Das Konzept der Agilität und Organisationsentwicklung

Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.

“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen
Organisationsstruktur
´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002

Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in: In dieser Woche finden wieder 5 Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf, Siegen und Gera statt

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 19.09.2022, in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 20.09.2022 in Düsseldorf; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 21.09.2022 in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 22.09.2022 in Siegen; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 23.09.2022 in Gera; 3. Präsenztag.

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Warum machen fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden?

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Die Ergebnisse einer Befragung (Projekt diGAP, Fact Sheet 5) zeigen deutlich, dass fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden macht. Dabei wird klar, dass “Agilität und vor allem das agile Prinzip des ´nachhaltigen Tempos´ noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt ist.” Führungskräften ist bei der Einführung agiler Vorgehensweisen oft nicht klar, dass die neuen Arbeitsweisen erst einmal dazu führen können, dass die Produktivität sinkt, da Neues erst einmal erlernt und eingeübt werden muss. Den Scrum Guide zu lesen, oder ein 2-tägiges Seminar zum Scrum Master zu besuchen, reichen eben nicht aus – klingt banal, ist es allerdings oft nicht.

“Fazit: Den Teams muss die Zeit zur Verfügung gestellt werden, die zur Umsetzung der Aufgaben notwendig ist. Sonst führt eine missverstandene ´verengte Agilität´ in einem Team mit unzureichenden Ressourcen häufig zu einer verschärften Belastungssituation, bei der Stresssymptome stärker ausgeprägt sind als in herkömmlichen Projekten” (Müller, Nadine; Wille, Christian (2018): Fact-Sheet Nr. 5. Gute Agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP. ver.di: Berlin.).

Um die Selbstorganisation zu stärken wird empfohlen (ebd.),
– die Belastung an einer “gangbaren Durchschnittsbelastung” zu orientieren,
– die Velocity nicht als Benchmark zu verwenden,
– einen Sprint als “Schutzraum” ohne externe Einflüssen zu sehen,
– Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen,
– und Retrospektiven zu nutzen, um auch die jeweilige Belastungssituation zu reflektieren.

Die Punkte sind stark an Scrum orientiert. Dabei fällt auf, dass es sich um Punkte handelt, die gar nicht erwähennswert wären, wenn sich alle am Scrum Guide orientieren würden. Scheinbar arbeiten viele nicht konsequent nach dem Scrum Guide und versuchen, Werte Theorie, Rollen, Artefakte und Events unternehmensspezifisch zu interpretieren – in dem Sinne “Wir arbeiten nach Scrum, doch müssen wir das eine oder andere unternehmensspezifisch anpassen” (Scrum But). Möglicherweise ist es diese Abweichung, die zu den oben genannten Überstungen führt.

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Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

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Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert?

In Projekten unterliegen Teammitglieder häufig Stimmungsschwankungen. Das Spektrum reicht dabei von “Himmelhoch jauchzend” bis “Zu Tode betrübt”. Aus dem klassischen/plangetriebenen Projektmanagement kennen wir dazu noch die Teamentwicklungsphasen, in denen es auch darum geht, mit Emotionen umzugehen. In Projekten, die mit agilen Vorgehensmodellen durchgeführt werden, kommt der emotionalen Bewältigung verschiedener Situationen eine noch größere Bedeutung zu, da diese Projekte oft eine noch größere Unsicherheit/Unbestimmtheit enthalten. Es ist daher gut, sich diese emotionalen Situationen bewusst zu machen und über förderliche, bzw. hinderliche Emotionen zu reflektieren. In dem Artikel Vollnhofer/Sparrer (2020): Von Methoden mit Emotionen. Wie Emotionen in agilen Projektteams wirken. In: projektmanagementaktuell 4/2020 gehen die Autoren von einer “Emotionen-Blume” aus, die verschiedene Blätter hat, die förderliche bzw. hinderliche Emotionen darstellen. In einer ersten Näherung können daraus – z.B. für das Framework (keine Methode) Scrum – Emotionen abgeleitet werden (Siehe Tabelle).

Agile MethodeFörderliche EmotionenHinderliche Emotionen
Sprint/IterationEkstasePanik
Sprint PlanningGehorsamAblehnung
Daily (Stand Up)VertrauenLangeweile
Sprint ReviewAnbetungVerdruss
Sprint RetrospektiveAntizipation, AkzeptanzÄrger, Verachtung
Backlog / Backlog RefinementOptimismusWut
Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert? (Vollnhofer/Sparrer 2020)

Mit verschiedenen Begriffen wie “Anbetung” oder “Gehorsam” haben möglicherweise einige so ihre Probleme. Es zeigt sich an dieser Stelle deutlich, dass es erforderlich ist zu wissen, was sich hinter den Begriffen verbirgt. Die Autoren beziehen sich hier auf Plutchik, R. (1980): EMOTION: A Psychoevolutionary, der von einem Emotionalen Kegel spricht (Quelle: Wikipedia). Nachdenklich macht mich dabei der dort zu findende Hinweis, dass Plutchik von einer genetischen Grundlage der Emotionen ausgeht. Alternativ dazu könnte man von der Emotionalen Intelligenz nach Salovay/Meyer ausgehen, die sich auf das Konzept der Multiplen Intelligenzen von Howard Gardner beziehen. Weiterhin sollte bedacht werden, dass auch ein Hybrides Vorgehensmodell bei Projekten möglich ist, was emotional noch schwieriger zu bewältigen ist, als ein rein plangetriebenes oder rein agiles Vorgehen.

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Brauchen wir im Agilen überhaupt noch Projektleiter?

… dieser Frage wurde in einer empirische Untersuchung im Rahmen einer Masterarbeit nachgegangen. Ergebnisse daraus haben Christoph Ochs und Konrad Spang in dem Artikel Die Projektleiterrolle im agilenProjektmanagement. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 35-40 veröffentlicht.

Projektleiter, die sich entsprechend für agile Projekte vorbereiten oder Kompetenzen erwerben wollen, empfiehlt sich vor allem die Kombination von traditionellen und agilen Projektmanagementansätzen und entsprechenden Weiterbildungen und Zertifizierungen. Besonders in größeren Projekten scheinen traditionelle Kenntnisse hilfreich, da umfangreichere Managementaufgaben wie Einkaufsprozesse, Ressourcenmanagement und Abstimmungen mit der Linienorganisation erforderlich sind. Ein weiterer Fokus liegt auf zwischenmenschlichen Kompetenzen, wie Kommunikation und Moderation, aber auch Themen der Persönlichkeitsentwicklung, um Mitarbeiter in der Projektarbeit sowie auf ihren eigenen Entwicklungswegen begleiten zu können. Zusammenfassend ist auf der Basis der durchgeführten Interviews die Rolle des Projektleiters weiterhin relevant. Einige Leitungs- und Führungsaufgaben sowie Kompetenzen werden von den agilen Rollen gar nicht oder nicht ausreichend abgedeckt. Mehrwerte schafft der Projektleiter in der Schnittstelle zwischen klassischer und agiler Organisation und in hybriden Projekten sind Projektleiter beispielsweise in Form eines Program Owners oder Programmleiters erforderlich. Projektleiter werden demnach häufig noch benötigt, übernehmen jedoch auch agile Rollen in den heutigen Projekten. Solange die eigene Linienorganisation bzw. die Organisation des Kunden in externen Projekten noch nicht annähernd vollständig agil sind, ist vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse davon auszugehen, dass die Projektleiterrolle vorerst weitgehend bestehen bleibt” (ebd. S. 39).

Wie diesen Ausführungen zu entnehmen ist, ist die anfangs gestellt Frage zu polarisierend und muss differenzierter betrachtet werden. Es kommt eben immer darauf an, welches Vorhaben in welchem organisationalen Kontext, bzw. in welcher beruflichen Domäne zu bearbeiten ist. In einem eher hybriden oder adaptiven Projektmanagement verändern sich die Rollen eines Projektverantwortlichen, doch kann das durchaus innovativ und spannend sein.

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Agiles Projektmanagement: Anmerkungen zu nationaler Kultur und Persönlichkeitseigenschaften

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Viele Studien analysieren den Einsatz agiler Vorgehensweisen in Deutschland, bzw. im deutschsprachigen Raum (DACH). Allerdings ist es im internationalen Geschäftsleben durchaus üblich geworden, internationaler in Projekten zu arbeiten, bzw. in einem Projekt Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen (vgl. dazu ausführlich Hofstede) zu haben. Interessant ist dabei die Frage, wie kulturelle Unterschiede und Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg von Projekten beeinflussen, die ein agiles Vorgehensmodell nutzen. Ein Forschungsprojekt hat sich damit ausführlich auseinandergesetzt. Ich möchte hier nur auf einige wenige Punkte eingehen.

Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge” (Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 17-26).

Auch hier wird wieder betont, dass mit Diversity in Teams bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Diese Erkenntnis gibt es auch schon aus verschiedenen Studien zum klassischen/plangetrieben Projektmanagement. Je komplexer allerdings die Vorhaben sind, umso wichtiger ist es, verschiedene, diverse, multiple Perspektiven darauf zu haben, um die bestmögliche Lösung abzuleiten.

Bei dem Hinweis auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder bin ich etwas anderer Meinung: Agile Vorgehensmodelle machen Sinn, wenn die Anforderungen und wenn die Methode/Technik unklar sind (Stacy-Matrix, bzw. Cynefin). In solch komplexen Problemlösungssettings ist mehr und mehr Selbstorganisation durch die Teammitglieder gefragt – inkl. der zyklischen/iterativen Lernschleifen. Diese Selbstorganisationsfähigkeiten – besser Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) – sind nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu verwechseln, bzw. wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch .

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Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Startseite des Forschungsprojekts diGap

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.08.2022 bei der IHK Köln

Am Freitag, den 12.08.2022 waren wir bei der IHK in Köln, um das in den letzten Jahren zum Lehrgang gesammelte Material zu deponieren, und mit Thomas Maikath noch einmal zu besprechen. Am Montag, den 15.08.2022 startet dann der Lehrgang mit dem ersten Präsenztag.

Thomas Maikath kommt aus den Bereichen Marketing/Werbung/Agenturen und hat schon praktische Erfahrungen mit agilen Projekten machen können. Insofern werden die Teilnehmer von seinem Know How profitieren können.

Der gesamte Lehrgang enthält viele Übungen , sodass die Teilnehmer die verschiedenen Inhalte aktiv umsetzen und reflektieren werden. Thomas wird den Lehrgang im Rahmen des von uns entwickelten Gesamtkonzept durchführen. Es ist uns wichtig, dass die Inhalte, aber auch das dazugehörende didaktisch-methodische Vorgehen (Blended Learning Konzept), beibehalten wird, da dieser spezielle Mix auch das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs ist.

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Hybrides Projektmanagement: Kompetenzen von Projektmanagern

In vielen meiner Blogbeiträge bin ich darauf eingegangen, dass es im Projektmanagement nicht nur die beiden Pole “Klassisches/Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement” gibt, sondern dass es heute in den Organisationen auf den angemessenen Mix ankommt, das als Hybrides Projektmanagement bezeichnet wird. Siehe dazu beispielhaft Was macht ein Agiler Projektmanager? Die Rolle eines Projektmanagers in einem hybriden Setting ist allerdings recht neu. In dem Artikel Ochs, C.; Spang, K. (2021:37): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell Ausgabe 2/2021, S. 35-40 findet man zum Thema folgende Hinweise, auf die ich eingehen möchte.

“In Vorbereitung auf die empirische Untersuchung wurde festgestellt, dass die Rolle des Projektleiters in agilen Methoden wie Scrum grundsätzlich nicht vorgesehen ist und die Aufgaben von neuen Rollen übernommen werden. Jedoch scheint in hybriden Projektmanagementansätzen (Verknüpfungen verschiedener traditioneller und agiler Techniken beziehungsweise Methoden) weiterhin ein Projektleiter gefordert, beispielsweise als übergeordneter Projekt- bzw. Programmleiter über verschiedene (Teil-)Projekte, die sowohl in traditionellen als auch agilen Ansätzen umgesetzt werden können. Eine systematische Recherche in internationaler Literatur (Stand: Juni 2020) zu dem spezifischen Thema des Projektleiters in agilen Projekten zeigte, dass wenige Informationen im Bereich der Projektleiterkompetenzen im agilen Projektmanagement zu finden sind (Ochs, C.; Spang, K. 2021:37).

Zunächst sollten wir festhalten, dass es nicht bei allen agilen Methoden zu einer Auflösung der Rolle des traditionellen Projektmanagers (Projektleiters) gibt. Beispielsweise kann bei KANBAN für Wissensarbeit (Anderson) die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) weiterhin vorhanden sein. Es werden bei KANBAN keine bestimmten Rollen vorgegeben – KANBAN ist hier weniger präskriptiv gegenüber Scrum. In Scrum wird die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) aufgelöst in die Rollen Product Owner und Scrum Master. Zusammen bilden sie mit den Developern das Scrum Team. Dabei wird oftmals übersehen, dass es auch im klassischen Projektmanagement möglich ist, die Rolle eines Anforderungesmanagers zu definieren (Siehe IREB.org), der im Scrum Framework der Rolle des Product Owners entsprechen würde. Der Projektmanager (Projektleiter) kann dann die Rolle des Unterstützers (Scrum Master) der Entwickler (Developer) übernehmen. Im Agilen Projektmanagement haben sich in den letzten Jahren Kompetenzrahmen entwickelt, die in ihrer Idee denen bei klassischen Standards wie z.B. IPMA (ICB 4.0) entsprechen.

Bei hybriden Vorgegehnsmodellen gibt es je nach Domäne oder Kontext sinnvolle oder weniger sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten von agilen und plangetriebenen Vorgehensmodellen, in denen der Projektmanager (Projektleiter) verschiedene Rollen einnehmen kann/muss. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es zu den hierbei benötigten Kompetenzen noch keine klaren Kompetenz-Rahmenwerke gibt. Möglicherweise ist das auch nicht möglich – wir werden sehen.

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