Digitale Räume stellen keine digitale Parallelwelt dar

Die Digitalisierung nimmt immer mehr Fahrt auf. Manche gesellschaftlichen Bereiche setzen die Möglichkeiten der Digitalisierung schnell und umfassend um, andere sind eher zurückhaltend und setzen mehr auf traditionelle Kollaborations- und Arbeitsformen. Für einige ist die digitale Welt mit ihren digitalen Räumen wie eine Parallelwelt, die scheinbar so ganz anders ist. Digitale Räume werden dabei oft als eine Art Parallelwelt angesehen, doch dem ist nicht so.

“Digitale Arrangements im digitalen Raum eröffnen folglich die Möglichkeit, über Zeit- und Ortsgrenzen hinweg stets neue informative und kommunikative Beziehungsnetzwerke zu anderen Subjekten und Objekten im Jetzt aufzubauen. Digitale Räume sind demnach flüchtig und in Abhängigkeit zum situativen Arrangement digitaler Medien. Löw betont, dass der angemessene Umgang von Subjekten mit digitalen Medien und deren Einbettung in Praktiken ´imaginär verknüpfte Räume´ (2019, S. 93) zwischen Realität und Simulation erzeugt. Imaginäre digitale Räume stellen jedoch keine digitale Parallelwelt (vgl. Allert et al. 2017, S. 13) für die Subjekte dar, sondern sind sui generis für die Subjekte existent. Sie bringen Handlungsspielräume und neue Formen des Miteinanders hervor (vgl. ebd.). Ähnlich argumentiert Alexander Unger: Digitale Räume bezeichnet er als hybride Räume, die einen ´Erfahrungsraum (…) einen komplexen Möglichkeitsraum (2010, S. 106) zwischen digitalen und lebensweltlichen Verbindungen schaffen. Als solche kennzeichnen digitale Räume fluide Übergänge zwischen dem Digitalen und dem Analogen. Diese Übergänge eröffnen für die Subjekte ´neue, virtuelle Handlungssphären (…), die in vielfältiger und sehr enger Weise mit realen Handlungen und Sozialität verknüpft sind´(ebd., S. 99)” Rathmann, M. (2022:22): Das Subjekt im digitalen Raum. Eine praxistheoretische Perspektive. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (3).

Solche Hybriden Räume sind als Ermöglichungsräume für komplexes Problemlösen geeignet, das sie abhängig vom Kontext (Berufliche Domäne, Projekt etc.) gestaltet, und je nach Kontext selbstorganisiert genutzt werden können.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Vom Zwei-Welten-Modell von Führung zu einem Multiple-Welten-Modell von Führung?

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Unter der Kapitelüberschrift “Die Schizophrenie des Führens: Das Zwei-Welten-Modell” stellen die Autoren des Beitrags “Zukunftsfähige Führung” (Quelle siehe weiter unten) Führung in ein Spannungsverhältnis zwischen traditionellen und neuen Aufgaben.

Das klassische, autoritäre Selbstverständnis versteht Führung als Durchsetzen von Zielen. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass sich Veränderungen gezielt steuern lassen. Grundlage dieser Überzeugung ist die Vorstellung, dass die Beteiligten ein gemeinsames Bild von diesem Ziel haben, dessen Vorstellung sich über Daten und Fakten für alle gleichermaßen als evident und vernünftig erweist. Dieser klassisch-betriebswirtschaftlichen Sichtweise, die unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten ausblendet, folgen noch immer die meisten strategischen Berater, viele zahlenfixierte Controller und alle dazugehörigen datengetriebenen Steuerungssoftwares. (…) [Eine] zurückgenommene und diskursive Führungsstil entspricht dem Wunsch nach Mitbestimmung und der Absicht, das Eigenengagement der Mitarbeiter zu erhöhen. Die Führungskraft sieht sich dabei bisweilen konträren Erwartungshaltungen gegenüber und
muss ggf. selbst so manche eingefahrene Linie (die sie gegenüber den Mitarbeitern berechenbar machte) korrigieren. Das führt unweigerlich zu Unsicherheiten und Kollisionen” Quelle: Veröffentlichung der Bertelsmann Stiftung Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann, Heiko Roehl (2015:14): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen und -systemen (PDF).

Ich frage mich allerdings ob es angemessen ist, wenn die Autoren die beschrieben Anforderungen an Führung als schizophren bezeichnen, denn im ursprünglichen Wortsinn taucht dabei auch der Begriff “Spaltung” auf. Die gewählte Überschrift des zitierten Absatzes ist polarisierend und wenig zielführend. Es ist die Aufgabe von moderner Führung, kontextbezogen die “angemessene Führung” anzuwenden, denn es gibt in Organisationen verschiedene Kollaborationsmodelle. Ich würde daher gerne in diesem Zusammenhang von einem Multiple-Welten-Modell von Führung sprechen. Dieses Mehrdeutige von Führung, oder Entgrenzung von Führung, ist in meinen Augen die Herausforderung, und sollte nicht mit m.E. despektierlichen Begriffen tituliert werden. Möglicherweise ist das von den Autoren nicht so gemeint gewesen – kann sein.

Ein konkreter Hebel für die Führungsarbeit kann Projektarbeit sein, denn “interdisziplinäre Projektarbeit in sich selbst organisierenden Teams ist die Arbeitsform der neuen Arbeitskultur” (ebd.). Im Kontext von Führung in plangetrieben, hybriden und/oder agilen Projekten ergeben sich konkrete Ansätze für adaptive/moderne Führung.

Zur Bewältigung dieser Situationen in Organisationen ist es erforderlich, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen zu ermöglichen, und zu fördern. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit

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In Unternehmen kommen verschiedene Problemlösungen (simple problem solving – complex problem solving) zuammen, die von Individuen und/oder von Gruppen bewältigt werden müssen. Einerseits gibt es Tätigkeiten, die als Individuum durchgeführt werden können und einen geringen Grad an Komplexität (Transaktionsmodell) oder einen hohen Grad an Komplexität haben (Expertenmodell). Andererseits gibt es auch Vorhaben, die in Gruppen/Teams bearbeitet werden müssen, wobei auch hier der Grad der Komplexität niedrig (Integrationsmodell) und hoch (Kollaborationsmodell) sein kann.

“Das Kollaborationsmodell beinhaltet nicht nur, wie das Expertenmodell, die Notwendigkeit des individuellen Urteils- und Interpretationsvermögens, sondern auch die Zusammenabeit in Gruppen. Es erfordert ausgeprägtes Fachwissen über Funktionsgrenzen hinweg und den Einsatz flexibler Teams. Häufig besteht der Zwang, kurzfristig zu improvisieren, ´mal eben´eine passende Lösung zu finden. Typische Tätigkeiten finden sich in den Bereichen Forschung, Produktentwicklung sowie Design und Ingenieursarbeit” (Rogalla et al. 2001: Wissensmanagement. 6. Studienbrief)

Durch das dynamisch vernetze Umfeld kommt es in immer mehr Bereichen zu den Arbeitssituationen, die ein Kollaborationsmodell erfordern. Im Projektmanagement finden wir immer mehr Projekte, bei denen die Anforderungen und auch die Methoden weitestgehend unklar sind. Für solche Vorhaben ist das Agile Projektmanagement geeignet, das verschiedenen Vorgehensmodelle (KANBAN, SCRUM, Design Thinking etc.) anbietet und über Kollaborationsplattformen unterstützt.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Modelle wird allerdings auch deutlich, dass es in den Organisationen nicht nur das Kollaborationsmodell gibt, sondern auch die anderen drei genannten Möglichkeiten, Problemlösen (Arbeit) zu organisieren. Auf das Projektmanagement bezogen bedeutet das, dass es zu vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten kommt, die in einem Hybriden/Adaptiven Projektmanagement integriert werden können, und gestaltet werden müssen.

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Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten: Ergebnisse einer Untersuchung

In unserem Blog hatte ich zwar allgemein schon einmal auf die explorative Untersuchung hingewiesen (Blogbeitrag), doch zeigen erst die zusammenfassenden Ergebnisse auf, an welchen Stellen angesetzt werden kann.

Zusammenfassend können folgende Ergebnisse dieser explorative Untersuchung festgehalten werden:
– Es wurde von allen Befragten (externen Experten, Ärzten und Praxispersonal) ein deutlicher Bedarf für ein systematisches Informations- und Wissensmanagement formuliert.
– Es wurden zentrale Problemfelder des Wissensmanagements in ärztlichen Praxen identifiziert. Im Vordergrund stehen hier die Identifikation und die Verteilung von Wissen in Praxen (Wer hat welches Wissen und wie kann wichtiges Wissen geteilt und weitergeben werden?).
– Es konnte ein idealtypischer Praxisprozess beschrieben werden, an dem sich Wissensmanagementaktivitäten orientieren können und Tools präzisiert werden können.
– Es wurde eine erste Zuordnung von Wissensmanagementinstrumenten und Tools zu Phasen des Praxisprozesses vorgenommen und weitergehende Vorschläge auf der Basis von Experteninterviews identifiziert.
– Über die engere Betrachtung von Informations- und Wissensmanagement in Arztpraxen hinausgehend, konnten drei zentrale Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Praxismanagement identifiziert werden: Prozess-, Team- und Informationsmanagement (PRO-TE-IN).
Quelle: Pawlowsky, P.; Werner, K.; Pflugfelder, N. (2021): Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten, Ergebnisübersicht. Abruf: https://www.personalundfuehrung.com

Es ist gut zu erkennen, dass zwar manche Vorgehensweisen (Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement) allgemeinen Charakter haben, doch viele Aktivitäten im Umgang mit Wissen sehr berufsspezifisch (domänenspezifisch) sind. Das ist wiederum nicht verwunderlich, da Wissen “situativ konstruiert” wird und sich damit von Daten und Informationen unterscheidet. Qualitativ gute Daten und qualitativ gute Informationen ermöglichen es Personen und Systemen, qualitativ “gutes Wissen” zu konstruieren (Konstruktivismus). Hier stellt sich natürlich gleich die Frage, was “gut” sein kann. Ist es die Wirtschaftlichkeit von Arztpraxen, oder ist es die Gesundheit der Patienten? Stellt man die Gesundheit des Patienten in den Mittelpunkt, so ergeben sich erste Bezüge für “gutes Wissen”. Bei der Wirtschaftlichkeit einer Arztpraxis kommt es allerdings jetzt schon zu einer Fehlsteuerung im System, denn der Arzt verdient an mir als Patient nur (oder hauptsächlich), wenn ich krank bin. Wenn also die Wirtschaftlichkeit der Arztpraxis im Mittelpunkt steht, kommt es zu einer anderen Beurteilung darüber, was als qualitativ “gutes Wissen” betrachtet werden sollte.

Erfolgreiche Open-Source-Projekte weisen eine selbstverstärkende Innovationsspirale auf

Innovationsspirale eines FOSS-Projektes (Basanta et al. 2022: Ein Open-Source-Ökosystem für die öffentliche Verwaltung)

Es ist immer wieder erstaunlich, wie intensiv sich manche Menschen dafür engagieren, dass Software frei entwickelt, und von jedermann genutzt werden kann. Diese Free Open Source Software (FOSS) – Bewegung kommt auch immer mehr in den Öffentlichen Verwaltungen, bei NGOs oder auch bei mittelständischen Unternehmen an. Interessant dabei ist, dass erfolgreiche Open-Source-Projekte eine sich selbst verstärkende Innovationsspirale aufweisen. Wie ist das zu erklären?

“Je mehr Nutzer:innen eine OpenSource-Software nutzen bzw. je nützlicher die Software für ressourcenstarke Lead User ist, desto eher werden einige der Nutzer:innen zur Weiterentwicklung der Software beitragen. Die so verbesserte Software ist wiederum attraktiver und nützlicher für mehr Nutzer:innen, wodurch mehr Akteure zu Verbesserung der Software beitragen und so weiter. Nach dieser Logik ist stets eine möglichst breite Basis an beitragswilligen Nutzer:innen und insbesondere eine Vielfalt an Lead Usern anzustreben. So bleibt die Innovationsspirale auch dann stabil, wenn die einzelnen Nutzer:innen nur hin und wieder einen Beitrag zum FOSS-Projekt leisten. Analog wächst dabei meist der Kreis der Entwickler:innen, die mit der Codebase vertraut sind, und somit das potenzielle Angebot an Dienstleistungen rund um das FOSS-Projekt” (Basanta et al. 2022: Ein Open-Source-Ökosystem für die öffentliche Verwaltung).

Es ist schön zu sehen, wie Wirkungsnetze analysiert werden können, indem Generatoren (sich selbst verstärkende Einflussfaktoren) visualisiert werden. Ein ähnliches Vorgehen wird bei der Wissensbilanz – Made in Germany vorgeschlagen, um die ganzen Einflussfaktoren im Sinne von Generatoren zu analysieren. Weiterhin ist an dem Text interessant, dass auf Lead User eingegangen wird. Siehe dazu auch

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen wir ganz bewusst FOSS.. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?

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Der Begriff “Wert” hat in verschiedenen Kontexten unterschiedliche Bedeutung. Im Geschäftsleben ist der “Geschäftswert” häufig ein wichtiger Bezugspunkt für Entscheidungen im Unternehmen. Welche Aspekte dazu gehören wird in der folgenden Auflistung deutlich.

Wert für den Kunden oder andere Stakeholder
Wert für das Unternehmen
Existenzbedrohung
Erwarteter finanzieller Wert eines Features (Umsatz, Gesamterlös, Investitionsrendite)
Kurzfristige Projekt- oder Release-Ziele (vs. mittelfristige Produktziele)
Kosten für Verzögerungen (Costs of Delay)
Markteinführungszeiten
Häufigkeit von Anforderungen
Geschäftliche und technische Abhängigkeiten
Hruschka et al. (2022:69-70)

Es wird klar, dass der Wert hauptsächlich vom Kunden (Endkunden) aus beurteilt werden sollte – dabei gibt es auch interne Kunden (Abnehmer einer Leistung). Diese Logik ist auch im Qualitätsmanagement mit den Anforderungen der Kunden enthalten. Auch das Marketing rühmt sich, von den Bedürfnissen der Kunden auszugehen. Im Innovationsmanagement sollen Ideen in innovative Produkte und Dienstleistungen für den Kunden überführt werden. Lean Production und Lean Management orientieren sich am Wertstrom, der für den Kunden wichtig ist. Wenn also schon viele Managementansätze in der Vergangenheit den Wert für den Kunden in den Fokus genommen haben, warum wird das in agilen Vorgehensmodellen so herausgestellt, als ob es etwas besonderes ist? Möglicherweise haben sich die genannten (klassischen) Managementansätze gar nicht am Wert für den Kunden, sondern eher am Wert (Gewinn) für das Unternehmen orientiert?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

“Digitale Kompetenzen” oder besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten”?

Wir alle wissen und merken es tagtäglich, dass die Digitalisierung in allen Bereichen der Gesellschaft fortschreitet. Im privaten Bereich und in wirtschaftlich geprägten Organisationen geht diese Entwicklung oftmals recht schnell, in den Verwaltungen könnte es in vielen Bereichen etwas schneller gehen. Um die Veränderungen zu bewältigen, benötigen Menschen in allen Bereichen entsprechende Kompetenzen, die in Bezug auf die Digitalisierung “Digitale Kompetenzen” genannt werden – es ist eben heute alles digital, oder? Dabei stelle ich mir die Frage, können Kompetenzen digital sein, oder ist der Begriff ein wenig irreführend? Um das herauszufinden, sollten wir uns erst einmal klar machen, was wir unter Kompetenzen verstehen, denn es gibt eine sehr große Anzahl an Kompetenz-Konstrukten (Beispiel).

Meine Überlegungen sind dazu (kurz dargestellt) wie folgt: Die Soziologen nennen die gesellschaftliche Modernisierung schon lange Reflexive Modernisierung, deren Eigenschaften u.a. Entgrenzung (z.B. von Arbeit), Kontingenz usw. sind (Ich erspare Ihnen hier eine ausführliche Auflistung). Worauf ich hinaus will ist, dass Menschen in so einem Umfeld in der Lage sein sollten, Situationen zu bewältigen. Ich möchte hier den Begriff “bewältigen” noch einmal hervorheben, da es nicht darum geht die komplexen, kontingenten usw. Situationen zu beherrschen, denn das geht nicht. Die Bewältigung enthält somit im Vergleich zur Beherrschung oder zur Verzweiflung eine positive Komponente. Auf Grundlage dieser Überlegungen bin ich zu den Einschätzungen von Erpenbeck/Heyse gekommen, die für die Beewältigung erforderlichen Eigenschaften als Kompetenz im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen beschreiben. Ähnliche Überlegungen habe ich nun in der aktuellen Dissertation Derya Catakli (2022): Verwaltung im digitalen Zeitalter. Die Rolle digitaler Kompetenzen in der Personalakquise des höheren Dienstes gefunden. Dabei wird auch auf die im Titel des Blogbeitrags erwähnte Frage eingegangen.

“Entsprechend der hier genutzten Kompetenzdefinition sind digitale Kompetenzen diejenigen Selbstorganisationsdispositionen, die für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit in digitalen Kontexten nutzbar gemacht werden können und das Individuum in der digitalen Gesellschaft zum selbstorganisierten, kreativen und lösungsbezogenen Umgang mit digitalen Technologien unter Berücksichtigung transdisziplinärer Erkenntnisse befähigen. Kompetenzen, die zwar im digitalen Zeitalter ebenfalls zunehmend wichtiger werden, aber nicht ausschließlich im digitalen Kontext benötigt werden, bleiben in der weiteren Bearbeitung unberücksichtigt” (ebd. S. 84).

Wenn wir also statt “Digitale Kompetenzen” besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten” nutzen wird deutlicher, dass es immer um einen Teilbereich von Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) geht und weitere Kompetenzen im Zusammenspiel zur komplexen Problemlösung erforderlich sind. Dabei wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch.

Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich mich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit Selbstorganisation und damit auch mit Kompetenzen auseinandergesetzt habe. Am Beispiel der Konvergenzthese habe ich aufgezeigt, dass es einen betriebswrtschaftlichen Ansatz gibt (Ressource based), der eher Top Down angelegt ist, und dass es einen eher pädagogischen Ansatz gibt (Selbstorganisiertes Lernen), der eher Bottom Up vorgeht. Was aus meiner Sicht fehlte, war ein ebenenübergreifender Ansatz (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk), der die oben genannten Perspektiven integriert. Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisationn und Netzwerk.

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Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen

Vielen Mitarbeitern ist klar, dass sich alles verändert – teilweise langsam, teilweise sehr schnell. Der Wandel um uns herum kann also einfach sein, berechenbar oder auch turbulent und damit komplex. Ein Treiber dieser Veränderungen ist natürlich Technologie mit all ihren Facetten. Der Rückgang bei den Beschäftigten in den letzten 100 Jahren in der Landwirtschaftund und in der Industrie zeigt auf, dass der Großteil der Mitarbeiter in der Zwischenzeit in Büroberufen tätig ist, Diese werden als überwiegend durch Technologie ersetzbar angesehen. Beim Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen gibt es allerdings eine Forschungslücke, die mit einem vom BIBB (Bildungsinstitut für Berufliche Bildung) geförderten Projekt nun geschlossen wurde. Die Ergebnisse sind auf insgesamt 240 Seiten dokumentiert.

“Diese Lücke schließt die vorliegende Studie. Mit quantitativen und qualitativen Daten und einem Mixed-Methods-Ansatz untersucht sie den Umgang von Beschäftigten, Betrieben und dem Ausbildungssystem mit technischen Neuerungen seit den 1980er-Jahren. Es zeigt sich, dass Bürobeschäftigte durch ihr Arbeitsvermögen gerüstet sind, den techni­schen Wandel zu tragen und zu gestalten. Die beruflichen Qualifikationen von Bürobeschäftig­ten tragen erheblich zur Bildung der entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse bei und die dualen Ausbildungen in den verschiedenen Büroberufen sind für die Gestaltung der laufenden Neuerungsprozesse durch technische Veränderungen gut aufgestellt” (BIBB 2022: Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen. Aufgabenprofile, lebendiges Arbeitsvermögen und berufliche Mobilität; Heft-Nr.: 234 | PDF.

Wie von mir fett hervorgehoben sind die Mitarbeiter aufgrund ihres in der Vergangenheit aufgebauten Arbeitsvermögens durchaus in der Lage, sich den technischen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen, und diese auch zu bewältigen. Weiterhin wird wieder einmal darauf hingewiesen, dass Technologie nicht ganze Berufe ersetzt, sondern hauptsächlich auf Tätigkeitsebene wirksam sein wird: “Bonin, Gregory und Zierahn (2015) gehen davon aus, dass Technisierungseffekte auf Tätigkeitsebene ansetzen, da Technik primär Tätigkeiten verändert und ersetzt und sich infolge dessen Berufsbilder verändern. Von Substitution betroffen sind demnach einzelne Tätigkeiten, nicht aber ganze Berufe” (ebd. S. 5). Darauf habe ich zwar auch schon immer wieder in verschiedenen Blogbeiträgen und in Konferenzpaper hingewiesen, doch ist es gut, wieder einmal eine aktuelle und belastbare Studie als Quellenangabe heranziehen zu können.

Die Veränderungen in Büroberufen werden dabei oftmals in Projekten durchgeführt, denn Projekte sind Träger des Wandels. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kollaborationsplattformen fallen unter den Begriff der ´Social Media´, sind aber nicht damit identisch

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In der letzten Zeit habe ich vermehrt über Kollaborationsplattformen gepostet: Software bereitstellen reicht nicht, denn Kollaborationsplattformen sind anders oder auch Kollaborationsplattformen fördern neue Formen der Zusammenarbeit. Heute möchte ich auf den Bezug zwischen Kollaborationsplattformen und Social Media eingehen. Es stellt sich hier die Frage, ob es Unterschiede gibt, und wenn ja, welche? Es ist dabei hilfreich, sich klar zu machen, wie Kollaborationsplattformen in den Statistiken erfasst werden.

“Kollaborationsplattformen fallen in der amtlichen Statistik unter den Begriff der ´Social Media´, sind aber nicht damit identisch: ´Zu dem Oberbegriff Social Media (auch: Soziale Medien) werden alle digitalen Medien (Plattformen) und Technologien gezählt, die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen. Einige Plattformen bieten zusätzlich die Möglichkeit, Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten”. (Destatis 2017, zitiert in Hardwig, T.; Weißmann, M. (2021): Das Arbeiten mit Kollaborationsplattformen – Neue Anforderungen an die Arbeitsgestaltung und interessenpolitische Regulierung. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.) (2021): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 203-224; Fußnote auf Seite 208).

Kollaborationsplattformen sind durchaus ein neuer “Typus von Anwendungssystemen zur Unterstützung der räumlich verteilten Zusammenarbeit in Teams bzw. Projekten. Sie unterscheiden sich von traditioneller Groupware oder von
Wissensmanagementsystemen grundlegend (McAfee 2009), wir sehen fünf spezifische Eigenschaften: Transparenz, Soziales Netzwerk, Wachsende Strukturen, Gestaltungsbedürftigkeit, Integrierte Lösung” (ebd. S. 206-207).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) nutzen wir Kollaborationsplattformen für die Projektarbeit. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ein besseres Verständnis der Wissenstreppe führt zu einem besseren Umgang mit Wissen

Die einfache Wissenstreppe nach North unterscheidet Daten, Informationen und Wissen in einem Stufenmodell. Die erweiterte Wissenstreppe ergänzt diese Stufen noch mit Kompetenz, bei der diese Stufen von unten nach oben, und von oben nach unten “gegangen” werden können. North und Maier (2018) erweiterten ihr Modell später zu einer Art Wissenstreppe 4.0, die sich an der Unterscheidung von Arbeit 1.0 bis 4.0 orientiert und eher ambidexter (“beidhändig”) ist. Im angelsächsischen Raum wird die Wissenstreppe mit den Abkürzungen DIKW-Pyramide beschrieben (Data – Information – Knowledge – Wisdom).

Prof. Dr.-Ing Peter Heisig hat 2022 in einem Kommentar bei LinkedIn folgendes dazu erwähnt: “Well, I always suggest my students to read the paper by Ilkka Tuomi (1999) ´Data is more than knowledge: Implications of the Reversed Knowledge Hierarchy for Knowledge Management and Organizational Memory´ which provides a very good discussion of the D-I-K hierarchy suggesting a different approach. Also Martin Fricke points out logical errors if the DIKW hierarchy in his paper (2009) „The knowledge pyramid: a critique of the DIKW hierarchy“. Finally, for the German reading colleagues, Derboven, Dick & Wehner (1999) present a very interesting approach from a work psychology perspective. Would be useful to consider the research already undertaken in our domain (Heisig 2022).

Es kann durchaus Sinn machen, sich am Anfang mit Hilfe der Wissenstreppe in das Themenfeld einzulesen. Die erwähnten kritischen Anmerkungen führen dann zu einem immer besseren Verständnis des Konstrukts “Wissen”, was letztendlich auch zu einem besseren Umgang mit Wissen in den Organisationen führt (Wissensmanagement).