Archiv der Kategorie: Kompetenzmanagement

Digitale Kompetenzen oder besser Kompetenzen in einem digitalen Umfeld?

In unserem Blog haben wird schon mehrfach darauf hingewiesen, dass Kompetenzen – nicht nur Qualifikationen – für die Bewältigung komplexer Problemlösungen wichtiger sind (Blogbeitrag). Da die Digitalisierung ein Treiber der Komplexität ist, wird daher oftmals von digitalen Kompetenzen gesprochen. Die Arbeitsdefinition dafür ist beispielhaft:

Digitale Kompetenzen sind (neue) Fähigkeiten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzen, digitale Technologien anzuwenden, im Rahmen ihres Aufgabenprofils zu nutzen und darüber hinaus die digitale Transformation von Geschäftsprozessen mit voranzutreiben. Es lassen sich drei Dimensionen unterscheiden: Neben fachlich-technischen und Businesskompetenzen spielt die digitale Fitness eine wesentliche Rolle. Letztere speist sich aus Offenheit, Interesse und Veränderungsantrieb gegenüber digitalen Möglichkeiten DGFP-PRAXISPAPIERE (2016). KOMPETENZEN IM DIGITALISIERTEN UNTERNEHMEN, Seite 10.)

Diese digitalen Kompetenzen werden anschließend noch in drei Bereiche aufgeschlüsselt: Es geht um digitale Fachkompetenzen, Businesskompetenzen und um digitale Fitness, die sich auch wieder aufteilen. Es entsteht hier der Eindruck einer Schubladenhaftigkeit von (fast) beliebig vielen Kompetenzdimensionen. Diese Bindestrich-Kompetenzen sind vielen Forschern schon seit vielen Jahren ein Dorn im Auge (Veith 2003:35). Wird Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck) aufgefasst, benötigt es keine weiteren kleinteiligen Klassifizierungen, da diese in verschiedenen komplexen Problemlösesituationen hilfreich ist. Die Bewältigung von komplexen Arbeitssituationen durch selbstorganisiertes Handeln geschieht dabei selbstverständlich auch in durch die Digitatisierung geprägten Arbeitssituationen (Kontexten, Domänen). Dennoch würde ich nicht von digitalen Kompetenzen, sondern eher von Kompetenzen in einem digitalen Umfeld sprechen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. 

Die Sache mit den flachen Hierarchien ist gar nicht so einfach

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

„Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!“. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambuguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Wertemanagement: 2 neue Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag

In dem Beitrag Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen (Werner Sauter vom 02.01.2018) wird zunächst begründet, warum Werte überhaupt wichtig sind:

Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren (ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin)

Darüber hinaus werden in einem Fieldbook „Lösungsvorschläge für ein Wertemanagement“ auf individueller Ebene, Teamebene und organisationaler Ebene beschrieben (ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin)

Erstaunlich finde ich, dass Wertemanagement wohl „parallel“ zu Kompetenzmanagement gesehen wird, und die Netzwerkebene wohl nicht vorkommt. Draüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass eine eher kritische Perspektive auf „Werte“ in einem Kommentar vom 03.01.2018 in der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) zu finden ist: Werte muss man sich leisten können – der neue Moraladel (Wolfgang Ullrich):

Es ist unklug, politisch-moralische Diskurse vor allem als Diskurse über Werte zu führen. Denn die Werteseligkeit in der heutigen Gesellschaft hat auch eine gefährliche Kehrseite. Es ist nämlich die Seligkeit nur von Eliten.

Gut, der Beitrag von Wolfgang Ullrich adressiert die gesellschaftlichen Ebene. Dennoch sind Unternehmen/Organisationen Bestandteile eines gesellschaftlichen Systems, womit die Werte-Diskussion auch grundsätzlich zu führen ist.  Die oben genannten Veröffentlichungen und der Kommentar aus der NZZ stoßen somit wichtige Diskussionen an. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Die Studie Führungskultur 2017 sagt viel über Projektarbeit in Organisationen aus

Die Studie Führungsbarometer 2017 (PDF, Penning Consulting vom 27.11.2017) wurde mit computerunterstützten Telefoninterviews (CATI) und einem strukturierten Fragebogen erstellt. Aus Projektmanagement-Sicht ist es interessant zu sehen, dass sich viele der Fragen mit Projekten befassen. Das ist nicht überraschend, da viele Änderungen (Change) mit Projekten umgesetzt werden. Dabei wird deutlich, dass Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Diese Wahrnehmung ist aus der Perspektive des Routinemanagements, und der damit verbundenen unternehmerischen Strukturen, durchaus verständlich. Es zeigt, dass viele Organisationen noch nicht so recht wissen, wie Sie Routinemanagement und Projektmanagement miteinander verbinden können (Projektkultur). Ein Ansatz ist, durch vermehrte Projektarbeit Organisationsentwicklung zu betreiben, da Projektarbeit mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen erfordert. Letztendlich wird durch Projektarbeit die kreative Selbstorganisationsfähigkeit in komplexen Problemlösesituationen entwickelt/verbessert. Ein modernes Management ist somit ein modernes Kompetenzmanagement auf der Ebene des Individuums, der Gruppe (Team), der Organisation und des Netzwerks, Warum? Weil Kompetenz heute als Selbstorganisationsdisposition verstanden wird. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge in. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgänegn finden Sie auf unserer Lernplattform.

John Erpenbeck zu Unternehmenskompetenzen – verstehen, erfassen, entwickeln

John Erpenbeck befasst sich intensiv mit der Erforschung von Kompetenz. In einem Vortrag im Rahmen des Steinbeis Consulting Tags 2014 begründet er sehr schön, warum es in der heutigen Welt wichtig ist, sich mit Kompetenz, Kompetenzentwicklung, Kompetenzmodellen usw. zu befassen. Kern ist, dass Kompetenz die Fähigkeit ist, in offenen, unsicheren Problemlösungssituiationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Diese Fähigkeit, ist nicht alleine auf das Individuum beschränkt, sondern bezieht sich auch auf die Ebenen Gruppe/Team, Organisation und Netzwerk. Dabei bilden Werte Brücken zwischen den Ebenen. Es ist für mich sehr schön zu sehen, wie aktuell die Themen sind, die ich in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert habe. Selbstorganisation ist somit wesentlicher Bestandteil auch von Agilen Organisationen und Agilen Methoden.

Intuition: Gefühltes Wissen aus dem Unbewussten

Projektmanagement: Agil, hybrid, klassisch?

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Das Projektmanagement in Organisationen hat viele Facetten:

  • Es geht um verschiedene Projektarten, die jeweils „einfach“, bzw. sehr komplex sein können.
  • Weiterhin gibt es viele Projekte, die dann in Programmen oder Portfolios zusammenfasst werden.
  • Nicht zuletzt geht es auch um die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Abteilungen/Geschäftsbereichen.

Es wird anhand dieser drei Punkte schon deutlich, dass Routinemanagement und Projektmanagement (agil, hybrid, agil) unternehmensspezifisch aufeinander abgestimmt werden sollten. In so einer ambidexteren Organisation wird viel von den jeweiligen Mitarbeitern erwartet/gefordert (Kultur, Mindset). Kernelement ist jeweils die erforderliche Selbstorganisation (Selbstorganisationsdisposition > Kompetenz) auf der Ebene des Individuums, der Gruppe (Team), der Organisation und des Netzwerks. Manche Unternehmen schaffen diesen Spagat nicht so schnell, und Gründen für die innovativen Bereiche eigene Unternehmen. Somit geht es auch bei der Frage ob agiles Projektmanagement, klassisches Projektmanagement oder hybrides Projektmanagement nicht um ein entweder- oder, sondern um ein sowohl-als-auch. Solche Perspektiven finden sich in anderen Bereichen schon seit vielen Jahrzehnten: In den 70er (Tofler) und 80er (Davis) Jahren wurde schon von der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization (Mass Production + Customization) geschrieben. In der Zwischenzeit ist Mass Customization fast schon der Standard in vielen Branchen. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kompetenzen sind nicht nur auf der individuellen und organisationalen Ebene wichtig

kompetenzmanagement

In dem Artikel Mit Kompetenzmanagement Organisation und Individuum weiterentwickeln (Informatik Aktuell vom 02.01.2018) stellt der Autor Mathias Dom die Notwendigkeit eines modernen Kompetenzmanagements im Umfeld eines dynamischen Umfeldes heraus. Dabei berücksichtigt er eine Quelle , die schon 10 Jahre alt, allerdings immer noch aktuell ist: W. Sauter, J. Erpenbeck; 2007: Kompetenzentwicklung im Netz: New Blended Learning mit Web 2.0. Aktueller wäre diese Veröffentlichung aus dem letzten Jahr: Erpenbeck/Sauer: Kompetenzentwicklung im Netz, die viele der in dem oben genannten Artikel  erwähnten Punkte weiterführt. Darüber hinaus möchte ich noch darauf hinweisen, dass es insgesamt vier Ebenen sind, die ein moderneres Kompetenzmanagement beachten sollte. Die Krux dabei ist, dass es kaum ein Modell gibt, dass alle vier Ebenen durchgängig thematisiert. Oft stehen hier pädagogische und betriebswirtschaftliche Ansätze gegenüber. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk stelle ich einen möglichen Ansatz dar.

Studie: Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit

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Die Studie IIT (2017): Wie sieht die Zukunft der Arbeit aus? (PDF, November 2017) befasst sich mit den Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz. Die Veröffentlichung zeigt, welche Chancen und Risiken zu erwarten sind. Es kommt – wie immer – darauf an, was wir daraus machen (S.23):

Künstliche Intelligenz kann vielfältige Rollen und Funktionen im Arbeitsprozess übernehmen. Darunter sind eher positiv besetzte Rollen der Unterstützung, Beratung und Information, und
eher negativ besetzte Rollen wie zum Beispiel die der Kontrolle, Überwachung und Bevormundung. Die Frage, die wir uns daher stellen müssen lautet: Wie müssen KI-Systeme und ihre Einsatzszenarien aussehen, damit die künftige Arbeitswelt menschengerecht und gesellschaftlich akzeptabel gestaltet werden kann?

Siehe dazu auch Welche Veränderung erfährt Wissensarbeit durch neue Technologien? In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auch auf diese Themen ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.