Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”

Dass die Kultur – in Unternehmen die Unternehmenskultur – einen großen Einfluss auf das entsprechende Projektmanagement hat (Projektkultur), ist schon lange bekannt und wird immer wieder thematisiert. Wenn man es plakativ darstellt, wird eine eher offene Unternehmenskultur mit dem Agilen Projektmanagement, und eine eher geschlossene Unternehmenskultur mit dem Klassischen/Plangetriebenen Projektmanagement in Verbindung gebracht.

In dem Zusammenhang wird oft auf das Kulturebenen-Modell von E. Schein verweisen, der auch auf die begrenzte Beeinflussbarkeit einer historisch gewachsenen Unternehmenskultur hinweist. Weiterhin wird oft auf die unterschiedlichen Kulturen von ganzen Ländern verwiesen. Dabei gibt es Länder wie die USA, denen eher eine “loose culture”, und Länder wie Deutschland, denen eher eine “tight culture” zugesprochen wird (vgl. Gelfand 2018). Jetzt geht es in Unternehmen oftmals nicht um ein “Entweder-oder”, sondern um ein “Sowohl-als-auch”, also um organisationale Ambidextrie. Dabei versuchen Unternehmen, eine Balance zwischen den extremen Polen einer Unternehmenskultur zu finden.

“Damit ist gemeint, dass ein Unternehmen, das tendenziell durch eine „lose“ Unternehmenskultur gekennzeichnet ist, straffe Regelungen einführt. Beispielsweise besagt die 70-20-10-Regelung bei Google, dass Mitarbeiter 70?% ihrer Arbeitszeit für vorhandene Unternehmensprojekte aufwenden, 20?% für Ideen, die mit diesen Projekten im Zusammenhang stehen sowie 10?% für individuelle Projektansätze. Das Konzept wird als „structered looseness“ bezeichnet.

Von „flexible tightness“ wird in den Fällen gesprochen, in denen Unternehmen, die tendenziell durch eine straffe Unternehmenskultur gekennzeichnet sind, lockerere Praktiken zur Anwendung bringen. Als Beispiel kann auf den japanischen Autobauer Toyota verwiesen werden, der im Rahmen eines vorgegebenen Acht-Schritte-Programms die Mitarbeiter zum Experimentieren einlädt. Interessanterweise wird hier ein Unternehmen aus einer tendenziell „engen“ Kultur genannt, das maßgeblich den Trend zu Agilität beeinflusst hat.”

Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Die beiden Beispiele zeigen auf, dass es nicht DIE Lösung für eine bestimmte Organisation gibt, sondern die Unternehmenskultur abhängig ist von der Historie, der Branche, der beruflichen Domäne, ja sogar zur Projektlandschaft – was die Sache nicht einfacher macht. Siehe dazu auch Growth Mindset, Agilität und Multiple Intelligenzen und Ulvnes, R. (2015): From management to leadership using Tight – Loose – Tight.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Von New Work zu New Digital Work?

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Die Digitalisierung von Arbeit begleitet uns schon seit vielen Jahrzehnten. Die dabei immer intensivere Vernetzung von technischen Systemen und Menschen führt zu einer erhöhten Komplexität, die nur mit mehr Selbstorganisation am Arbeotsplatz bewältigt werden kann. Dieser Aspekt ist ein (!) wichtiger Baustein der Neuen Arbeit – New Work. Siehe dazu ausführlicher Beispiele für neue Arbeitskonzepte aus dem New Work Barometer – und kritische Anmerkungen dazu.

In der Zwischenzeit gibt es allerdings Entwicklungen, die eine weitere Qualität in der Arbeit mit neuen Technologien darstellt. Diese New Digital Work zeichnet sich durch folgende Punkte aus, die in Hartmann, E. A.; Shajek, A. (2023:1-2): New Digital Work and Digital Sovereignty at the Workplace – An Introduction, in: Shajek, A.; Hartmann, E.A. (Eds) (2023): New Digital Work, S. 1-15 wie folgt beschrieben sind:

Immersion, the experience of direct interaction with a digitally mediated or (in parts) digitally created world, and the corresponding tendency towards ‘invisible’, ‘vanishing’ human-computer interfaces (Dede 2009; Fishkin et al. 1999; Mayer et al. 2023, this volume).

The use of Artificial Intelligence (AI) at the workplace, with its potentials to substitute as well as enhance human intelligence, and its effects on a growing lack of transparency of the inner structure and workings of the technology itself (High-Level Expert Group on AI [AI HLEG], 2020; Mueller et al. 2019; Pentenrieder et al. 2023, this volume; Staneva and Elliott 2023, this volume; Zhou et al. 2021).

Digital labor platforms transforming access to labor markets, contract and working
conditions, and workers’ rights and opportunities to associate and organize themselves (Harmon and Silberman 2018; ILO – International Labour Organization, 2018, 2021; Yan et al. 2023, this volume).

Die von mir eingefügten Links sollen die jeweiligen Dimensionen weiter erläutern. Spannend ist hier auch die in der genannten Veröffentlichung angesprochene Digitale Souveränität am Arbeitsplatz (Digital Sovereignty at the Workplace).

Projektarbeit ist dabei ein wichtiges Element dieser Entwicklungen, denn Projekte sind Träger des Wandels. Darüber hinaus wird Projektarbeit selbst auch von den genannten Entwicklungen stark beeinflusst. Siehe dazu beispielhaft In der Zwischenzeit kann Künstliche Intelligenz im Projektmanagement genutzt werden – beispielsweise im Projektmarketing.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Soziale Kompetenzen im digitalen Bauprojektmanagement

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Von Projektmanagern in Bauprojekten werden oft Kompetenzen erwartet, die sich auf die Technologie und das methodische Bauprojektmanagement beziehen. Unterschätzt werden dabei gerade im digitalen Projektmanagement (z.B. mit BIM) die im Projektverlauf erforderlichen Sozialen Kompetenzen. In der Individual Competence Baseline 4.0 sind 10 persönliche und soziale Kompetenzen (von insgesamt 29) beschrieben. Gerade im digitalen Raum mit seinen vielfältigen Interaktionen sollten die Sozialen Kompetenzen besonders beachtet werden.

In dem Artikel Breitwieser, K.; Paier, D.; Steinreiber, C. (2023): Soziale Kompetenzen im digitalen Bauprojektmanagement. Die Digitalisierung des Bauprozesses verlangt neue soziale Kompetenzen für Bauprojektmanager und Anforderungen an die Ausbildung im Bauprojektmanagement, in projektmanagementaktuell 2/2023 gehen die Autoren auf diese Zusammenhänge genauer ein, und heben folgende Kompetenzen aus der ICB 4.0 hervor.

Macht und Entscheidungsprozesse (ICB 1.02 und 1.05).

Transparenz und Fehlerkultur (ICB 1.05).

Ergebnisorientierung und Kollaboration (ICB 2.05, 2.06 und 2.10?).

Beziehungs- und Konfliktmanagement (ICB 2.04 und 2.07).

Persönliche Kommunikation und Verlässlichkeit (ICB 2.02 und 2.03).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGI (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement: Das Cynefin-Framework und der Bereich “disorder”

Quelle: Von David Snowden (en: User:Snowded: file log) – David Snowden – created in Freelance for this image, Gemeinfrei, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=12647594

In Organisationen werden heute Routinetätigkeiten, planbare (komplizierte) Projekte, und immer mehr komplexe Projekte durchgeführt. Darüber hinaus gibt es noch einen eher chaotischen Bereich. Die bekannte Stacey-Matrix bietet hier eine gute Möglichkeit, die verschiedenen Vorhaben/Projekte in Bezug auf Anforderungen (WAS?) und Methode/Technik (WIE) zu positionieren, um das jeweils geeignete Vorgehensmodell (z.B. Plangetriebenes Projektmanagement, KANBAN, SCRUM, DESIGN THINKING etc.) abzuleiten.

Eine weitere Möglichkeit zeigt das Cynefin-Framework auf, das aus dem Wissensmanagement kommt und auch die vier Bereiche Clear (Simple), Complicated, Complex, Chaotic unterschiedet. Interessant dabei ist, der Bereich “disorder” oft nicht thematisiert wird: “Die fünfte Domäne ist disorder, der Zustand des Nicht-Wissens, welche Art von Kausalität besteht. In diesem Zustand gehen die Leute in ihre eigene Komfortzone zurück, wenn sie eine Entscheidung fällen” (Wikipedia). Dass dieser Zustand häufig vorkommt, wird in dem folgenden Text hervorgehoben.

“Da den Beteiligten eines Unternehmens oder speziell eines Projekts nicht immer klar ist, in welchem der anderen vier Bereiche sie sich befinden, wurde der fünfte Bereich disorder eingeführt. Hier befinden wir uns, wenn wir nicht genau sagen können, in welchen Bereich das eigene Projekt zugeordnet werden kann. In der Praxis ist disorder für viele Unternehmen und Projekte schon fast der Normalzustand” (Flore, A.; Edelkraut, F. (2023): Agiles Personalmanagement, in: projektmanagementaktuell 2/2023).

Bei ihrem Hinweis, dass disorder schon fast der Normalzustand ist, beziehen sich die Autoren auf Edelkraut, F., Mosig, H. (2019): Schnelleinstieg Agiles Personalmanagement, 1.?Auflage, Haufe Group Freiburg – München – Stuttgart. Jeder, der sich mit Projekten befasst sollte also bestenfalls alle fünf Bereiche kennen, um die geeigneten Vorgehensmodelle situativ/adaptiv anzuwenden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK) in Köln gestartet

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) ist heute mit dem ersten Präsenztag bei der IHK in Köln gestartet. Thomas Maikath führt den Lehrgang durch, in dem die Teilnehmer auch in Teams Projekte bearbeiten. Dabei übertragen die Teams an den Präsenztagen KANBAN, SCRUM und Hybride Vorgehensmodelle und Scaling Frameworks auf eine Fallstudie, die die Teams dann auch noch während der Onlinephase weiter miteinander abstimmen. Zu dem individuellen Lernprozessen kommt noch das gemeinsame, projektorientierte Lernen hinzu.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement-Tools: OpenProject im Vergleich zu Trello

Quelle: https://www.openproject.org/blog/openproject-vs-trello/

Gut, Vergleiche hinken immer wieder einmal, doch macht es Sinn, sich mit verschiedenen Werkzeugen im Projektmanagement auseinanderzusetzen. An dieser Stelle möchte ich nicht OpenProject mit MS Project, sondern mit Trello vergleichen. In dem englischsprachigen Artikel OpenProject vs Trello vom 11.05.2023 wird deutlich, dass Trello seine Stärken bei Boards hat, und daher auch für Projekte genutzt werden kann.

Wird es allerdings komplexer, zum Beispiel in Richtung agiles, hybrides und planbasiertes Projektmanagement wird es schon schwierig bis unmöglich, alle Adaptionen des modernen Projektmanagements abzubilden. Darüber hinauskommt noch dazu, dass OpenProject ein Open Source Tool ist, bei dem die in den Projekten generierten Daten bei Ihnen bleiben (Datenschutz), wenn Sie OpenProject auf Ihren Servern installieren – ein in Zukunft immer wichtiger werdendes Kriterium.

In conclusion: Trello offers several fast and simple options for issue tracking. Optionally team members can be invited. It is an excellent choice for managing individual projects or small teams.. OpenProject has a comparatively steeper learning curve than Trello. However, it has a stronger focus on project management and provides significantly more features. This includes Gantt charts and time / cost tracking. As a result, OpenProject excels in particular when working with larger teams or when managing multiple projects” (ebd.).

Wir haben OpenProject auf unseren Servern installiert und in einem Open Source Ökosystem integriert. Die Möglichkeiten von OpenProject zeigen wir in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Übernimmt die Künstliche Intelligenz jetzt alles?

Die schon vor Jahrzehnten thematisierte “Künstliche Intelligenz” basiert auf der Annahme “that every aspect of learning or any other feature of intelligence can in principle be so precisely described that a machine can be made to simulate it” (McCarthy et al., 1955:2). Die aktuellen Entwicklungen von ChatGPT 3.5 oder ChatGPT 4 (um nur Beispiele zu nennen) scheinen McCarthy zu bestätigen . Es hat den Anschein, als ob die Künstliche Intelligenz alle Lebensbereiche verändert, erweitert oder sogar ganz übernimmt (z.B. bestimmte Arbeitsbereiche). Doch ist das wirklich so? Dazu habe ich folgenden Text gefunden:

KI als neue Weltlenkerin? Nein! Zumindest für absehbare Zeit ist ein solches Horrorszenario nicht zu befürchten. Zwar werden die Änderungen im Alltagsleben durch KI stärker als bisher erkennbar – aber trotzdem: Bei KI-Systemen handelt es sich bei weitem nicht um eine dem Menschen vergleichbare Intelligenz, sondern eher um sehr spezifische Nischenfähigkeiten, die bei eng definierten Aufgaben überlegen sind, aber außerhalb ihres Daseinszwecks oft bei den einfachsten Tätigkeiten scheitern. Sie können viel, haben aber klare Limitationen. Während Alpha Zero, eine Schach-KI, zwar den Schachweltmeister besiegen kann, fehlt Computern eigener Antrieb, Willensfreiheit, Bewusstsein, Fähigkeit zur Selbstreflexion und Verständnis unserer Welt. Sinn, Verstehen und Verantwortung sind Konzepte, die für KI schon kategorial unpassend sind. KI kann damit auch weder böswillige noch heimtückische Intentionen verfolgen und auch keine Verantwortung für ihr Tun übernehmen – verantwortlich ist und bleibt der Mensch” (Ehlers, U.-D. (2023:271-272): Wie wollen wir leben?, in Schmohl et al. (Hrsg.) (2023): Künstliche Intelligenz in der Hochschulbildung, S. 271-278.

Den Hinweis auf einen Kategorienfehler hat auch Howard Gardner in seiner Betrachtung von menschlicher Intelligenz thematisiert, und damit die menschliche Intelligenz von den Möglichkeiten einer Künstlichen Intelligenz unterschiedenen. Siehe dazu auch

Können “soft skills” / Kompetenzen – auch digital entwickelt werden?

Nach den vielen Jahrzehnten der Industriegesellschaft mit ihren Effektivität- und Effizienzansätzen, wird in der eher wissensbasierten Gesellschaft immer deutlicher, dass soziale Kompetenzen (soft skills) im Arbeitsalltag wichtiger werden. Damit diese Aussage nicht einfach so im Raum stehen bleibt, habe ich nach wissenschaftlichen Belegen dafür gesucht. Beispielhaft beziehe ich mich nachfolgend auf die Metastudie von Coelho, M. J., & Martins, H. (2022). The future of soft skills development: A systematic review of the literature of the digital training practices of soft skills. Journal of E-Learning and Knowledge Society, 18(2), 78–85). Darin wird zunächst der Begriff “soft skill” näher erläutert.

“While the term ´skill´ may refer to ´the ability of performing something well´ (Golowko, 2018), the term ´soft skill´ encompasses the ability of people to communicate with each other and work well together (Andrews and Higson 2008), social aptitudes, language and communication capabilities, friendliness and other characteristics that are typical of interpersonal relationships (Cimatti, 2016). Hard skills by opposition are perceived as the technical skills that involve working with equipment, data or even software (Laker&Powell, 2011) (…). Soft skills are becoming increasingly important in the workplace. Due to their interpersonal nature and experiential face-to- face reality, they are often touted as nearly impossible to develop online; our study finds that an increasing body of literature is offering evidence and solutions to overcome impediments and promote digital technologies use in softs kills training” (ebd.).

Die Studie zeigt also auf, dass es durchaus möglich ist, soft skills digital zu entwickeln. Dabei werden auch Vorschläge gemacht, welche digitalen Ansätze geeignet erscheinen. Letztendlich kommt es auf das Design von Lernarrangements, und somit auf kompetente Erwachsenenbildner an. Da sehe ich aktuell die Schwachstelle, da viele in dem neuen Arbeitsumfeld mitreden, die von Erwachsenenlernen/Erwachsenenbildung recht wenig verstehen. Die Technologie mit ihren Möglichkeiten überdeckt alles – sogar das Finden von besseren/angemesseneren Lösungen.

Jetzt ist noch zu klären, wie “soft skills” und Kompetenzen zusammenhängen. Frühere Kompetenzdefinitionen beziehen sich auf die im anglo-amerikanischen Raum gebräuchliche Unterscheidung individueller Leistungsdispositionen in Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics (KSAO), wobei modernere Definitionen auch eher die Selbstorganisationsdisposition in den Vordergrund stellen (Siehe dazu auch Freund, R. 2011). Übertragen kann das alles bedeuten, dass es durchaus – bei geschicktem Design – möglich ist, soziale/emotionale Kompetenzen digital zu entwickeln.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) versuchen wir diese Zusammenhänge zu berücksichtigen. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Können Probleme, die von Technologien geschaffen wurden, durch neue Technologien gelöst werden?

Technologien haben in der Vergangenheit geholfen, viele bis dahin große Probleme zu lösen. Ob es nun die mechanische, elektrische, elektronische oder andere Technologien waren, alle haben uns “irgendwie weitergebracht”. Doch sind Technologien oftmals ambivalent. Beispielsweise kann Atomkraft für Menschen sinnvoll eingesetzt, oder aber für Atombomben genutzt werden. Zu dieser Ambivalenz kommt nun noch die oft vertretene Einstellung, dass die durch Technologie entstandenen Probleme einfach mit neuen Technologien gelöst werden sollen. Dazu folgende Überlegungen:

“Albert Einstein wird unterstellt, gesagt zu haben: ´Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.´ Mit diesem Zitat wird häufig Kritik daran geübt, dass die durch den intensiven Einsatz von Technologien verursachten Probleme durch den Einsatz neuer Technologien gelöst werden sollen.” (Jaeger-Erben, M.; Hielscher, S. (2022:141): VERHÄLTNISSE REPARIEREN. Wie Reparieren und Selbermachen die Beziehungen zur Welt verändern).

Die rein technologiegetriebene Perspektive führt zu einer Spirale, die andere, soziale und gesellschaftliche Dimensionen des Zusammenlebens zwar thematisiert, doch letztendlich das Primat der Technologie in den Mittelpunkt stellt. Meines Erachtens sollten wir wieder versuchen, uns nicht mehr nur von der Technologie treiben zu lassen, sondern selbst den Rahmen abstecken, in dem Technologie einen sozialen und gesellschaftlichen Beitrag liefern kann. Siehe dazu auch Herausforderungen der Digitalisierung als “wicked problems”, Was sind eigentlich Multi-Kontext-Probleme? und Society 5.0. Was ist das nun schon wieder?

Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.05.2023 in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.05.2023 bei der IHK Köln. An den Präsenztagen werden die Inhalte besprochen und auf eine Fallstudie übertragen. In den Onlinephasen können die Teilnehmer die Inhalte auf der Lernplattform vertiefen und sich mit ihren Teammitgliedern zur Fallstudie abstimmen. Der Lehrgang wird von Herrn Thomas Maikath durchgeführt, der selbstverständlich auch während der Onlinephasen Ansprechpartner ist.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.