wohl auch daran, dass die Sozialwissenschaften die auftretende Soziale Komplexität gut beschreiben können. Es wundert somit nicht, dass Führung heute sozialwissenschaftliche Expertise benötigt.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung

Viele Organisationen sind immer noch sehr stark auf Routineprozesse ausgerichtet, sodass viele Projekte “neben dem Tagesgeschäft mitlaufen”, Da es in allen Bereichen zu immer mehr Projekten kommt, stellt sich allerdings die Frage, wie Projektmanagement in der Organisation etabliert werden kann. Es zeigt sich, dass es in Organisationen immer wieder zu einzelnen PM-Aktionen kommt, die allerdings nicht nachhaltig sind. So werden beispielsweise Tools angeschafft, ohne geeignete Projektmanagement-Prozesse zu etablieren. Darüber hinaus gibt es viele einzelnen Methoden, die eher verwirren als helfen usw. Das folgende, etwas ältere Beispiel, ist auch heute noch aktuelle (Platz, J. (1995)):

Der Leidensweg einer Projektmanagement-Einführung sieht beispielsweise so aus:
– 8 Anläufe in 10 Jahren
– 5 Berater mit unterschiedlichen Ansätzen
– Jeder Anlauf war schnell wieder vergessen
– Der Frust zum Projektmanagement stieg bei jedem Anlauf
– Der Leidensdruck wurde immer größer
Eine Aussage dazu: “Wir haben immer Zeit ein Projekt 3 Mal zu machen, aber nie die Zeit, es richtig zu machen.

Wenn Sie sich also entscheiden, Projektmanagement einzuführen, machen Sie es entweder systematisch und entschieden, oder entscheiden Sie sich dazu, erst einmal nichts zu tun.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Widerstände gegen die Einführung von Projektmanagement

Viele Organisationen sind immer noch hauptsächlich auf die Durchführung von Routineprozessen in Abteilungen ausgerichtet. In der Organisationsstruktur zeigt sich das an der jeweiligen Aufbauorganisation (Organigramm). Die Arbeit in Projekten ist dabei oft in einigen wenigen Bereichen wie der Entwicklung, oder in der IT üblich – in den anderen Bereichen eher (noch) nicht.

Das veränderte, dynamische Umfeld führt allerdings dazu, dass in allen Bereichen der Organisation stärker in Projekten (kleine, mittlere, große) gearbeitet werden muss, um sich den Veränderungen anzupassen. Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Der Einführung von Projektmanagement ist daher für viele Organisationen ein wichtiges Organisationsprojekt, das allerdings auf erhebliche Widerstände stößt. Es ist erstaunlich, dass man die folgende “Argumente” gegen die Einführung von Projektmanagement heute immer noch vorgebracht werden (Platz, J. (1995)):

Das machen wir schon, aber anders.

Dafür haben wir keine Zeit.

Wir sind auch ohne Projektmanagement erfolgreich.

Wir haben nur technische Probleme.

Zu aufwendig, zu bürokratisch.

Zusätzliche Kosten.

Das geht bei uns nicht.

Ich warte noch ab.

Der Erfolg ist nicht gesichert.

Wir haben keine Projekte.

Projektfehlschläge trotz Projektmanagement.

Wenn die Einführung von Projektmanagement in Organisationen als Organisationsprojekt gut vorbereitet wird, werden die jeweiligen Widerstände aufgenommen und alle Stakeholder frühzeitig mit eingebunden. Dabei ist es unerheblich, welches Vorgehensmodell genutzt wird (plangetrieben, hybrid, agil).

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Radarboards zur Analyse von Projektschwerpunkten

Wenn es um viele Projektideen geht, wird es in den Unternehmen oft unübersichtlich. An diesen Stellen der Initialisierungsphase hilft es, die Projektideen übersichtlich darzustellen. Am Beispiel des Projekts INVITE des BIBB soll dieser Punkt nun näher betrachtet werden.. Bei INVITE wurde beispielsweise ein Radarboard zur Analyse von Projektschwerpunkten eingesetzt werden kann (Abbildung). Dabei können neben einer Gesamtübersicht auch Einzelprojekte und Einzeldimensionen ausgewählt werden.

“Die Radarboards dienen zur anschaulichen Darstellung und vergleichenden Analyse der vielfältigen Innovationen, die im Rahmen des Innovationswettbewerbs INVITE entwickelt wurden. Sie visualisieren sowohl die fachlich-didaktischen als auch die technologischen Schwerpunkte des Wettbewerbs und sind in Zusammenarbeit des BIBB mit der Digitalbegleitung VDI/VDE-IT entstanden” (INVITE-Website).

Solche Radarboards schaffen Transparenz und eine übersichtliche Visualisierung. Beide Punkte unterstützen die Kommunikation über die Auswahl von Projektideen.

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Projektarbeit: Was könnten geeignete Spielregeln im Team sein?

Projekte laufen gerne “aus dem Ruder”. Um diesem Trend entgegenzuwirken ist die Kommunikation (formal und informell) wichtig. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Spielregeln für die Teamarbeit festzulegen Die folgende Übersicht zeigt, welche Punkte dabei eine Rolle spielen können.

– Jeder kennt den anderen als gleichwertigen Partner an
– Rollen im Meeting werden (Diskussionsleiter, Protokollant) gewechselt
– Meinungen werden offengelegt (Schweigen bedeutet nicht Zustimmung)
– Zuhören ist genau so wichtig wie Reden
– Wenn es der Projektfortschritt erfordert, wird kritisiert, aber nicht getadelt
– Lernbedarf wird jederzeit deutlich gemacht
– Informationen sind für alle da (offene Ablage)
– Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen bekannt sein (offener Kalender, Board)
– Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde
– Bei Entscheidungen wird Konsens gesucht
– Neue Aspekte und Zielabweichungen werden sofort mitgeteilt und geklärt
– Kommunikationsstörungen werden beachtet (z.B. Zuspätkommen, Sitzordnung)
– Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren

Quelle: Hofstetter, H. (2015), in: Möller, T. et al. (Hrsg.: Projekte erfolgreich managen

Die aufgeführten, möglichen Spielregeln können selbstverständlich für das eigene Projekt angepasst und ergänzt werden.

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Organisationsentwicklung: Von einem “Management von Projekten” zu einem “Management by Projects”

In der eher industriell geprägten Gesellschaft dominiert die Massenproduktion mit ihren arbeitsteiligen Strukturen auf allen Ebenen. Unternehmen/Organisationen haben sich in diesem Umfeld zunächst darauf konzentriert, Routineprozesse zu managen – Projekte waren hier oft die Ausnahme.

In der Zwischenzeit hat sich das Umfeld geändert und Unternehmen/Organisationen führen immer mehr Projekte durch: Projekte sind Träger des Wandels. Dabei stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob auf Grund der vielen Projekt, die Managementstrategie angepasst werden sollte. Also weg von einem auf Routineprozesse ausgerichtetes Unternehmen und hin zu einem Projektorientierten Unternehmen.

Das “Management von Projekten” wird dadurch zu einem “Management by Projects“, durch das auch eine entsprechende Organisationsentwicklung angestoßen werden kann. Dabei werden folgende Organisationsziele verfolgt (Gareis, R. (2012), in: : Möller et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 49. Aktualisierung):

Steigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik

Delegation von Managementverantwortung

Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition

Sicherung des zielorientierten Arbeitens

Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten

Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen Organisationsentwicklung durch Projekte

Dabei ist es erst einmal unerheblich, welches Vorgehensmodell bei der Projektorientierung dominierend ist: Plangetrieben (Klassisch), Hybrid, Agil.

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Projektmanager/in (IHK): In der kommenden Woche finden 4 abschließende Zertifikatsworkshops in Köln und Düsseldorf statt

Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) werden mehrmals im Jahr in Köln und Düsseldorf durchgeführt. In der kommenden Woche enden wieder vier Lehrgänge mit dem jeweils abschließenden Zertifikatsworkshop.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 27.05.-01.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 28.05.-02.07.2024, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 29.05.-03.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang – Durchführung durch das ProfessionalCenter der Universität Köln (Website), 15.04..-05.07.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Leuchter, Telefon: 0221/1640-6730, E-Mail: bernd.leuchter@koeln.ihk.de 

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kostenfreie KI-Tools in den Projektmanagement-Phasen ausprobieren

Natürlich kann und sollte Künstliche Intelligenz in Organisationen genutzt werden, Siehe dazu auch Arbeit 4.0: Chancen, die sich aus den neuen technischen Möglichkeiten ergeben.

Speziell im Projektmanagement gibt es viele Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz einzusetzen., Siehe dazu beispielsweise Künstliche Intelligenz (KI) im Projektmanagement: Routine und Projektarbeit. Betrachten wir das klassische plangetriebene Projektmanagement, so gibt es hier verschiedene Phasenmodelle, an denen man sich orientieren kann. In der DIN 69901 wird beispielsweise vorgeschlagen, die Phasen Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss zu unterscheiden.

Im einfachsten Fall würde eine Organisation ChatGPT als kostenpflichtige Anwendung in allen Phasen nutzen. Viele Organisationen fragen sich allerdings, ob es nicht möglich ist, kostenfreie KI-Tools auszuprobieren, die möglicherweise spezifischer (besser?) sind. In einem Artikel von Haltmeyer/Lenz wird genau diese Frage thematisiert. Die Autoren machen dazu erste Vorschläge, die in der Abbildung zusammengefasst sind. Ziel bei der Auswahl ist es, dass die Nutzer in den kostenfreien Versionen ausprobieren, ob es Sinn macht, die kostenpflichtige Variante zu nutzen – oder eben nicht. Es kann auch sein, dass Open-Source-Modelle beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz infrage kommen.

Mit Hilfe dieser ersten Überlegungen kann eine Organisation weitere kostenfreie KI-Tools sammeln und ausprobieren, um so nach und nach einen organisationsspezifischen Mix an sinnvollen KI-Tools im Projektmanagement aufzubauen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.