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Frugale, soziale, technische und nicht-technische Innovationen


Technische und Nichttechnische Innovationen (RKW 2017:10)

In letzter Zeit wird auch immer stärker zwischen technischen und nicht-technischen Innovationen unterschieden. Die Abbildung zeigt die Zusammenhänge auf. Eine bedeutende Schnittmenge stellen dabei Soziale Innovationen dar, die dem Gemeinwohl dienen.

Frugale Innovationen wiederum sind neue Produkte und Dienstleistungen, die den Einsatz von materiellen und finanziellen Ressourcen im kompletten Produktlebenszyklus von der Entwicklung und Produktion bis hin zur Nutzung und Entsorgung zu minimieren suchen und die Besitz- bzw. Nutzungskosten bei gleichzeitiger Gewährleistung akzeptabler Sicherheits- und Qualitätsstandards beim Verwender substantiell reduzieren (vgl. Tiwari/Herstatt2014b, zitiert in Herstatt/Tiwari 2015). Der Begriff wird sowohl im Zusammenhang mit produkt- wie auch servicebezogenen Innovationen verwendet. Beispiele finden sich im B2C-Bereich im Zusammenhang mit Automobilen (z.B. „Tata Nano“), Haushaltsprodukten („weiße Ware“, wie Kühlschränke oder Waschmaschinen der Marke Haier) wie auch im B2B-Bereich (Industrieanlagen der SMART-Baureihe von Siemens oder Mähdrescher des deutschen Landmaschinen-Herstellers Claas in Indien) (Herstatt/Tiwari 2015).

Ein modernes Innovationsmanagement muss diese Entwicklungen berücksichtigen.

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Verteiltes Wissen: Zusammenarbeit und Kooperationen

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Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten wird empfohlen, da eine solche Unternehmenspolitik eine Vielfalt von Vorteilen ergeben kann. Erstens können Marktinnovationen, die aus einer Forschungseinrichtung stammen, verwertet und auf den Markt gebracht werden; zweitens kann eine breite Palette von Disziplinen genutzt werden, um Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und schließlich kann die Forschung in der Lage sein, spezifische Sachkenntnisse beizusteuern, um anderweitig unlösbare Probleme zu lösen. Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, manchmal auch mit Wettbewerbern, kann erfolgen, um Kosten zu reduzieren, besonders in Bereichen außerhalb des Wettbewerbs oder in Bereichen, welche für die Organisation keine Kernbereiche darstellen, oder um ergänzendes Fachwissen in ein Projekt einzubringen (CEN/TS 16555-5:2015).

„Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit vorankommen willst, geh mit anderen!“ (Afrikanisches Sprichwort).

Die Kooperationen können wie folgt unterschieden werden:
Interne Zusammenarbeit: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb derselben Organisation (CEN/TS 16555-5:2014).
Bilaterale Zusammenarbeit: Zusammenarbeit, an der zwei Partner beteiligt sind (CEN/TS 16555-5:2014).
Konsortium: Vereinigung oder Kombination von mehreren Partnern, die in einem Gemeinschaftsunternehmen organisiert sind (CEN/TS 16555-5:2014).

Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innovationsnetzwerken nutzen. Exklusiv-Interview in AWV-Informationen 05/2014, S. 8-10 | Download 

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Innovationsorientiertes Denken: Treiber und Denkstile

Die wichtigsten Treiber für innovationsorientiertes Denken sind (CEN/TS 16555-3:2015):

  • Kontext: Für welche Chance oder Problemstellung will die Organisation ein neues und besseres Ergebnis finden?
  • Menschen: Märkte, Mitarbeiter, Lieferanten: Wer hat das Problem und wer wird von der Lösung profitieren oder betroffen sein (d.h. Personen, die einen direkten Nutzen aus der Innovation haben, z.B. Nutzer/ Klienten/ Kunden/ Märkte/ Sektoren, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner)?
  • Auslöser: Wer/was verwirklicht diese Chance (d.h. „positive“ Bedingungen für Änderungen, z.B. welche Verhaltensweisen, Merkmale, Werte, Ansätze, Fertigkeiten sind erforderlich, um das Unmögliche möglich zu machen)?
  • Beschränkungen: Wer/was sind die Grenzen, die diese Chance behindern und untersucht und überwunden werden müssen (d.h. „negative“ Bedingungen für Änderungen oder die realen Gegebenheiten des Geschäfts, z.B. wirtschaftliche Rentabilität, Märkte, Technologien und Attraktivität)?

Für den kreativen Prozess, bzw. den Problemlösungsprozess, sind dann grundsätzlich zwei Denkstile erforderlich (Hornung/Patzak 2011):

  • Divergentes Denken (divergent: „auseinandergehend, ausschweifend, verzweigend“): die Gedanken schweifen lassen, in die Breite gehendes Denken, den Gedanken freien Lauf lassen, eine Ausweitung des Suchraumes.
  • Konvergentes Denken (konvergent: „zusammenlaufend, zusammenführend“): die Gedanken auf einen Punkt bringen, einem Ziel zuführen, eine Einengung des Suchraumes, vorsehen von Randbedingungen und Beschränkungen.
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Gestaltungsfeld Kultur und Fähigkeiten

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur (Schuh et al. 2017:34)

Die Grafik zeigt das Gestaltungsfeld „Kultur“ mit den beiden Dimensionen „Soziale Kooperationen“ und „Bereitschaft für Veränderung“. „Soziale Kooperationen“ werden dabei von einem demokratischen Führungsstil, einer offenen Kommunikation, und vom Vertrauen in Prozesse und Informationssysteme beeinflusst. Die „Bereitschaft für Veränderung“ wiederum kann angestoßen werden, indem Fehler als Schätze umgedeutet werden, eine Offenheit gegenüber Innovationen vorherrscht, Datenbasiertes Lernen und Entscheiden und eine fortlaufende Qualifikation gefördert, und Veränderung gestaltet werden. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Innovationsmanagement – Innovationsmanagementsystem: ISO 56002

Die ISO 56002:2019 ist ein internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es auch einen DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Es ist schon erstaunlich, dass es jetzt auch zum Innovationsmanagement eine ISO-Norm gibt, denn bisher waren die jeweiligen Management-Ansätze weltweit doch recht unterschiedlich und wenig harmonisiert.

Wie der Beschreibung der ISO-Norm zu entnehmen ist, enthält auch sie wieder den bekannten PDCA-Zyklus nach W. Edward Deming und insgesamt 10 Dimensionen zur Professionalisierung des Innovationsmanagementsystems. Dabei basierten viele Überlegungen darauf, das QM-System nach ISO 9001 in Richtung Innovationsmanagement zu erweitern. Doch auch ohne QM-System ist das Framework nach ISO 56002 im Unternehmen einsetzbar. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Wie können Innovationsfelder systematisch analysiert werden?

Die stark veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen führen dazu, dass Innovationen immer wichtiger werden. Die Suchfeldanalyse kann helfen, Ressourcen gezielt einzusetzen.

Die Suchfeldanalyse besteht dabei aus drei Input-Elementen (Gaßmann/Kraus 2005):
(1) Unstrukturierte, ad-hoc-Inventionsimpulse von Mitarbeitern und externen Partnern, welche durch ein Innovations- und Ideenmanagement systematisiert und auf die Entscheidungsagenda gesetzt werden. (2) Roadmaps für die Technologie- und Produktvorhaben (Extrapolationsprinzip). (3) Szenario-Analyse, bei der aus Einzeltrends und unverknüpften Einzelereignissen in sich konsistente alternative Zukunftsbilder entwickelt werden. Auf Basis dieser möglichen Zukunftsprojektionen werden Potenziale und erforderliche Schritte für die Gegenwart abgeleitet (Retropolationsprinzip).

Anschließend werden die Suchfelder in einer Portfoliodarstellung (Markttrends/Technologietrends) abgesteckt. Innovationsfelder sind Produkt-, Dienstleistungs- oder Geschäftsfelder, in denen ein hohes Innovationspotenzial besteht oder zu vermuten ist (Achatz et al. 2012). Typisch für ein Innovationsfeld ist, dass im Sog der beginnenden Neuerung viele weitere Innovationen erfolgen. Dieser Sog wird genährt von einer Vielzahl von Anbietern, die mit ihren Lösungsideen um Marktanteile ringen, und von der Bereitschaft vieler Nutzer, zu den Vorreitern gehören (Achatz et al. 2012:163-164). Jedes Unternehmen sollte systematisch geeignete Innovationsfelder analysieren. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

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Was gehört zu einem Innovationsmanagementsystem?

Innovationsmanagementsystem nach TS 16555 (2013)

Ein Innovationsmanagementsystem (IMS) ist ein Satz zusammenhängender oder miteinander in Wechselwirkung stehender Elemente einer Organisation, die dazu dienen, innovationsbezogene Strategien, Ziele sowie Prozesse zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln (CEN/TS 16555-1).

Um die Produktivitätslücke im Innovationsmanagementsystem zu schließen, gibt es einen europäischen Rahmen, an dem sich Organisationen orientieren können: Die CEN/TS 16555. Die Technische Spezifikation stellt einen Leitfaden für die Erarbeitung und Aufrechterhaltung eines Innovationsmanagementsystems (IMS) zur Verfügung. Sie ist, unabhängig von Branche, Art und Größe, auf alle öffentlichen und privaten Organisationen anwendbar. Die Technische Spezifikation besteht aus sieben Teilen:

  • Innovationsmanagementsysteme
  • Strategisches Wissensmanagement
  • Innovatives Denken
  • Management des geistigen Eigentums
  • Kooperationsmanagement
  • Kreativitätsmanagement
  • Bewertung des Innovationsmanagements

Weitere Informationen finden Sie dazu unter Innovationsmanagement.

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Hidden Champions und Innovationsorientierung

Innovation ist das „tägliche Brot“ des Mittelstandes: Der wirtschaftliche Erfolg des industriellen Mittelstandes liegt in seiner Innovationskraft. Zwar fehlt den Firmen oft die finanzielle und personelle Schlagkraft großer Konzerne für anspruchsvolle Forschungsprojekte, aber sie bewegen sich meist in hochinnovativen Nischen, auf spezialisierten Märkten, und punkten durch Flexibilität und Kundennähe. Gerade das macht den Unterschied: Entscheidungen sind marktorientiert und auf nachhaltige, langfristige Entwicklung ausgelegt (Ostthüringer Wirtschaft 2014). In dem Zusammenhang stechen Hidden Champions hervor.

Der Begriff Hidden Champions wurde erstmals 1990 in einer Studie von Hermann Simon verwendet und bezeichnet eine Gruppe von oft relativ unbekannten Unternehmen, die meist inhabergeführt und nicht börsennotiert sind, einen Jahresumsatz von unter drei Milliarden Euro aufweisen, auf den Weltmarkt abzielen und in den jeweiligen Märkten eines der drei Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil sind. (…) Die Hidden Champions unter den KMU (bis 249 Beschäftigte) haben eine deutlich höhere Innovationsorientierung als die Gesamtgruppe der KMU. Im Jahr 2012 haben 77 Prozent der Hidden Champions unter den KMU eine Produktinnovation eingeführt (alle KMU: 29 Prozent) (EFI 2016:34).

Bei diesen Analysen konzentrieren sich die viele auf Produktinnovationen, dabei gibt es noch viel mehr Dimensionen, die heute eine wichtige Rolle spielen: Geschäftsfeldinnovationen, Soziale Innovationen, Disruptive Innovationen usw. usw.

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Innovationen: Blinde Flecken nutzen

Bei dem Thema „Innovationen“ kommt oft die Frage auf, warum die großen Konzerne immer wieder Raum lassen für für Start-ups. Immerhin haben die großen Konzerne einen sehr guten Überblick über Märkte und Kunden, weiterhin haben sie auch die erforderlichen Ressourcen, Ideen in Innovationen zu überführen. Dennoch hat sich Tesla gegen die etablierten Autokonzerne durchgesetzt und ist jetzt mehr Wert (Aktienbewertung) als viele der großen Konzerne zusammen, die in den letzten Jahrzehnen den Markt dominierten.

In den einschlägigen Innovationstheorien und -modellen wird immer wieder auf „Blinde Flecken“ hingewiesen, die große Unternehmen nicht erkennen, bzw. nicht erkennen wollen. „Blinde Flecke“ bieten für Start-ups und KMU große Chancen, die ja auch schon kräftig genutzt werden.

Diese Wahrnehmungshemmung hat möglicherweise auch etwas mit der Ausrichtung vieler Unternehmen auf die sogenannte Kernkompetenz, was zu einer Pfadabhängigkeit führen kann, über die ich in unserem Blog schon häufiger geschrieben habe. Solche Zusammenhänge sollten allen Mut machen die glauben, es ist schon alles auf dem Markt, oder Innovationen können gegen den Widerstand etablierter Größen nicht durchgesetzt werden.: Sapere aude! „Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ (Wahlspruch der Aufklärung).

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Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

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Es ist gar nicht so einfach „Komplexität“ zu erklären, ohne wieder in die Kategorie „Kompliziert“ zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.