Projektmanager/in (IHK) startet 5 x Online bei verschiedenen IHK

Der von uns entwickelte Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet bis Ende Februar insgesamt 5x bei verschiedenen IHK. Die Nachfrage ist trotz Corona weiter sehr hoch. Das ist nicht erstaunlich, das sich das Umfeld von Organisationen merklich verändert hat und auch noch weiter verändern wird. Projekte sind dabei Träger des Wandels und es ist für Unternehmen immer wichtiger Mitarbeiter zu haben, die entsprechende Kompetenzen nachgewiesen haben.

19.02.2021: IHK Arnsberg (IHK Bildungsinstitut Hellweg-Sauerland GmbH)
20.02.2021: IHK Rhein-Neckar in Mannheim
23.02.2021: IHK Düsseldorf
24.02.2021: IHK Köln
27.02.2021: IHK Köln

Für die Lehrgänge nutzen wir Moodle als Lernmanagementsystem und BigBlueButton (BBB) für Videokonferenzen. Dabei ist BBB in Moodle als Plugin integriert, sodass auch der Datenschutz gewährleistet ist. Siehe dazu auch BBB in Moodle integrieren. Sollten Sie auch an diesem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie auf unter Termine weitere Informationen.

Frugale, soziale, technische und nicht-technische Innovationen


Technische und Nichttechnische Innovationen (RKW 2017:10)

In letzter Zeit wird auch immer stärker zwischen technischen und nicht-technischen Innovationen unterschieden. Die Abbildung zeigt die Zusammenhänge auf. Eine bedeutende Schnittmenge stellen dabei Soziale Innovationen dar, die dem Gemeinwohl dienen.

Frugale Innovationen wiederum sind neue Produkte und Dienstleistungen, die den Einsatz von materiellen und finanziellen Ressourcen im kompletten Produktlebenszyklus von der Entwicklung und Produktion bis hin zur Nutzung und Entsorgung zu minimieren suchen und die Besitz- bzw. Nutzungskosten bei gleichzeitiger Gewährleistung akzeptabler Sicherheits- und Qualitätsstandards beim Verwender substantiell reduzieren (vgl. Tiwari/Herstatt2014b, zitiert in Herstatt/Tiwari 2015). Der Begriff wird sowohl im Zusammenhang mit produkt- wie auch servicebezogenen Innovationen verwendet. Beispiele finden sich im B2C-Bereich im Zusammenhang mit Automobilen (z.B. „Tata Nano“), Haushaltsprodukten („weiße Ware“, wie Kühlschränke oder Waschmaschinen der Marke Haier) wie auch im B2B-Bereich (Industrieanlagen der SMART-Baureihe von Siemens oder Mähdrescher des deutschen Landmaschinen-Herstellers Claas in Indien) (Herstatt/Tiwari 2015).

Ein modernes Innovationsmanagement muss diese Entwicklungen berücksichtigen.

Verteiltes Wissen: Zusammenarbeit und Kooperationen

Image by Merry Christmas from Pixabay

Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten wird empfohlen, da eine solche Unternehmenspolitik eine Vielfalt von Vorteilen ergeben kann. Erstens können Marktinnovationen, die aus einer Forschungseinrichtung stammen, verwertet und auf den Markt gebracht werden; zweitens kann eine breite Palette von Disziplinen genutzt werden, um Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen und schließlich kann die Forschung in der Lage sein, spezifische Sachkenntnisse beizusteuern, um anderweitig unlösbare Probleme zu lösen. Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, manchmal auch mit Wettbewerbern, kann erfolgen, um Kosten zu reduzieren, besonders in Bereichen außerhalb des Wettbewerbs oder in Bereichen, welche für die Organisation keine Kernbereiche darstellen, oder um ergänzendes Fachwissen in ein Projekt einzubringen (CEN/TS 16555-5:2015).

„Wenn du schnell vorankommen willst, geh allein. Wenn du weit vorankommen willst, geh mit anderen!“ (Afrikanisches Sprichwort).

Die Kooperationen können wie folgt unterschieden werden:
Interne Zusammenarbeit: Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Einzelpersonen oder Gruppen innerhalb derselben Organisation (CEN/TS 16555-5:2014).
Bilaterale Zusammenarbeit: Zusammenarbeit, an der zwei Partner beteiligt sind (CEN/TS 16555-5:2014).
Konsortium: Vereinigung oder Kombination von mehreren Partnern, die in einem Gemeinschaftsunternehmen organisiert sind (CEN/TS 16555-5:2014).

Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innovationsnetzwerken nutzen. Exklusiv-Interview in AWV-Informationen 05/2014, S. 8-10 | Download 

Innovationsorientiertes Denken: Treiber und Denkstile

Die wichtigsten Treiber für innovationsorientiertes Denken sind (CEN/TS 16555-3:2015):

  • Kontext: Für welche Chance oder Problemstellung will die Organisation ein neues und besseres Ergebnis finden?
  • Menschen: Märkte, Mitarbeiter, Lieferanten: Wer hat das Problem und wer wird von der Lösung profitieren oder betroffen sein (d.h. Personen, die einen direkten Nutzen aus der Innovation haben, z.B. Nutzer/ Klienten/ Kunden/ Märkte/ Sektoren, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner)?
  • Auslöser: Wer/was verwirklicht diese Chance (d.h. „positive“ Bedingungen für Änderungen, z.B. welche Verhaltensweisen, Merkmale, Werte, Ansätze, Fertigkeiten sind erforderlich, um das Unmögliche möglich zu machen)?
  • Beschränkungen: Wer/was sind die Grenzen, die diese Chance behindern und untersucht und überwunden werden müssen (d.h. „negative“ Bedingungen für Änderungen oder die realen Gegebenheiten des Geschäfts, z.B. wirtschaftliche Rentabilität, Märkte, Technologien und Attraktivität)?

Für den kreativen Prozess, bzw. den Problemlösungsprozess, sind dann grundsätzlich zwei Denkstile erforderlich (Hornung/Patzak 2011):

  • Divergentes Denken (divergent: „auseinandergehend, ausschweifend, verzweigend“): die Gedanken schweifen lassen, in die Breite gehendes Denken, den Gedanken freien Lauf lassen, eine Ausweitung des Suchraumes.
  • Konvergentes Denken (konvergent: „zusammenlaufend, zusammenführend“): die Gedanken auf einen Punkt bringen, einem Ziel zuführen, eine Einengung des Suchraumes, vorsehen von Randbedingungen und Beschränkungen.

Gestaltungsfeld Kultur und Fähigkeiten

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur (Schuh et al. 2017:34)

Die Grafik zeigt das Gestaltungsfeld „Kultur“ mit den beiden Dimensionen „Soziale Kooperationen“ und „Bereitschaft für Veränderung“. „Soziale Kooperationen“ werden dabei von einem demokratischen Führungsstil, einer offenen Kommunikation, und vom Vertrauen in Prozesse und Informationssysteme beeinflusst. Die „Bereitschaft für Veränderung“ wiederum kann angestoßen werden, indem Fehler als Schätze umgedeutet werden, eine Offenheit gegenüber Innovationen vorherrscht, Datenbasiertes Lernen und Entscheiden und eine fortlaufende Qualifikation gefördert, und Veränderung gestaltet werden. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.