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Lernangst bei Veränderungsprojekten: Was ist darunter zu verstehen?

Bei Veränderungsprojekten (Change Projekten) geht es neben den rationalen Gründen auch um die mit den Veränderungen verbundenen Ängste von Mitarbeitern in Organisationen. Aktuell können beispielsweise der immer stärkere Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu solchen Ängsten führen.

Der Organisationswissenschaftler Schein (2004) hat dazu neben der Existenzangst auch die Lernangst thematisiert. Da die Existenzangst fast (!) selbsterklärend ist, möchte ich in diesem Blogbeitrag eher auf die angesprochene Lernangst eingehen. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Beim Lernen werden Ängste wiederum sowohl durch den nötigen Erwerb neuer Skills oder Wissensbereiche als auch durch das ebenso notwendige Verlernen des Alten wachgerufen. Etwa Ängste

> vor vorübergehender oder dauerhafter Inkompetenz: „Ich kann das einfach nicht!“,

> aufgrund der Inkompetenz Bestrafungen oder zumindest Benachteiligungen erwarten zu müssen: „Wenn ich das nicht schaffe, verliere ich meine Position!“,

> einen persönlichen Identitätsverlust zu erleiden: „Ich war mein Leben lang Entwicklungsspezialist, wieso muss ich plötzlich auch analysieren oder testen?“,

> nicht mehr Mitglied einer bestimmten Gruppe oder Community zu sein: „Was, wenn ich in meinem Spezialgebiet plötzlich den Anschluss an meine Kollegen verliere?“”

(Leopold/Kaltenecker 2018:135).

Aus diesen Anmerkungen zur Lernangst in Veränderungsprojekten leitet sich ab, dass eine Organisationen über das Lernen ihrer Mitarbeiter, von Teams, der gesamten Organisation und in Netzwerken Bescheid wissen sollte. Das ist allerdings in vielen Organisationen nicht der Fall. Oft ist bekannt, WAS gelernt wurde (Zertifikatsinhalte usw.), allerdings nicht WIE gelernt wurde. Führungskräfte sollten sich hier einmal bei der Erwachsenenbildung umsehen, deren Schwerpunkt die “Transformation von Deutungsmustern” ist.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Reflexive Modernisierung und “reflexives Wissen” als neue Wissensform

Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung zeigt, dass die Reflexive Modernisierung mit ihren Merkmalen eines nachhaltigen Kontingenzzuwachses, dem Problem der Nebenfolgen sozialen Handelns, und einer Krise der Rationalitätsunterstellungen und Rationalisierbarkeitserwartungen zu veränderten Wissensformen führt. In den Beiträgen zum Google-Wissen und zu Kohärenz-Wissen hatte ich schon zwei der neuen Wissensformen erläutert. Hinzu kommt selbstverständlich das reflexive Wissen, was nun weiter erläutert werden soll.

“Das reflexive Wissen erwirbt man nicht für sich allein. Zwar kann man gerade über Wahrnehmungs- Erkenntnistheorie viel lesen und verstehen. Um jedoch mit diesen Einsichten selbst kompetent umgehen zu können, ist es hilfreich, zunächst in geschützten Lernräumen nach adäquaten Formen zu suchen. Wie geht man mit Wirklichkeit um, wenn sich uns diese bloß zu unseren eigenen – bevorzugten – Möglichkeiten zeigt? Sicherlich kann man sich „treu“ bleiben, sein Leben lang immer die gleichen Thesen wiederholen und die Einschätzungen der anderen als „widersinnig, unnötig, unkritisch„ (Pongratz 2014) bewerten und ausgrenzen. Die reflexive Kraft solcher Wiederholungen ist jedoch begrenzt, führt sie uns doch nicht zur Transformation eigener Denkmuster, sondern bloß zur Bestätigung des Bisherigen, ohne in einen „sokratischen Dialog“ einzutreten, dessen Sinn ja immer in der Selbstaufklärung liegt, nicht in der Rechthaberei” (Arnold 2017; Eigene Hervorhebungen).

Durch reflexives Wissen mit seiner enthaltenen Kritik können u.a. Routinen verlassen werden, sodass Neues entstehen kann (ebd.). Der von Arnold (2017) aufgezeigte Weg zu neuen Wissensformen ist erforderlich, da uns die etwas älteren Ansätze alleine nicht mehr weiterbringen.

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Systemabwehr: Kräfte, mit denen sich Organisationen gegen Neuerungen sperren

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Oft wird darüber gesprochen und geschrieben, dass sich einzelne Personen/Mitarbeiter gegen Veränderungen sperren. Das kann beispielsweise an recht stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen liegen. Siehe dazu auch Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Darüber hinaus kommt es auch auf der Ebene der Organisation vor, dass sich die gesamte Organisationsstruktur gegen Neuerungen sperrt. Siehe dazu auch Pfadabhängigkeit in Organisationen und Innere und äußere Projektkultur beachten.

Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,.

“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen.  Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).

Im heute oft hervorgehobenen turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Dimensionen, ist die ständige Veränderung auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) entscheidend – und ein Wettbewerbsvorteil. Gerade die Entwicklung hin zu einer Agilen Organisation stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Transformation: Das Verb “to transform” wurde Mitte des 14. Jahrhunderts das erste Mal erwähnt

In der heutigen Arbeitswelt wird immer wieder von Wandel, von Veränderungen, Change, Transition oder auch Transformation gesprochen und geschrieben. In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich schon öfters einzelne Aspekte, oder auch Zusammenhänge zwischen den verwendeten Begriffen, dargestellt und erläutert. Was mir bisher noch nicht bekannt war ist, dass der Begriff Transformation das erste Mal Mitte des 14. Jahrhunderts als Verb “to transform” erwähnt wurde.

“The noun transformation was first mentioned as verb to transform in the mid-14th century and means “change the form of” (transitive), from Old French transformer (14th century), from Latin transformare ´change in shape, metamorphose´, from trans ´across, beyond´ and formare ´to form´ that relates to the meaning of “undergoing a change of form” (Harper 2023, zitiert in Philipp/Schmohl 2023).

Es ist immer wieder interessant, sich einmal in der Geschichte von Begriffen umzusehen. Oft stellt man – wie hier – fest, dass es diese schon in der Vergangenheit gab, allerdings mit einer noch anderen Bedeutung. Heute wird Transformation, oder to transform, hauptsächlich im Rahmen von Digitalisierung, Klimawandel usw. interpretiert. Möglicherweise ist die Transformation (von allem) gar nicht so neu, denn die Welt ändert ihre Form schon seit dem Urknall vor mehr als 13,8 Milliarden Jahren.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Nudging – eine sanfte Form der Verhaltensänderung

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Unter Nudging wird eine Art “Anstubsen” verstanden, um ein Verhalten zu beeinflussen, bzw. zu steuern. Dabei wird auf Verbote oder Anreize bewusst verzichtet. Ein gegenteiliges Beispiel haben wir aktuell bei der Vorgehensweise der Bundesregierung mit ihren aktiven Anreizen zur Energiewende. Dadurch werden Bürger und Organisationen massiv angesprochen/aufgefordert, ihr Verhalten zu ändern – und das funktioniert eher schlecht als recht.

Die Erkenntnisse der Forschung zu Nudging sind in den letzten 10 Jahren in einem Zweig, der als Behavioral Insights erhebliche Verbreitung gefunden hat, gebündelt. Die verschiedenen Erkenntnisse entstammen auch der Kritik an dem allseits bekannten Homo Oeconomicus, und erweitert diese Perspektive. Für Regierungen würde das bedeuten:

“Stattdessen zielt diese Regierungsweise darauf, über die Gestaltung von Umwelten, Umgebungen, Oberflächen oder Anordnungen, die als Kontexte auf Entscheidungen einwirken können, Verhalten indirekt zu beeinflussen. Die auf diese Weise induzierten Verhaltensänderungen sollen »ohne Zwang und ohne signifikante ökonomische, soziale, zeitliche oder sonstige Anreize zustande [kommen], indem [über Kontexte] auf nichtreflexive, gleichsam ›automatische‹ Mechanismen des kognitiven Systems [eingewirkt wird]« (Straßheim/Korinek 2018: 82). Damit ist Nudging ein Beispiel für sanfte Formen der Verhaltensbeeinflussung, die seit den 1980er Jahren vermehrt an Bedeutung gewonnen haben (vgl. Bröckling 2017)” (Seitz 2023:11: Die Praxis des Nudging).

Verhaltensänderung bei Erwachsenen ist ein Prozess der Transformation von Deutungsmustern. Wobei diese Transformation auch Zeit braucht. Diese Erkenntnisse sind auch Betsnadteil der modernen Erwachsenenbildung. Über das Phänomen Nudging habe ich auch schon in einem früheren Blogbeitrag geschrieben: Soziale Netze und Big Nudging (Verhaltenssteuerung).

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Mit OpenSpace Agility (OSA) zu einer schnellen, nachhaltigen agilen Transformation

Das OpenSpace Agility Handbook wurde von Daniel Mezick 2015 zusammen mit vier weiteren Autoren in englischer Sprache herausgegeben. 2019 haben sich dann deutschsprachige Autoren zusammengetan, und das OpenSpace Agility Handbuch in deutscher Sprache veröffentlicht. Es enthält viele grundlegende Informationen und praktische Ansätze dazu, wie eine Organisation die Transformation zu einer Agilen Organisation durchführen kann.

“OpenSpace Agility (OSA) ist eine zulässige Methodik für schnelle und nachhaltige agile Transformationen. Sie setzt auf dem auf, was Sie und Ihre Organisation derzeit tun und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. Der OSA-Ansatz ist iterativ inkrementell, wie die agilen Ansätze selbst. OSA hat einen klaren Startpunkt mit einem Open Space, einen definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und ein klares Ende für jeden Schritt in der Transformation – wieder mit einem Open Space. OSA vereint die Kraft von Einladungen, Open Space, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr, um agile Ansätze in Ihrer Organisation zu verankern. OSA setzt in erster Linie auf die beteiligten Menschen und in zweiter Linie auf bestimmte Praktiken. Sie können also beliebige agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OSA einsetzten. Denn schnelle, effektive und nachhaltige Transformationen beruhen auf Menschen, nicht auf Frameworks, Beratern oder Coaches.” (Mezick et al. (2019:141-142): Das OpenSpace Agility Handbuch. Organisationen erfolgreich transformieren).

Interessant dabei ist, dass es möglich sein soll, agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OpenSpace Agility (OSA) zu nutzen, da sich OSA bei der Transformation hauptsächlich auf Menschen fokussiert. Wie im Text erwähnt, sollen dazu keine Berater oder Coaches nötig sein. Erstaunlich ist allerdings, dass sich einige Autoren auf ihren Webseiten als Agile Coaches bezeichnen…

Wenn es also um Menschen geht, geht es im Kern um die Transformation von Deutungsmuster (Mindsets), was wiederum das Kernelement der Erwachsenenbildung ist. Dass die Autoren aus der Erwachsenenbildung kommen, habe ich allerdings nirgends gelesen – möglicherweise habe ich es überlesen? Siehe dazu ausführlicher Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Dabei geht es auch um die Stärkung der Selbstorganisation (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) auf der Ebene des Individuums, der Teams, der Organisation und des Netzwerks. Daraus ergibt sich für mich die Frage: Ist die immer wieder beschworene Transformation von Organisationen ein modernes Kompetenzmanagement? Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Harte und weiche Faktoren für erfolgreiche Digitalisierungsprojekte

Alles was heute noch analog läuft, wird immer mehr digitalisiert. Die Digitalisierung ist somit in allen Bereichen der Gesellschaft angekommen. Dabei werden die einzelnen Vorhaben zu einem überwiegenden Teil in Projekten durchgeführt – Projekte sind dabei Träge der Wandels.

Bevor ein Digitalisierungsprojekt angegangen wird, sollte allen Beteiligten klar sein, dass diese Transformation die Chancen enthält, neue Wege zu gehen. Oft werden allerdings die bestehenden analogen Prozesse einfach in digitale Prozesse überführt, ohne die Chancen einer anderen Problemlösung (andere Prozesse) zu nutzen. Siehe dazu Warum einen Prozess digitalisieren, der nicht mehr benötigt wird?.

Wenn Sie sich also in diesem Sinne für ein Digitalisierungsprojekt entscheiden, sollten Sie folgende harte und wiche Faktoren beachten.

Harte FaktorenWeiche Faktoren
Sicherstellen einer soliden FinanzierungMut und Durchhaltevermögen
Zusammenarbeit mit Start-ups forcieren als Entwicklungspartner zur Adaption von
Methoden oder als Corporate Start-ups		Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft
fordern und fördern
Zeitliche Verzögerungen berücksichtigen, einplanen und akzeptierenMitarbeiter frühzeitig in Projekte einbeziehen und gemeinsam den Wandel vorantreiben
Schrittweises Vorgehen zur Generierung von QuickwinsSchaffung einer klaren Vision zur digitalen
Transformation
Kooperation mit anderen Unternehmen und Universitäten, um kollektive Frühwarnsysteme für Cyberrisiko zu schaffenKlare interne Kommunikation und eine transformationsfördernde Kultur
Lehhmann, C.; Dörr, L. (2021:19): Digital souveräne Gestaltung von Services – ein marktfähiger Mehrwert?, in: Digitalisierung souverän gestalten II, S. 14-24

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Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern

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Es ist erstaunlich, wie oft es bei den aktuellen Veränderungen um den Begriff “Transformation” geht, ohne dass ein Bezug zur Erwachsenenbildung hergestellt wird. Dr. Rainer Nägele, Leiter des Forschungsbereichs Dienstleistungs- und Personalmanagementsysteme beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO) hat die Fähigkeit zur Anpassung mit adäquaten Kompetenzen verbunden, und die berufliche Weiterbildung als Schlüssel in der Transformation bezeichnet.

“Von Charles Darwin stammt das folgende Zitat, das die Herausforderung, der die Unternehmen gegenüberstehen, auf den Punkt bringt: ´Es ist nicht die stärkste Art, die überlebt, auch nicht die intelligenteste. Es ist diejenige, die sich am besten an Veränderungen anpassen kann.´ Die Fähigkeit zur Anpassung von Unternehmen an die neuen Gegebenheiten wird zum essenziellen Erfolgsfaktor und aktuelle, für die Anforderungen der anstehenden Veränderungen adäquate Kompetenzen zu einer notwendigen Bedingung. In diesem Zusammenhang ist lebenslanges Lernen unabdingbar und das über alle Qualifikationsstufen hinweg” (Nägele, R. (2023:36): Chancen für den Wandel: Herausforderung Digitalisierung und KI, in:  bibb (Hrsg.) (2023): Future Skills – Fortschritt denken. BIBB-Kongress am 27. und 28. Oktober 2022 in Bonn.

Ergänzen möchte ich hier, dass Kompetenzentwicklung bei Erwachsenen selbst eine Transformation bedeutet, und zwar ist es die Transformation von Deutungsmustern (Siehe dazu ausführlich R. Arnold). Diese Transformation wird zu wenig beachtet und ist eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung. Führungskräfte/Manager verstehen oft zu wenig davon, sie befassen sich eher mit den Erkenntnissen aus der Betriebswirtschaftslehre und haben somit den oben genannten Schlüssen in der Transformation (Berufliche Weiterbildung) nicht in der Hand.

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Transformation, doppelte Transformation, oder besser Multiple Transformationen?

bibb (Hrsg.) (2023): Future Skills – Fortschritt denken. BIBB-Kongress am 27. und 28. Oktober 2022 in Bonn.

Das Unternehmensumfeld ist sehr turbulent, teilweise sogar disruptiv. Der Begriff VUCA beschreibt dabei diese Situation – recht grob. Dennoch deuten solche Hinweise darauf, dass es in Unternehmen darauf ankommt, sich an diese Veränderungen anzupassen. Hier kommt ein weiterer Begriff hinzu: Transformation. Einerseits unterscheidet sich der Begriff Transformation von Changemanagement, andererseits auch von Wandel und Transition. Siehe dazu auch Kritik an dem Konzept einer “transformationalen Führung”.

Weiterhin ist interessant, dass immer mehr Wissenschaftler darauf hinweisen, dass es mehrere Transformationen gibt. Beispielsweise gibt es die digitale Transformation und auch die ökologische Transformation. Prof. Dr. Sabine Pfeiffer vom Institut für Soziologie (FAU Erlangen-Nürnberg) hat diese Zusammenhänge für die Automobilbranche aufgezeigt, und beschreibt diese doppelte Transformation wie folgt:

“Denn zum einen ist – mehr als in vielen anderen Branchen – die Digitalisierung facettenreicher, betrifft sie doch nicht nur die Digitalisierung der Arbeitsprozesse, sondern auch das Produkt Auto ebenso wie das Geschäftsmodell Mobilität. Zum Zweiten sind Herausforderungen der ökologischen Transformation nur auf den ersten Blick mit der Transformation in Richtung Elektromobilität gleichzusetzen und sollten nicht auf diese reduziert werden; es geht auch um Ressourceneffizienz und um CO2 Neutralität über alle Lieferketten und Produktzyklen hinweg. Zum Dritten stehen beide Transformationen auch in engster und durchaus auch widersprüchlicher Wechselwirkung: keine effiziente Ladestruktur für Elektromobilität ohne Digitalisierung, kein Einsatz von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen ohne immensem ökologischen Fußabtritt – um nur zwei Beispiele zu nennen. Viertens schließlich sind Transformationen in gewachsenen Produktionsstrukturen (Brownfield) aufwändiger, voraussetzungsvoller und kostenintensiver als der Aufbau neuer Strukturen (Greenfield)” (Pfeiffer, S. (2023:26): Doppelte Transformation: Wo steht die Berufsbildung?, in: bibb (Hrsg.) (2023): Future Skills – Fortschritt denken. BIBB-Kongress am 27. und 28. Oktober 2022 in Bonn.

Bisher wurden verschiedene Transformationen einzeln betrachtet, doch stehen alle Transformationen in einer Wechselwirkung zueinander – was “die Transformation” nicht einfacher macht. Die Autorin macht weiterhin darauf aufmerksam, dass in den wissenschaftlichen Studien oftmals nur einzelne Transformationen betrachtet und analysiert wurden, was offensichtlich der Gesamtsituation nicht gerecht wird. Es wäre daher besser, von multiplen Transformationen zu sprechen. Bei diesem Begriff lehne ich mich absichtlich an Howard Gardners Multiple Intelligenzen Theorie an.

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Würfel als Tool zur Beschreibung des Wandels in Unternehmen

Sozio-technischer Würfel (Fraunhofer IML 2022:22: Dynamische Organisation: Synergieeffekte bei der Zusammenarbeit von Mensch, Technik und Organisation. Whitepaper (PDF)

Unternehmen sollten nicht mehr als Maschine, sondern als Sozio-Technisches System gesehen werden. Die Dimensionen sind dabei Mensch, Organisation und Technik. Dieses MOT-Modell war früher eher ein TOM-Modell, bei dem der Schwerpunkt auf der Technologie lag. Die anderen beiden Dimensionen wurden – und werden – dabei immer noch recht stiefmütterlich betrachtet. Das Fraunhofer IML schlägt nun in einem Whitepaper vor, sich die Drei Dimensionen wie einen dreidimensionalen Würfen vorzustellen (Siege Abbildung), und immer auch die jeweiligen Wechselwirkungen zu beachten.

“Diese verschiedenen Komplexitäts-, Ausprägungs- und Ausbaustufen der Subsysteme Mensch, Technik und Organisation gilt es sich im Falle eines Veränderungsbedarfs des Leistungsportfolios im Unternehmen vor Augen zu führen. Die damit verbundenen Herausforderungen und Entscheidungskonsequenzen im sozio-technischen System profitieren von einer integrierten Betrachtungsweise dieser unterschiedlichen Stufen und potentiellen Ausprägungen der Subsysteme bei Geschäftsmodellveränderungen” (ebd. S. 22).

Eine gelungene Visualisierung für die anstehenden Transformationen in Unternehmen.

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