Projektmanager/in: In dieser Woche finden wieder 5 Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf, Siegen und Gera statt

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 19.09.2022, in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 20.09.2022 in Düsseldorf; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 21.09.2022 in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 22.09.2022 in Siegen; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 23.09.2022 in Gera; 3. Präsenztag.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Warum machen fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden?

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Die Ergebnisse einer Befragung (Projekt diGAP, Fact Sheet 5) zeigen deutlich, dass fast zwei Drittel der agil Arbeitenden Überstunden macht. Dabei wird klar, dass “Agilität und vor allem das agile Prinzip des ´nachhaltigen Tempos´ noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt ist.” Führungskräften ist bei der Einführung agiler Vorgehensweisen oft nicht klar, dass die neuen Arbeitsweisen erst einmal dazu führen können, dass die Produktivität sinkt, da Neues erst einmal erlernt und eingeübt werden muss. Den Scrum Guide zu lesen, oder ein 2-tägiges Seminar zum Scrum Master zu besuchen, reichen eben nicht aus – klingt banal, ist es allerdings oft nicht.

“Fazit: Den Teams muss die Zeit zur Verfügung gestellt werden, die zur Umsetzung der Aufgaben notwendig ist. Sonst führt eine missverstandene ´verengte Agilität´ in einem Team mit unzureichenden Ressourcen häufig zu einer verschärften Belastungssituation, bei der Stresssymptome stärker ausgeprägt sind als in herkömmlichen Projekten” (Müller, Nadine; Wille, Christian (2018): Fact-Sheet Nr. 5. Gute Agile Arbeit. Gestaltungsempfehlungen aus dem Projekt diGAP. ver.di: Berlin.).

Um die Selbstorganisation zu stärken wird empfohlen (ebd.),
– die Belastung an einer “gangbaren Durchschnittsbelastung” zu orientieren,
– die Velocity nicht als Benchmark zu verwenden,
– einen Sprint als “Schutzraum” ohne externe Einflüssen zu sehen,
– Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen,
– und Retrospektiven zu nutzen, um auch die jeweilige Belastungssituation zu reflektieren.

Die Punkte sind stark an Scrum orientiert. Dabei fällt auf, dass es sich um Punkte handelt, die gar nicht erwähennswert wären, wenn sich alle am Scrum Guide orientieren würden. Scheinbar arbeiten viele nicht konsequent nach dem Scrum Guide und versuchen, Werte Theorie, Rollen, Artefakte und Events unternehmensspezifisch zu interpretieren – in dem Sinne “Wir arbeiten nach Scrum, doch müssen wir das eine oder andere unternehmensspezifisch anpassen” (Scrum But). Möglicherweise ist es diese Abweichung, die zu den oben genannten Überstungen führt.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Welche Punkte sollte ein Projektabschlussbericht enthalten?

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Am Ende eines Projekts sollten noch einmal wichtige Informationen in einem Projektabschlussbericht zusammengefasst werden. Dabei gibt es je nach PM-Standard auch unterschiedliche Vorgaben/Vorschläge. Die Europäische Kommission hat in dem veröffentlichten PM² Project Management Methodology Guide folgende Punkte aufgelistet.

The report should address each of the following subjects:
o Project effectiveness.
o Cost, Schedule, Scope and Quality Management.
o Risk Management.
o Issue Management.
o Project Change Management.
o Communications Management.
o Human resources and stakeholder management.
o Deliverables Acceptance.
o Business Implementation and Project Transition.
o The performance of the Project Core Team (PCT) and participating organisation.
o Best Practices and Lessons Learned.
o Post-Project Recommendations.
This document should be part of a central project repository or knowledge database describing project experiences, best practices and common pitfalls.
Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1.

Die genannten Punkte können als Gliederungspunkte eine wertvolle Hilfe sein, wobei diese natürlich durch unternehmensspezifische Anforderungen ergänzt werden sollten.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Das Kollaborationsmodell als EINE Form der Zusammenarbeit

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In Unternehmen kommen verschiedene Problemlösungen (simple problem solving – complex problem solving) zuammen, die von Individuen und/oder von Gruppen bewältigt werden müssen. Einerseits gibt es Tätigkeiten, die als Individuum durchgeführt werden können und einen geringen Grad an Komplexität (Transaktionsmodell) oder einen hohen Grad an Komplexität haben (Expertenmodell). Andererseits gibt es auch Vorhaben, die in Gruppen/Teams bearbeitet werden müssen, wobei auch hier der Grad der Komplexität niedrig (Integrationsmodell) und hoch (Kollaborationsmodell) sein kann.

“Das Kollaborationsmodell beinhaltet nicht nur, wie das Expertenmodell, die Notwendigkeit des individuellen Urteils- und Interpretationsvermögens, sondern auch die Zusammenabeit in Gruppen. Es erfordert ausgeprägtes Fachwissen über Funktionsgrenzen hinweg und den Einsatz flexibler Teams. Häufig besteht der Zwang, kurzfristig zu improvisieren, ´mal eben´eine passende Lösung zu finden. Typische Tätigkeiten finden sich in den Bereichen Forschung, Produktentwicklung sowie Design und Ingenieursarbeit” (Rogalla et al. 2001: Wissensmanagement. 6. Studienbrief)

Durch das dynamisch vernetze Umfeld kommt es in immer mehr Bereichen zu den Arbeitssituationen, die ein Kollaborationsmodell erfordern. Im Projektmanagement finden wir immer mehr Projekte, bei denen die Anforderungen und auch die Methoden weitestgehend unklar sind. Für solche Vorhaben ist das Agile Projektmanagement geeignet, das verschiedenen Vorgehensmodelle (KANBAN, SCRUM, Design Thinking etc.) anbietet und über Kollaborationsplattformen unterstützt.

Bei der Betrachtung der verschiedenen Modelle wird allerdings auch deutlich, dass es in den Organisationen nicht nur das Kollaborationsmodell gibt, sondern auch die anderen drei genannten Möglichkeiten, Problemlösen (Arbeit) zu organisieren. Auf das Projektmanagement bezogen bedeutet das, dass es zu vielfältigen Kombinationsmöglichkeiten kommt, die in einem Hybriden/Adaptiven Projektmanagement integriert werden können, und gestaltet werden müssen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Unternehmen: Entwicklungsstufen und ihre jeweiligen Schwerpunkte

Um sich den veränderten Umfeldbedingungen (VUCA) anzupassen, müssen sich Unternehmen/Organisationen weiterentwickeln. Sich die verschiedenen Stufen der Unternehmensentwicklung klar zu machen, kann bei einer zukünftigen Ausrichtung helfen. Die Stufen können (grob) aufeinander aufbauen, wobei jede Stufe ihre Schwerpunkte hat. In der folgenden Tabelle sind die jeweiligen Dimensionen dargestellt.

Horizon 1Horizon 2Horizon 3
GoalsMaximize profitMaximize outcome, Start contributing revenuesCreate new opportunities
True NorthOptimize, maximize flowContinuous improvementDisruptive ideas
Key MetricsRevenue vs. plan, market share, profitabilityRate of sales, target accountsBrand recognition
ToolsLean, KanbanScrum, Scaled Agile FrameworkDesign Thinking, Lean Startup
DACH 30 (2021:11)

In der ersten Stufe (Horizon 1), die bis zu 12 Monaten dauern kann, geht es um das momentane Geschäft, das mit Lean und Kanban als “Werkzeuge” unterstützt werden kann. In der zweiten Stufe (Horizon 2) wird das aktuelle Geschäft mit einem möglichen zukünftigen Cash Flow verbunden, wobei Scrum und Scaled Frameworks als “Werkzeuge” helfen können. Diese Stufe dauert zwischen 12 und 36 Monaten. Die daran anschließende Stufe (Horizon 3) wird zwischen 36 und 72 Monaten erreicht und konzentriert sich auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten mit einem erwartet großen Wachstum. Hier kommen verstärkt Desin Thinking und Lean Startup als “Werkzeuge” zum Einsatz.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in: In dieser Woche finden 5 Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf, Siegen und Gera statt

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 12.09.2022, in Köln; 5. Präsenztag. Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 13.09.2022 in Düsseldorf; 4. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 14.09.2022 in Köln; 5. Präsenztag. Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 15.09.2022 in Siegen; 4. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 16.09.2022 in Gera; 2. Präsenztag.

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Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten: Ergebnisse einer Untersuchung

In unserem Blog hatte ich zwar allgemein schon einmal auf die explorative Untersuchung hingewiesen (Blogbeitrag), doch zeigen erst die zusammenfassenden Ergebnisse auf, an welchen Stellen angesetzt werden kann.

Zusammenfassend können folgende Ergebnisse dieser explorative Untersuchung festgehalten werden:
– Es wurde von allen Befragten (externen Experten, Ärzten und Praxispersonal) ein deutlicher Bedarf für ein systematisches Informations- und Wissensmanagement formuliert.
– Es wurden zentrale Problemfelder des Wissensmanagements in ärztlichen Praxen identifiziert. Im Vordergrund stehen hier die Identifikation und die Verteilung von Wissen in Praxen (Wer hat welches Wissen und wie kann wichtiges Wissen geteilt und weitergeben werden?).
– Es konnte ein idealtypischer Praxisprozess beschrieben werden, an dem sich Wissensmanagementaktivitäten orientieren können und Tools präzisiert werden können.
– Es wurde eine erste Zuordnung von Wissensmanagementinstrumenten und Tools zu Phasen des Praxisprozesses vorgenommen und weitergehende Vorschläge auf der Basis von Experteninterviews identifiziert.
– Über die engere Betrachtung von Informations- und Wissensmanagement in Arztpraxen hinausgehend, konnten drei zentrale Einflussfaktoren für ein erfolgreiches Praxismanagement identifiziert werden: Prozess-, Team- und Informationsmanagement (PRO-TE-IN).
Quelle: Pawlowsky, P.; Werner, K.; Pflugfelder, N. (2021): Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten, Ergebnisübersicht. Abruf: https://www.personalundfuehrung.com

Es ist gut zu erkennen, dass zwar manche Vorgehensweisen (Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement) allgemeinen Charakter haben, doch viele Aktivitäten im Umgang mit Wissen sehr berufsspezifisch (domänenspezifisch) sind. Das ist wiederum nicht verwunderlich, da Wissen “situativ konstruiert” wird und sich damit von Daten und Informationen unterscheidet. Qualitativ gute Daten und qualitativ gute Informationen ermöglichen es Personen und Systemen, qualitativ “gutes Wissen” zu konstruieren (Konstruktivismus). Hier stellt sich natürlich gleich die Frage, was “gut” sein kann. Ist es die Wirtschaftlichkeit von Arztpraxen, oder ist es die Gesundheit der Patienten? Stellt man die Gesundheit des Patienten in den Mittelpunkt, so ergeben sich erste Bezüge für “gutes Wissen”. Bei der Wirtschaftlichkeit einer Arztpraxis kommt es allerdings jetzt schon zu einer Fehlsteuerung im System, denn der Arzt verdient an mir als Patient nur (oder hauptsächlich), wenn ich krank bin. Wenn also die Wirtschaftlichkeit der Arztpraxis im Mittelpunkt steht, kommt es zu einer anderen Beurteilung darüber, was als qualitativ “gutes Wissen” betrachtet werden sollte.

Mit Nextcloud (Open Source) kollaborativ in Echtzeit an Dateien arbeiten

Wie in diesem Blogbeitrag beschreiben, haben wir Nextcloud auf unseren Servern installiert. Nextcloud ist eine Open Source Anwendung, mit der es Möglich ist, in der eigenen Cloud zu arbeiten. Wie Sie das bei anderen Cloudangeboten gewohnt sind, können dabei Dateien mit anderen geteilt und gemeinsam, kollaborativ in Echtzeit bearbeiten.

Mit der zusätzlichen App Collabora Online wird Nextcloud noch stärker zu einer Kollaborationsplattform, auf der Dateien gemeinsam bearbeitet werden können. Beispielsweise können Teammitglieder eines Projekts die Dokumentationen gemeinsam online in Echtzeit bearbeiten. Eine weitere Möglichkeit ist, gemeinsam an einer Präsentation zu arbeiten. Die Abbildung oben zeigt Ihnen einen Ausschnitt aus einer gemeinsamen Bearbeitung einer kleinen Präsentation zu plangetriebenen, hybriden und agilen Projektmanagement. Oben rechtes (ror umrahmt) sehen Sie, dass zwei Personen (Jutta und ich) an der Datei arbeiten. Jutta hat eben in Echtzeit den Text geändert (Jutta´s Name ist rot eingekreist).

Einige von Ihnen kennen diese Möglichkeiten von Sharepoint, Google Drive oder auch Dropbox und fragen sich, warum ich das noch erwähne. Es ist deshalb erwähnenswert, durch die Installation der Open Source Anwendung auf unseren Servern alle generierten Daten auch nur auf unseren Servern gespeichert, und nach unseren Datenschutzbestimmungen gehandhabt werden. Gemeinsam mit anderen Open Source Tools wie Moodle, BigBlueButton, WordPress, OpenProject entsteht nach und nach eine integrierte Kollaborationsplattform auf Open Source Basis. Diese vielfältigen integrierten Anwendungen stellen wir nach und nach den Teilnehmern unserer Blended Learning Lehrgänge zur Verfügung.

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Wie kann man den Wert einer Anforderung berechnen?

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Bei Projekten (plangetrieben/hybrid/agil) geht es immer wieder darum, Anforderungen richtig einzuschätzen. Anforderungen können z.B. bei plangetriebenen Vorgehensmodellen aus Ausschreibungen, aus einer Requirementsliste, aus einem Lastenhaft usw. abgeleitet werden. Bei agilen Vorgehensmodellen werden Anforderungen oft anhand von Stories (User Stories, Technocal Stories…) beschrieben. In hybriden Vorgehensmodellen gibt es eine Kombination der genannten Möglichkeiten, was die Angelegenheit nicht einfacher macht. Mit verschiedenen Techniken können Anforderungen strukturiert/sortiert werden. Es stellt sich dabei die Frage: In Bezug was? Der Bezug sollte immer der Geschäftswert für den Kunden, bzw. für das Unternehmen sein (Siehe dazu diesen Blogbeitrag). Liegen nun verschiedene Anforderungen vor, kann man diese nach Kriterien bewerten.

Backlog ItemsUmsatz im 2. QuartalMini-
mier-
ung des tech-nischen Risikos
Erhöh-
ung der Benutz-barkeit
Ge-samt
Ge-
wicht
= 5
Um-satz WertGe-
wicht
=4
Risiko WertGe-
wicht
=2
Be-
nutz-bar-
keit Wert
Anfor-derung 1315000015
Anfor-derung 2003121214
Anfor-derung 3420282432
Anfor-derung 4210283624
Anfor-derung 5002851018
…..
Berechneter Geschäftswert auf Basis mehrerer Kriterien (Hruschka et al. 2021:75)

In der Tabelle sind zunächst 5 Anforderungen gelistet, die nach den Dimensionen “Umsatz im 2. Quartal”, “Minimierung des technischen Risikos” und “Erhöhung der Benutzbarkeit” bewertet wurden. Die einzelnen Kriterien wurden dabei weiterhin mit unterschiedlichen Gewichtungen versehen. Aus den Berechnungen geht hervor, dass die “Anforderung 3” mit einem Gesamtergebnis von “32” das werthaltigste Ergebnis liefert.

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Was macht ein EU-Projekt aus?

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Das PM²Handbuch der Europäischen Kommission zu Projektmanagement beschreibt ein Vorgehensmodell, das besonders auf die Anforderungen von EU-Projekten abgestimmt ist. Doch was sind die charakteristischen Eigenschaften solcher EU-Projekte? Unterscheiden sich diese Kriterien grundlegend von anderen Projekten? Das Handbuch listet für solche PM² Projekte folgende Punkte auf.

Thus, a PM² project:
• is (above all) a project (i.e. not operations, not a work activity, not a programme, etc.)
• has a duration of more than 4–5 weeks and involves more than 2–3 people
• runs within an organisation and can be subject to internal or external audits
• requires a clearly defined governance structure and clearly assigned roles and responsibilities
• requires approval of its budget and scope
• includes more than just construction/delivery activities
• includes transition and business implementation activities
• requires a certain level of documentation, transparency and reporting
• requires a certain level of control and traceability
• has a broad base of internal (and external) stakeholders
• may require the collaboration of several organisations or organisational units
• contributes to raising the organisation’s project management maturity.
Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021:18): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1

Die meisten Kriterien können auch für andere Projekte (nicht EU-Projekte) verwendet werden. Insofern zeigt sich hier, dass sich der Umgang mit solchen Projekten – die PM² Project Management Methodology – nicht grundlegend von den bekannten Standards PMI, PRINCE 2 und IPMA unterscheidet.

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