Gross, U.; Lüttgens, G. (2008): Open Innovation trifft Innovationsmanagement

Beratung1.jpgDer Beitrag Gross, U.; Lüttgens, G. (2008): Open Innovation trifft Innovationsmanagement ist erschienen in wissensschaftsmanagement, 4/2008, S. 30-37. Die Autoren weisen auf die Besonderheiten von Open Innovation hin und erwähnen dabei natürlich, dass Bedürfnis- und Lösungsinformationen von Kunden im Innovationsprozess erschlossen werden müssen. Dabei wird recht schnell auf die verschiedenen Methoden im Innovationsprozess hingeweisen und letztendlich auf das Tool WiPro verwiesen. Die starke Betonung der Wissensprozesse im Innovationsprozess deutet  darauf hin, dass man den Innovationsprozess im Rahmen des Geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements integrieren kann: Siehe z.B. GPO-WM von Heisig. Wichtig ist der deutliche Hinweis in dem Artikel, dass die Erschließung der impliziten Dimensionen des Bedürfnis- und Lösungswissens der Kunden eine bedeutende Rolle zukommt und dass sich diese Ebenen sich nicht so einfach erschließen lassen. Geeignete Toolkits sind gefordert, aber auch face-to-face-Interaktionen wie Lead-User-Workshops.

Kernkompetenzen als Emergenzphänomene

Portraits17.jpgIn der Kompetenzdebatte wird immer wieder von den Kernkompetenzen einer Organisation gesprochen. Gerade gestern habe ich dieses Thema wieder in Verbindung mit dem Verkauf der IKB Bank gehört. Der neue Käufer (Lone Star) stellte in einer Presseerklärung heraus, dass man sich auf die Kernkompetenz der IKB (Mittelstandskredite) konzentrieren will. Ich habe mich gefragt, woher diese Kernkompetenz denn kommt. Sie ist einerseits wohl eine Zuschreibung vom Markt und den Kunden, andererseits entsteht (entwickelt sich) diese Kernkompetenz. Meinhardt (2007:312) stellt dazu fest: “Die Realisierung individueller Kompetenzen im Handlungsvollzug ist die Grundlage für die Entwicklung (Emergenz), Aufrechterhaltung und ständige Weiterentwicklung von unternehmerischen Kernkompetenzen.” Dabei stellt der Autor auch die Problematik der Übergänge von der Mikro- zur Makroebene und umgekeht dar. Geht man von der Emergenz der Kernkompetenzen aus, so “heißt das, von einer neuen Qualität zu sprechen” (Meinhardt 2007:309). Spannend sind diese Perspektiven deshalb, weil es für Führungskräfte gleich die Frage des Umgangs mit solchen Phänomenen aufwirft: Wie managt man so verstandene Kernkompetenzen? Ist das überhaupt möglich? Siehe dazu auch Können Kompetenzen eines Unternehmens statisch und dynamisch sein?

Was hat der Blog THESARTORIALIST.COM mit Open Innovation und Kompetenz zu tun?

Freizeitkleidung1.jpgIn der heutigen Ausgabe der Welt am Sonntag schreibt Ulf Poschardt über Jedermanns neue Kleider. In dem Artikel geht es nicht um die in vielen Magazinen beworbene Designermode einzelner Größen der Branche, sondern um die Mode, die auf der Straße zu finden ist. Diese Mode wird von einigen Modeinteressierten fotografiert und in das Netz gestellt. In der Zwischenzeit haben sich Webseiten und Blogs etabliert, die sogar schon (wie zu lesen ist) unter den TOP 100 der Meinungsmacher in der Modebranche zu finden sind. In dem Beitrag Jedermanns neue Kleider sind folgende genannt: Das Social Network ILIKEMYSTYLE und die Blogs THESARTORIALIST, FACEHUNTER.BLOGSPOT.COM, STYLECLICKER.NET, STILINBERLIN.BLOG.SPOT.COM usw.. Mode wird dabei nicht mehr alleine “von oben” verordnet: Bekannte Designer sagen, was “in” ist. Mode entsteht hier durch die Blogs selbstorganisert “von unten” (Bezug zu Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition), wodurch sich Muster ergeben (Modetrends). Darüber hinaus werden die Kunden in die Wertschöpfungskette integriert, indem sie nicht nur Lieferant von Bedarfsinformationen sind, sondern die konkrete Lösung umsetzen (Kernelement von Open Inovation, bzw. der Interaktiven Wertschöpfung). In Zukunft wird sich die Modebranche (und nicht nur die) daran gewöhnen müssen, dass man zwar weiterhin Geschäftsmodelle ”von oben” entwicklen kann, diese sich allerdings auch ”von unten” selbstorganisiert entwicklen werden.

Gassmann, O.; Enkel, E. (2006): Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen

open-innovation-unisg.jpgIn dem Beitrag Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation (2006), Nr. 3, S. 132-138 erfährt man, dass die Mißerfolgsquote bei Innovationen relativ hoch ist: Konsumgüter zwischen 35-60% und Industriegüter zwischen 25-40%. Darüber hinaus nennen die Autoren auch die drei Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes:

(1) der Outside-in Prozess reichert das interne Wissen des Unternehmens an mit externem Wissen von Kunden, Lieferanten oder Partnern wie auch durch das aktive Transferieren von Technologien aus anderen Unternehmen und Universitäten.

(2) Der Inside-out Prozess unterstützt die externe Kommerzialisierung durch Lizensierung Ideen schneller auf den Markt zu bringen sowie Technologien besser zu multiplizieren als das durch eine interne Ausbeutung möglich wären.

(3) Der Coupled Prozess beinhaltet eine Kopplung der Integration und Externalisierung von Wissen zum Zwecke der gemeinsamen Entwicklung in Allianzen, Joint Ventures und Innovationsnetzwerken, bei welcher eine Balance zwischen Geben und Nehmen den Kooperationserfolg bedingt.

Weitergehende Informationen findet man auf der Website Open Innovation des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen.

APOSDLE (2006): Workplace Learning Study

apsdle.jpgDas EU-Projekt APOSDLE befasst sich mit Lernen am Arbeitsplatz und hat die Workplace Learning Study veröffentlicht (Das deutsche Leitprojekt QUEM zur Kompetenzforschung würde es eher Lernen im Prozess der Arbeit nennen). Die wesentlichen Ergebnisse wurden übersichtlich auf einer Seite zusammengefasst. Es gibt immer mehr Hinweise darauf, dass das Lernen nicht out of context, sondern gerade in einem bestimmten Kontext betrachtet und verbessert werden muss (Problematik des trägen Wissens).  In den Unternehmen sind das natürlich die Geschäftsprozesse in denen die Lernprozesse möglichst selbstorganisiert ablaufen, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Diese Kompetenz (Selbstorganisationsdisposition nach Erpenbeck) ist dabei eine Zuschreibung von Kunden bzw. Mitarbeitern usw. Siehe dazu auch Kompetenz ist kontextabhängig…

Kunden stoßen Innovationen an – Ist das eine neue Erkenntnis?

Einkauf01.jpgIn der FAZ vom 01.10.2007 ist unter der Überschrift Kunden stoßen Innovationen an zu lesen, dass die Marktforscher IDC eine neue Offenheit der Unternehmen erwarten. “Unternehmen, die sich abkapseln und nicht bereit sind, ihr Wissen zu teilen, werden auf kurz oder lang Probleme bekommen”, sagt Kirk Cambell, Vorstandsvorsitzender von IDC. Wirklich beeindruckend ist diese Erkenntnis allerdings nicht, denn schon Chesbrough, H. W. (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology und von Hippel (2005): Democratizing Innovation (Video mit von Hippel) haben auf Open Innovation hingewiesen. Reichwald/Piller (2006) stellen darüber hinaus in ihrem sehr lesenswerten Buch die gesamte Interaktive Wertschöpfung eindrucksvoll dar. Ich frage mich daher: Wissen die Leser der FAZ, bzw. die angesprochenen Unternehmen wirklich so wenig über die aktuellen Entwicklungen? Wenn dem so ist, kann ich Ihnen einen aktuellen Tipp geben: Schauen Sie sich doch einmal die aktuellen Beiträge zur nächsten Weltkonferenz MCPC2007 an, die diesmal vom 07.-09.10.2007 am MIT in Cambridge/USA stattfindet (Proceedings). Neben Mass Customization and Personalization ist auch Open Innovation ein bedeutendes Thema der Konferenz. Ich bin gespannt, wie meine beiden Beiträge zur Konferenz ankommen werden. Nach der Konferenz gibt es aktuelle Informationen in diesem Weblog – versprochen.

Intelligenz in die Redaktionen?

Auto.jpgDie Überschrift Intelligenz ans Steuer (Mark Spörle, DIE ZEIT vom 14.06.2007) hat mich angesprochen, denn es hätte ja diesmal sein können, dass der Fahrer eines Autos und nicht (wie sonst üblich) die Technologie gemeint ist. Aber auch diesmal wurde ich enttäuscht. In dem Beitrag geht es  ausschließlich um die modernen technologischen Entwicklungen, die in Autos eingebaut werden können. Am gleichen Tag erschien der Artikel Der digitale Kopilot (Burkhard Starßmann, DIE ZEIT vom 14.06.2007), in dem es um “intelligente Assistenzsysteme” im Auto geht – also um das gleiche Thema. Was das alles mit Intelligenz zu tun hat, erschließt sich dem Leser nicht, denn es ist ja eher von künstlicher Intelligenz bzw. von adaptiven Systemen die Rede. Wie schon in meinem Blogbeitrag Von intelligenten Kunden und intelligenten Unternehmen – und nicht nur von intellgenten Produkten erwähnt, sollten wir den Intelligenzberiff (Konstrukt) nicht überbeanspruchen. Redakteure können mit einer angemesseneren Wortwahl dazu beitragen.

Kennen Sie die erweiterte Wissenstreppe?

wissenstreppe02.jpgDie Wissentreppe von North stellt anschaulich dar, wie sich Zeichen, Daten, Informationen und Wissen unterscheiden. Erweitert man diese Wissenstreppe (Klicken Sie bitte auf die Abbildung um eine Vergrößerung zu erhalten) um die Zuschreibung “Kompetenz” so wird deutlicher, was in diesem Zusammenhang Kompetenzentwicklung bedeutet: Entwicklung der Selbstorganisationsdisposition. Im Unternehmenskontext bedeutet das, dass Mitarbeiter (bzw. die Organisation) individuelles Wissen (bzw. organisationales Wissen) selbstorganisiert so einsetzen, dass Probleme des Kunden gelöst werden. Dadurch entsteht ein Mehrwert für den Kunden, und der Kunde bezeichnet den Mitarbeiter (bzw. die Organisation) als kompetent (Zuschreibung). Es handelt sich somit bei der Zuschreibung “Kompetenz” nicht um eine statische Soll-Ist-Analyse, sondern um ein dynamisches Modell. Zur Zeit überwiegen aus meiner Sicht allerdings auf individueller und oganisationaler Ebene noch die statischen Modelle.

Von intelligenten Kunden und intelligenten Unternehmen – und nicht nur von intelligenten Produkten

Wenn man sich die Werbung ansieht kommt man nicht umhin zu bemerken, dass alles um uns herum scheinbar intelligenter geworden ist (sein soll): Intelligente Autos, Intelligente Häuser, Intelligente IT-Systeme, Intelligente Bekleidung. Es ist verständlich, wenn Werber den Intelligenzbegriff (Konstrukt) dazu verwenden, Aufmerksamkeit zu wecken. Dennoch muss man sich auch die Frage stellen, ob wir es denn nicht auch (oder möglicherweise nur) mit intelligenten Menschen/Kunden zu tun haben. Es geht mir nicht um ein entweder-oder, sondern um ein sowohl-als-auch. Intelligente Kunden sind im Sinne der Multiple Intelligenzen Theorie auch intelligent anzusprechen. Multipel bedeutet also, den Kunden nicht nur logisch-mathematisch, sprachlich und in letzter Zeit auch emotional anzusprechen. Hier gibt es für Unternehmen die einmalige Chance, den intelligenten Kunden als Partner für gemeinsame Wertschöpfungen zu gewinnen. Möglicherweise entsteht aus dieser Kooperation dann auch noch ein multipel intelligentes Unternehmen, mit multipel intelligenten Mitarbeitern? Das sind Aussichten, die mir gefallen….

Babutsidze, Z. (2007): How Do Consumers Make Choices? A Summary of Evidence from Marketing and Psychology

Ein spannendes Paper zur Frage, wie Kunden Entscheidungen treffen. Dabei betrachtet der Autor die Fragestellung aus der Perspektive des Marketing und der Psychologie (Siehe dazu auch Zu viel Auswahl macht depressiv). Zunächst werden verschiedene Konzepte und danach der Auswahlprozess beschrieben. In Kapitel drei geht es anschließend um den Umgang mit Informationen, dabei kommt man zu dem Schluss, dass der Auswahlprozess sehr individuell und einmalig ist (Siehe dazu auch Multiple Intelligenzen). Das sollte nicht so neu sein, ist es aber für viele Unternehmen schon, denn diese sprechen immer noch von DEM Kunden. Aber wer ist denn DER KUNDE? Es ist Herr ”ABC” oder Frau “XYZ”, die ganz individuell entscheiden. Jeder Mensch ist eben einmalig und es ist heute möglich, sich auf jeden einzelnen Kunden (Menschen) einzustellen (Siehe dazu Mass Customization und Open Innovation). Kunden (Menschen) sollten das einfordern und Unternehmen sollten es umsetzen. Warum auch nicht?