Von hybriden Produkten über die hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie

Der Begriff „hybrid“ bezeichnet etwas Gebündeltes, Gekreuztes oder Gemischtes (vgl. Wikipedia). Dabei stellt jede einzelne Komponente schon eine Lösung dar. Die Kombination dieser Einzellösungen führt dann zu einem Mehrwert mit neuen Eigenschaften. In Deutschland kam Ende der 1990er Jahre der Begriff „Hybrides Produkt“ auf (Korrell/Ganz 2000), der dann noch stetig erweitert wurde (Spath/Demuss 2003, bzw. Ernst 2005). Es war allerdings schnell klar, dass es nicht bei den hybriden Produkten bleiben kann, da hybrides Vorgehen bedeutet, eine hybride Wertschöpfung zu bilden.

Hybride Wertschöpfung liegt vor, wenn sich Unternehmen durch systematische Intergration von Sachgut- und Dienstleistungsanteilen zu Lösungsanbietern für kundenspezifische Problemlösungen entwickeln. Für Produktanbieter geht mit dem Wandel zum Lösungsanbieter eine Neuorientierung von transaktionalen zu relationalen Beziehungsformen einher. „Deshalb erfordert die Entwicklung und Erbringung kundenspezifischer Problemlösungen den Aufbau einer kundenzentrierten Organisation, durch die der Lösungsanbieter ein Verständnis der spezifischen Herausforderungen in den Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen des Kunden gewinnen kann (…).“ (Böhmann/Krcmar 2006. 1, zitiert in Bienzeisler/Ganz 2010:9). Vgl. dazu auch das Konzept der Interaktiven Wertschöpfung von Reichwald/Piller (2006).

Die hybride Wertschöpfung stellt dabei eine große Herausforderung für das Management dar. B. Joseph Pine II hat dazu schon 1992 das Buch Mass Customization: The New Frontier in Business Competition veröffentlicht. Darin wird erläutert, wie sich Unternehmen in einem hybriden Umfeld positionieren können. In den vergangenen fast 30 Jahren haben viele Unternehmen die Chancen erkannt, sich mit einer hybriden Wettbewerbsstrategie Vorteile zu verschaffen. Ich habe selbst an der ersten Weltkonferenz MCPC 2001 in Hong Kong teilgenommen. In den folgenden Konferenzen in Europa und Nordamerika konnte ich in den vergangenen fast 20 Jahren sehen, wie sich Mass Customization weltweit etabliert hat.

Schwartz, B. (2004): The Paradox of Choice (Mit Video eines Vortrags aus 2005)

Anprobe.jpgObwohl ich vor längerer Zeit auf meiner Website schon einmal auf das lesenswerte Buch von Barry Schwartz hingewiesen habe (The Paradox of Choice -Why More is Less), möchte ich an dieser Stelle noch einmal darauf eingehen. Die Kernthese des Buchs ist, dass viel Auswahl eher verwirrt, als hilft. Der Trend vieler Unternehmen, auf noch mehr Auswahl (Variantenvielfalt) zu setzen, muss daher kritisch gesehen werden. Barry unterscheidet in seinem Buch Maximizer, die immer nur das beste wollen (und es wohl nie erreichen) und Satisficer, die mit der getroffenen Entscheidung zufrieden sind. Um die Erkenntnisse von Barry Schwartz besser zu verstehen, sollten Sie sich seinen in 2005 gehaltenen Vortrag per Video ansehen (Kategorie: Sehenswert). Das Buch als Mindmap zusammegfasst.