Was macht eine menschlich-soziale Selbstorganisation aus?

Da sich das Umfeld von Organisationen turbulent ändert, die Vernetzung und damit verbunden, die Komplexität in allen Bereichen zu nimmt, wird immer deutlicher, dass mehr “Selbstorganisation” auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk) erforderlich ist. Dabei wird der Begriff “Selbstorganisation” so verwendet, als ob jeder wüsste, was damit gemeint ist. Moderne Konzepte der Selbstorganisation gibt es in vielen naturwissenschaftlichen Bereichen, doch ist in sozialen Systemen wie Organisationen wichtig, dass auch eine menschlich-soziale Selbstorganisation entwickelt werden muss.

“Moderne Konzepte der Selbstorganisation werden u. a. angeboten in der Theorie dissipativer Strukturen (Prigogine – Chemie), der Theorie der Synergetik (Haken – optische Physik), in Chaostheorien (Lorenz – Meteorologie), in systemtheoretisch-kybernetischen Ansätzen (v. Förster), in den Theorien der Autopoiese und Selbstreferentialität (Maturana – Neurobiologie), die vor allem in naturwissenschaftlichen Konzepten der Selbstorganisation entwickelt wurden. Die Schlüsselfrage ist die nach dem Entstehen und der Aufrechterhaltung und Ausdifferenzierung von Ordnung. In der menschlich-sozialen Selbstorganisation vereinigt sich dagegen naturwissenschaftlich zu konstatierende Komplexität und subjektive Intentionalität der sozial Handelnden. In den 80er Jahren begannen Sozialwissenschaftler wie Luhmann, Arnold, Probst oder Baitsch die Erkenntnisse auf die Sozialwissenschaften und deren Problemstellungen zu übertragen” (Kirchhöfer 2004:73-74).

Diese weitere Komponente der Selbstorganisation, die subjektive Intentionalität des sozial Handelnden, kommt mir in den verschiedenen Diskussionen zu kurz und reduziert das Konstrukt “Selbstorganisation”, was der gesamten Thematik nicht angemessen erscheint. Ich tendiere daher dazu, “Selbstorganisation” in diesem Sinne mit dem Konstrukt “Kompetenz” zu verbinden (Siehe Erpenbeck/Heyse) und Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum Gruppe, Organisation und Netzwerk zu betrachten (Kompetenzmanagement).. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Entgrenzungsdimensionen im Arbeitsprozess

Um den in der Überschrift angedeuteten Zusammenhang darzustellen, muss ich etwas ausholen: Neue Arbeitsformen entstehen ja nicht über Nacht, sondern entwickeln sich einerseits aus gesellschaftlichen Entwicklungen, und führen selbst zu gesellschaftlichen Veränderungen. Diese beidseitige Bedingung (Kontingenz) kommt in der Beschreibung der Reflexiven Modernisierung vor und zeigt, einen Strukturbruch zu der oftmals unterstellten einfachen Modernisierung auf. Darüber hinaus wird hervorgehoben, dass es zu ganz unterschiedlichen Entgrenzungseffekten kommt – auch bei den Arbeitsprozessen. Die folgende Tabelle zeigt Elemente des Arbeitsprozesses und die Entgrenzungsdimensionen auf.

Element des ArbeitsprozessesEntgrenzungsdimension
ZeitZeitliche Flexibilisierung, Vielfalt der Arbeitszeitformen in Dauer, Lage und Regulierungsform
RaumEntgrenzung der lokalen Strukturierung und örtlichen Bindung von Arbeit
MittelWachsende Austauschbarkeit, Kompatibilität und individuelle Verfügbarkeit der Arbeitsmittel
Soziale FormEntgrenzung kooperativer Strukturen
OrganisationAbbau institutioneller Regulierungen und normativ organisierter
Gefüge mit wachsender Autonomie der Akteure
QualifikationBerufliche Mobilität gegenüber standardisierten fachlich-beruflichen Arbeitsplatzspezifikationen
BiographieEntstandardisierung der kontinuierlichen Erwerbsbiographie
Sinn/MotivationEigenmotivierung und selbständige Sinnsetzung gegenüber
Betriebs- und Berufsbindungen
Entgrenzungen in den Elementen des Arbeitsprozesses (Kirchhöfer 2004:49)

Die offensichtliche Vielfalt der Optionen führt dazu, dass der Selbstorganisation auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene eine zentrale Bedeutung zukommt. Die erforderliche Veränderung von einer eher fremdorganisierten, zu einer eher selbstorganisierten Struktur/Arbeitsform ist nicht alleine durch Werkzeuge/Tools zu schaffen, sondern sollte den Menschen mit seinen Selbstorganisationsdispositionen – also mit seiner Kompetenz – in den Mittelpunkt stellen. Projektarbeit (plangetrieben, hybrid, agil) bietet hierfür den geeigneten Rahmen.

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Die Verfügbarkeit über Wissen stellt keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung dar

Es ist scheinbar offensichtlich, dass “Wissen” in unserer heutigen Gesellschaft immer wichtiger wird. Zum “Wissen” gehören dabei auch “Daten” und “Informationen”, die heute durch moderne Technologie bereitgestellt werden . Der Umgang mit den vielschichtigen Facetten von “Wissen” (implizites/explizites Wissen, Prozedurales Wissen, Träges Wissen usw.) kann mit Hilfe der drei Dimensionen Mensch-Organisation-Technik (MOT-Modell) beschrieben werden. Allerdings gibt es auch andere Perspektiven auf diese Entwicklung. Eine davon soll hier beispielhaft erwähnt werden:

Es gibt in der Literatur der Erwachsenenbildung weitgehende Übereinstimmung, dass die Verfügbarkeit über Wissen keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung darstellt und eine komplexere Kategorie benötigt wird” (Kirchhöfer 2004:62).

Hier wird angedeutet, dass “Wissen” als alleinige Ressource nicht zu kreativen, neuartigen Anwendungen führt. Neben “Wissen” ist daher eine komplexere Kategorie erforderlich, die in dem Konstrukt “Kompetenzals Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu finden ist.

“Disposition bezeichnet [hier] die zeitlich stabile Gesamtheit der zum jeweiligen Zeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zur psychischen Regulation der Tätigkeit” (ebd. S. 61).

Aus diesen Überlegungen folgt, dass ein so verstandenes Kompetenzmanagement Bestandteil moderner Organisationen sein sollte. Siehe dazu auch Wissensgesellschaft oder doch Kompetenzgesellschaft?

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Projektmanagement: Lernkultur zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer entwickeln

In Projekten gibt es permanent Lernsituationen und Lernprozesse. Neben den bekannten Lessons Learned sind es allerdings die permanenten Lernsituationen, die den Umgang mit Projekten so interessant machen. Am Beispiel des gemeinsamen Lernens zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer soll das kurz dargestellt werden.

“Gemeinsames Lernen beseitigt keinesfalls die Aufteilung der Verantwortung zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Es sorgt nur dafür, dass sich Menschen besser verstehen und dass sie sich wegen falsch verstandener Verantwortungszuteilung (das ist Deine Aufgabe, damit habe ich nichts zu tun) nicht gegenseitig in die Isolation treiben. Isoliert wird Verantwortung als drückend empfunden und ist dann ganz offenbar nur noch mit Machtgehabe zu ertragen. Gemeinsames Lernen hat dann keine Chance mehr, wogegen es auch dann praktizierbar ist, wenn zwar Unternehmenskulturen noch nicht ausgereift genug sind, um Projekten von Anfang an Erfolg versprechende Bedingungen mitzugeben, aber Menschen heute schon eine innere Bereitschaft dafür mitbringen. Alles hängt immer eben nur vom Verhalten von Menschen ab” (Strohmeier, H. (2007): Wann ist ein Projekt erfolgreich, Projekte erfolgreich managen, 30. Aktualisierung) .

Der gemeinsame Lernkorridor zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer bietet die Chance für Vereinbarungen, die zu dem gemeinsamen Projekt passen. Es wäre daher gut zu wissen, wie der Auftraggeber, wie der Auftragnehmer und wie beide im Sinne des Projekts (Kontext) lernen können. Es ist allerdings erstaunlich, dass viele Projektmanager, Programm-Manager oder auch Portfolio-Manager wenig – sehr wenig – über das Lernen der Teammitglieder, des gesamten Projektteams, der gesamten Organisation, oder auch des Netzwerks wissen (Lernkultur entwickeln).

In den agilen Vorgehensmodellen für Projekte gibt es die verschiedenen Lernschleifen, die das Lernen in kleineren Zyklen (z.B. in Events bei Scrum) unterstützen. Das verwundert nicht, da Scrum ursprünglich aus einem Paper von Nonaka und Takeuchi aus dem Jahr 1986 stammt, in dem beide Autoren gerade die Wissensperspektive in den Mittelpunkt stellten, um Entwicklungsprojekte besser zu machen, denn: Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis. Lernen und Wissen sind zwei Seiten ein und derselben Medaille.

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Gedanken zum Projekterfolg

Natürlich möchte jedes Projekt erfolgreich sein, doch ist oft gar nicht klar, was den Erfolg des Projekts ausmacht. Man könnte sich natürlich auf die betriebswirtschaftliche Perspektive konzentrieren und vermuten, dass die Einhaltung von Zeit und Kosten, sowie die Erbringung der geforderten Leistung ein erfolgreiches Projekt ausmacht (Magisches Dreieck). Darüber hinaus gibt es allerdings auch noch weitere Kriterien, wie z.B. die Kundenzufriedenheit oder auch die Mitarbeiterzufriedenheit, bzw. die Zufriedenheit weiterer Stakeholder.

Bei Innovationsprojekte kommt noch ein weiterer Faktor hinzu: Der Zufall. Manchmal haben Innovationsprojekte ein Ziel, das dann verfehlt wird. Doch aus dem Projekt heraus entwickelt sich ein anderes innovatives Produkt, oder eine andere innovative Dienstleistung, die dann erfolgreich im Markt etabliert wird (z.B. Post-its). Ist das zunächst geplante Projekt dann nicht erfolgreich gewesen?

Zusätzlich ist auch zu überlegen, ob nicht auch der Projektmanagement-Erfolg und der Multiprojektmanagement-Erfolg zu beachten sind. Wenn es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, ist der Erfolg der Projektlandschaft wichtig für den Erfolg der Gesamtorganisation, denn oft bilden die in “gescheiterten Projekten” gemachten Erfahrungen (Erfahrungswissen) die Basis für den “Erfolg” anderer Projekte.

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Von der Projektmanagement-Software zur Kollaborationsplattform

“Die Projektleiter selbst schätzen, dass die eingesetzte Software einen Anteil von ~20?% an der Projektperformance hat [2]. Dies stellt die Wichtigkeit dieser Softwares heraus. Weitere Verbesserungen auf die Projektperformance lassen sich sowohl mit der Implementierung von weiteren Projektmanagementstandards als auch branchen- bzw. kundenspezifischen Standards realisieren” (Stumpp et al (2022): Digitales Projektmanagement – Future Now, in projektmanagementaktuell 5/2022.

Dass eine gute Software helfen kann sicher richtig, doch ist die angegebene Quelle, die hier mit [2] angegeben ist aus dem Jahr 2008! Da gibt es doch bestimmt neuere Studien, die die beiden Autoren möglicherweise nicht kennen – na ja. Dennoch muss man den Autoren zugute halten, dass sie auf eine Schwachstelle von Projektmanagement-Software hinweisen: Die verschiedenen Angebote decken oft nur einen Teil des Projektmanagements ab. Dazu bieten die Autoren in dem Artikel natürlich ihr entwickeltes System an. Das ist durchaus legitim, doch gibt es auch Alternativen auf Open Source Basis.

Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, haben wir uns bei der Auswahl einer geeigneten Software für OpenProject entschiedenen. OpenProject bietet heute die Möglichkeit, plangetriebene, hybride und agile (Kanban und Scrum) Vorgehensmodelle bei Projekten abzubilden. Weiterhin ist OpenProject eine Open Source Anwendung die es ermöglicht, (Unternehmens-)Daten auf einem eigenen Server zu verwalten.

Das ist allerdings nicht alles, denn zu den schon sehr guten Möglichkeiten von OpenProject müssen noch weitere Elemente hinzukommen. Beispiele sind digital abgebildete PM-Prozesse je nach Standard, Stakeholdermanagement, Risiko- und Qualitätsmanagement usw. Wir haben beispielsweise OpenProject mit Nextcloud (Open Source) auf unseren Servern verbunden, sodass weitere Möglichkeiten entstehen, die ich hier nicht alle aufzählen kann. Insgesamt ist unser Ziel, die verschiedenen Open Source Anwendungen in eine Kollaborationsplattform für ein modernes Projektmanagement zu überführen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform..

Vielfalt an digitalen Tools bei Swisscom und der Schweizer Post

Wir nutzen im privaten Bereich immer mehr Anwendungen (Apps). Ähnlich sieht es auch bei den Unternehmen aus. Dabei ist natürlich zu beachten, dass manche Apps/Tools, die wir privat nutzen, in Unternehmen aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht genutzt werden sollten. Die folgende Übersicht zeigt, wie vielfältig digitale Tools bei der Swisscom und der Schweizer Post eingesetzt werden.

SwisscomSchweizer Post
Marketplace
eNex
Word
Excel
PowerPoint
Outlook Mail &
Calendar
Teams (Chat function in Slack today has replaced
Slack, which was earlier in use)
Planer
OneNote
OneDrive
SharePoint
Skype for Business
Telepresence-Rooms
https://ch.linkedin.com/
learning
MyImpact
MyContribution
Microsoft Forms
Moodle
SAP Solutions
Word
Excel
PowerPoint
Outlook Mail &
Calendar
SharePoint
Confluence
Starmind
Skype (for Business)
Telepresence-Rooms
360 Feedback
Azure Devops
Jira
Status Meeting Tool
Wiki


Tools bei Swisscom und (Schweizer) Post Barabasch, A.; Keller, A. (2022:202): Individualisierung des Lernens am Arbeitsplatz mit digitalen Technologien: Neue Lernkulturen in der Ausbildung von Lernenden, in: Schlögel et al (2022), S. 197-207

Die IT in den Unternehmen muss immer dafür sorgen, dass die jeweiligen Updates durchgeführt werden, und natürlich der schon angesprochene Datenschutz beachtet wird. Für die Nutzer bedeutet die vielfältige Nutzung der verschiedenen digitalen Tools ein permanentes Lernen und Weiterentwickeln der eigenen Kompetenzen. Hier würde ich nicht von “Digitalen Kompetenzen” sprechen wollen, sondern von Kompetenzen in digitalen Kontexten.

Das geschieht häufig selbstorganisiert und sollte durch Lernbegleiter ermöglicht und unterstützt werden. Wir sehen das auch bei unseren Blended Learning Lehrgängen, wie unterschiedlich die Teilnehmer mit den verschiedenen digitalen Tools umgehen. Siehe dazu auch Top 100 Tools for Learning 2022 – A fool with a tool …?.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work Barometer – und kritische Anmerkungen dazu

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es ist schon erstaunlich, wie vielfältig die Arbeitskonzepte aus dem New Work Umfeld sind. Schermully/Geissler (2020) zeigen das beispielhaft in ihrem New Work Barometer.

– Agile Projektarbeit (z. B. mit Scrum)
– Ausgabe mobiler Technologien
– Agile Führung
– Design Thinking
– Arbeitszeitautonomie
– Arbeitsortautonomie
– Kanban
– Offene Bürokonzepte
– Empowerment-
orientierte Führung
– Digital Leadership
– Objectives and Key Results
– Betriebliches Vorschlagswesen
– Job Enrichment
– Transformationale Führung
– Working Out Loud
– Barcamps
– Hackathons
– Teilautonome Gruppen
– Workshops zum Thema Sinnfindung
– Job Sharing
– Shared Leadership
– Qualitätszirkel
– Crowdworking
– Mosaikkarrieren
– Innovationsgaragen
– Holokratie
– Demokratische Organisationsverfassung
– Labdays
– Soziokratie
– Gewählte Führungskräfte
– Bureaucracy Buster
– Youth Councils
– Verflachung von Hierarchien



Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work-Barometer (Schermuly/Geissler 2020); zitiert in Gössling (2022:16)

Die Übersicht zeigt, dass es nicht DAS Arbeitskonzept für New Work gibt, sondern dass es alleine im New Work Umfeld sehr viele Optionen gibt, die an die berufliche Domäne – an den beruflichen Kontext – angepasst werden müssen. Offensichtlich ist auch, dass es viele der aufgelisteten Arbeitskonzepte schon in der Vergangenheit gab. Was daran dann “New Work” ist, erschließt sich nicht auf den ersten Blick.

Darüber hinaus gibt es allerdings auch einen Trend zu anderen, eher klassischen Arbeitsformen, die eher tayloristischen Arbeitsformen ähneln. Dazu auch wieder eine Quelle: “Zum anderen treten Prozesse einer Neu-Taylorisierung auf (z. B. Frey/Osborne 2013), es wird auch von ´digitaler Fließbandarbeit (Boes et al. 2015, S. 69) gesprochen, also von Arbeitsfeldern, in denen die Vielfalt beruflicher Aufgaben rückläufig ist, Monotonie steigt, subtile Kontroll- und Überwachungsformen (Staab 2016) neu entstehen. Diese Entwicklungen laufen bereits seit Jahrzehnten´” Gössling (2022).

Eine erste Betrachtung der Veränderungen von Arbeit und den dazugehörenden Arbeitskonzepten zeigt, dass es wohl nicht DAS Arbeitskonzept gibt, sondern es darauf ankommt, in einem Kontinuum der Möglichkeiten (New Work – Taylorismus), verschiedene Arbeitskonzepte intelligent zu nutzen. Siehe dazu auch Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.