Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung

In der aktuellen Diskussion wird oft über da alte und neue Denken gesprochen, ohne dies genauer zu spezifizieren. Mutius hat das in der folgenden Tabelle recht umfassend dargestellt.

Altes DenkenNeue Denkansätze
Logiken des Trivialen
=Muster, die trennen
Logiken des Komplexen
=Muster, die verbinden
„So ist es“„Ist es so?“
ObjekteBeziehungen
DingeProzesse
MeinungenBeobachtungen
Objektive ErkenntnisseBeobachterabhängige Erkenntnisse
MateriellImmateriell
BestimmtheitUnbestimmtheit
GegenständeKontexte
GesetzeMuster
AbbildungKonstruktion
EindeutigkeitAmbivalenz
Einfache DefinitionDoppelte Beschreibung
Entweder – OderSowohl – Als auch
EindimensionalMehrdimensional
LinearZirkulär
WiderspruchsfreiParadox
SystematischSystemisch
KurzfristigNachhaltig
PositionenOptionen
Einfachheit diesseits der KomplexitätEinfachheit jenseits der Komplexität
Hierarchische OrganisationSelbstorganisation
RäderwerkNetzwerk
ZentralperspektiveAbschied von der Zentralperspektive
Starre GrenzenGrenzüberschreitungen
KolossalTransversal
WissensbesitzWissensaustausch
FeststellungenLösungen
Unterscheiden und ausschließenUnterscheiden und anschließen
AntwortenFragen
MonologeDialoge
EthikKybernethik
ZentralverantwortungSelbstverantwortung
MachenEntwickeln
UmsetzenGestalten
StückwerkKorrespondenzen
VorsetzenEinbeziehen
EinzelleistungenGemeinschaftsleistungen
Teile, TeilungenVerbindungen
ExklusionRe-Inklusion
Mutius (2004:41-42)

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wandel, Change, Transformation oder doch Transition?

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Das heutige und zukünftige Umfeld verlangt viel von Personen und Organisationen. In allen Branchen werden daher Begriffe wie Wandel, Change, Transformation oder auch Transition bemüht. Am Beispiel von Artikeln in der Zeitschrift immobilienmanager 11/12-2020 möchte ich aufzeigen, wie verwirrend das für Leser sein kann.

In der genannten Ausgabe des wird das Schwerpunktthema gleich auf der Titelseite genannt: „Den Wandel annehmen“. In dem Beitrag von Markus Gerharz „Bleibt alles anders“ auf den Seiten 6-8 erläutert der Autor anhand von Netflix und Lego, dass ein Wandel gelingen kann und unterscheidet dabei einen inkrementellen und einen fundamentalen Wandel. Weiterhin zieht Gerharz als eine Quelle den Change-Readiness -Index 2019 heran.

Dass die Arbeitswelt im Wandel ist, ist schon lange bekannt. Als Beispiel möchte ich nur beispielhaft Nöllenheidt, Ch.; Brenscheidt, S. (2013): Arbeitswelt im Wandel: Zahlen – Daten – Fakten nennen. Ich frage mich an dieser Stelle: Was haben die Unternehmen der Immobilienwirtschaft die ganzen Jahre gemacht, wenn erst jetzt auf den erforderlichen Wandel hingewiesen wird? Weiterhin lesen wird gleich in dem folgenden Artikel von Bianca Diehl „Ständig unter Druck“ (S. 9-11) davon, dass ´Immobilienunternehmen den Transformationsdruck am Markt spüren“.

Fassen wir die beiden Artikel zusammen finden wir also schon einmal die Begriffe „Wandel„, „Change“ und „Transformation„, die alle die Situation der Immobilienbranche beschreiben sollen. Doch ist „Transformation“ etwas anderes als „Change“. In den Blogbeitrag Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management? zitiere ich dazu ausführlich Marrenbach, D. und Korge, A. (2020:15). Darüber hinaus muss auch die Frage gestellt werden, ob es sich hier statt um Transformation, um Transition handeln kann. Der Leitfaden Digitale Veränderung gestalten – das Transitionsmodell im Praxistest (PDF) beschreibt dazu das Transitionsmodell von Bridges.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Praktische Haltungen zu Handlungs- und Ereigniskontingenz

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Es kann so kommen, oder auch anders. Im heutigen Umfeld weiß man das nicht so genau. Diese Zufälligkeit macht den Kontingenzbegriff in der Soziologie aus. Ortmann hat 2009 in seinem Buch Management der Hypermoderne Kontingenz einerseits nach Lübbe als Ereigniskontingenz beschrieben, andererseits auch erwähnt, dass diese Perspektive noch mit einer Handlungskontingenz erweitert werden sollte (Blogbeitrag): „Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen (Ortmann 2009:17-18). Gehen wir nun weiterhin von einer zuversichtlichen oder depressiven praktischen Haltung aus, ergeben sich die vier folgenden Felder.

ZuversichtlichDepressiv
Handlungs-
kontingenz
Entrepreneurship
Management
Pluralismus
Entfaltung des Möglichkeitssinns
Fröhliche Ironie
Hazardeur-Neigung
Angst
Verzweiflung
Law and order
Alltäglicher Dezisionismus
Depressive Ironie
Ereignis-
kontingenz
Management
Versicherungen
Zurechnungsexpansion
Religion
Fröhlicher Fatalismus
Angst
Verzweiflung
Apokalyptik
Resignation
Depressiver Fatalismus
Quelle: Ortmann (2009:23)

Ortmann hat im Vorfeld dieser Übersicht auch die theoretischen Haltungen zu den verschiedenen Feldern benannt. Ich habe mich in diesem Beitrag nur auf die praktischen Haltungen konzentriert.

Kritik an dem Konzept einer „transformationalen Führung“

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Der Begriff „Transformation“ (Transition) wird oft als Beschreibung für die massiven Veränderungen benutzt, vor denen gerade Organisationen stehen. In dem damit verbundenen zeitlichen Ablauf kommt der Führung eine andere Rolle zu, als sie (die Führung) es in der Vergangenheit gewohnt war. Diese neuen Anforderungen an Führung werden oft als transformationale Führung zusammengefasst. Solche einfachen Zusammenhänge nutzen Beratungsgesellschaften und Influencer, um ihre Sicht – und die damit verbundenen Handlungsempfehlungen – „zu verkaufen“.

In der Zwischenzeit wird allerdings aus der wissenschaftlichen Perspektive Kritik an einer transformationalen Führung immer lauter. In dem Beitrag Transformationale Führung: What’s next? vom 04.12.2020 geben Prof. Dr. Torsten Biermann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller einen eher wissenschaftlichen Überblick: „Das Konzept der transformationalen Führung wird zunehmend auch kritisch gesehen. Problematisch sind die empirisch nicht abgrenzbaren Dimensionen, fehlende konzeptuelle Klarheit sowie die Vermischung von Führungsverhalten und Führungserfolg„. Am Ende des Beitrags gibt es eine Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen, die sich doch von den üblichen Berater- und Influencer-Empfehlungen unterscheiden.

Die wissenschaftlich fundierten Beiträge sind für viele Leser oftmals etwas langatmig und „dröge“, da sie mit verschiedenen Quellen versehen sind, die die Argumentation stützen sollen. Beliebter sind gerade in den sozialen Medien, Meinungen oder kurze Statements, die oft aus dem Kontext gerissen, eine persönliche Tendenz untermauern sollen. Solche Meinungsführer in den sozialen Medien agieren oftmals eher persuasiv, haben viele Follower und können z.B. zu einer Pfadabhängigkeit beim Thema Agilität führen.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kritische Anmerkungen zum Wertansatz von Kultur

In dem heutigen turbulenten Umfeld geht es oft um Orientierung. Dabei werden immer wieder die Begriffe „Kultur“ und „Werte“ verwendet. Bei Mauer, A. (2008): Richard Swedberg und die Wirtschaftssoziologie – Leidenschaft und Augenmaß. In: Swedberg, R. (2008): Grundlagen der Wirtschaftssoziologie. Herausgegeben und eingeleitet von Andrea Maurer, S. 9-28 finden sich dazudurchaus kritische Anmerkungen:

In Ann Swidlers Aufsatz Culture in Action (1986) sind die Eingangszeilen der Kritik am sogenannten „Werte-Paradigma“ gewidmet: Das herrschende Modell, das benutzt wird, um die Wirkungen von Kultur auf das Handeln zu verstehen, ist grundlegend irreführend. Es nimmt an, dass Kultur das Handeln formt, indem sie höchste Ziele oder Werte, an denen sich das Handeln ausrichtet, zur Verfügung stellt, was die Werte zum zentralen, kausalen Element von Kultur macht (…). Ein Jahrzehnt später unternahm Paul DiMaggio in einem bekannten Aufsatz eine ähnliche Attacke gegen den Wertansatz von Kultur. Übereinstimmend mit Swidler [argumentiert er] dahingehend, dass der Wertansatz Kultur als „einheitlich und kohärent über Gruppen und Situationen hinweg“ zeichnet, und stellt fest, dass die Sichtweise von Kultur als Werte, die anderen Aspekte von Glauben, Absicht und kollektivem Leben überdecken, [heute] ersetzt worden ist durch eine Kultur als regelähnlicher Struktur, die Ressourcen konstituiert, die strategisch genutzt werden können. Diese Änderung macht Kultur viel komplizierter. Wenn wir anerkennen, dass Kultur inkonsistent ist… wird es entscheidend, Einheiten für Kulturanalysen zu identifizieren und die Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zwischen diesen zu richten. In der Folge sind unsere Ergebnisse nicht länger Indikatoren einer latenten Variable (Kultur) (1997:265).

Diese Anmerkungen sollten bedacht werden, wenn es beispielsweise bei der Entwicklung zur Agilen Organisation um Kultur, Mindset, Werte und Prinzipen geht (Agiles Manifest). In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Themen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management?

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Organisationen müssen sich heute in einem turbulenten Umfeld orientieren und behaupten. Einige sagen, dass das ja auch schon in der Vergangenheit der Fall war, und sich Organisationen mit dem dazugehörenden Change-Management angepasst haben. Das reicht heute allerdings nicht mehr aus.

„Bisher war es üblich, kleine wie große Veränderungen zentral durch das strategische Management vorzudenken und über eine hierarchische Organisation Top-down einzuführen. Beim Change-Management werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant. Dazu ermittelt das Management einen Ausgangszustand und legt den angestrebten Zielzustand fest. Die daraus entwickelten Maßnahmen werden dann delegiert, zentral gesteuert und eng kontrolliert. Change-Management setzt somit voraus, dass der Zielzustand bekannt ist und dass Maßnahmen rational geplant werden können (vgl. Kotter 2012). In eine ungewisse Zukunft tiefgreifender Veränderungen kann man aber nur auf Sicht fahren. Bei einer Transformation ist es erforderlich, den Veränderungsprozess als Abfolge von kleinen, schnellen Schritten anzugehen. Folglich kann die Veränderung nicht geplant und angeordnet werden, vielmehr sind lernende Vorgehensweisen gefordert. Weil der Ausgangszustand in jedem Bereich anders und der Zielzustand über längere Zeit noch unbekannt ist, wird jeder Schritt reflektiert, um aus den Folgen individuell und gemeinschaftlich zu lernen. Dies erfolgt nicht eng zentral gesteuert, sondern partizipativ und in Eigenverantwortung der Betroffenen“ (Marrenbach, D.; Korge, A. 2020:15).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf solche Unterschiede ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Worin unterscheiden sich Mentale Modelle und Erinnerungen?

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Der folgende Abschnitt erläutert, wie sich Mentale Modelle und Erinnerungen (Memories) unterscheiden.

„A good way to understand these active structures is the concept of mental models. […] Senge describes mental models as deeply held internal images of how the world works, which have a powerful influence on what we do because they also affect, what we see. […] The concept of mental models differs from the traditional notion of memory as static storage because mental models play an active role in what an individual sees and does. Mental models represent a person’s view of the world, including explicit and implicit understandings. Mental models provide the context in which to view and interpret new material, and they determine how stored information is relevant to a given situation. They represent more than a collection of ideas, memories, and experiences. […] Mental models not only help us make sense of the world we see, they can also restrict our understandings to what which sense within the mental model.” (Kim 1993:39, zitiert in Schäcke 2006:272).

Mentale Modelle sind also wie Brillen, durch die wir die Welt sehen, und unsere Handlungen daraus ableiten. Diese Mentalen Modelle sind nicht fix, und können daher verändert werden.

Was sind die Handlungsfelder der digitalen Transformation?

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In den Studienergebnissen Bertelsmann-Stiftung (Hrsg.) (2020): Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung (PDF) werden auf der Seite 49 konkrete Handlungsfelder genannt:

Arbeitskultur: Kommunikations-, Kooperations-, Fehler-Kultur, die bewusst über Kommunikation, bewohntes Verhalten, Rituale, Events und sonstige Artefakte aktiv gestaltet wird.
Führung: Neues Führungsverständnis und neue Führungsmodelle im Sinne von Orientierung, Befähigung und Sinngebung.
Kompetenzaufbau/Lernen: Personenbezogene Maßnahmen, um individuelle Veränderungsfähigkeit zu unterstützen: Lernen, Weiterbildung, Austausch
Technisierung: Einsatz von Informationstechnologien als Enabler für eine reibungslose Zusammenarbeit, Kommunikation und Prozesssteuerung.
Geschäftsmodell: Geschäftsstrategische und finanzielle Verankerung der
Veränderung im Zuge der digitalen Transformation.
Arbeitsorganisation: Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die Fluidität, Agilität und Flexibilisierung ermöglichen.

Bemerkenswert ist hier auch wieder, dass der Kompetenzentwicklung – und dem damit verbundenen selbstorganisierten Lernen -, eine wichtige Rolle zukommt. Kompetenz, verstanden als Selbstorganisationsdispisition (Erpenbeck/Heyse) ist dabei nicht nur auf der individuellen Ebene wichtig, sondern auch auf der Teamebene (Projektteams), auf der organisationelen Ebene und auch in den Netzwerken einer Organisation. Möglicherweise sind die Handlungsfelder „nur“ Kennzeichen eines modernen Kompetenzmanagements?


Selbsttest: Digital Transformation Assessment

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Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, wie es in Ihrer Organisation mit der Digitalen Transformation aussieht? Wenn ja, bietet die Website Digital Transformation Assessment des Fraunhofer IPK eine gute Möglichkeit, eine Standortbestimmung durchzuführen.

Mit Hilfe unserer Selbsttests ermitteln Sie, wie es um den Status der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Die Beantwortung der Fragen dauert ca. 10 Minuten (Fraunhofer IPK).

Abschließend ist es sogar möglich, die Ergebnisse mit anderen zu vergleichen (Benchmarking). Es gibt im Netz zwar viele Webseiten die Tests zur Digitalisierung anbieten, doch sind dies oft Beratungsunternehmen – oder andere Organisationen mit eigenem Interesse . Beim Fraunhofer IPK handelt es sich um eine wissenschaftliche Institution und somit um eine Vertrauensplattform. Probieren Sie es doch einfach einmal aus!

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang gehen wir auf die Digitale Transformation, auf das veränderte Umfeld (VUCA) und auf das Transitionsmodell ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.