Die Technische Universität Darmstadt veröffentlich auf der Seite Multiprojectmanagement.org immer wieder Ergebnisse ihrer durchgeführten Studien zum Thema “Multiprojektmanagement”. Darunter wird eine Projektlandschaft verstanden, die durch verschiedene Dimensionen charakterisiert, Leistungsziele verschiedener Stakeholder erreichen soll. Zur Einordnung der Multiprojektmanagement-Projektlandschaft wird ein Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) benutzt, der wiederum von den drei Faktoren “Adaptiv”, “Agil” und “Ambidexter” beeinflusst wird. Diese drei Dimensionen werden “Triple-A” genannt.
“In einer turbulenteren Umwelt wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, kurzfristig flexibel auf externe und intere Veränderungen zu reagieren und gleichzeitig langfristig diversifiziert positioniert zu sein. Diese Fähigkeiten fassen wir in der Definition des Triple-A PPMs zusammen. Demzufolge sollten Unternehmen insbesondere agile, adaptive und ambidextere Fähigkeiten erhalten und ausbauen” (Auszug aus dem 9. MPM-Studie aus 2020 | PDF)
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wundern Sie sich nicht auch darüber, dass Sie nicht die Produkte und Dienstleistungen erhalten, die Sie gerne möchten? Bei Bekleidung erhalten Sie immer noch hauptsächlich bezahlbare massenproduzierte Größen, an die Sie sich anpassen müssen, oder Maßanfertigungen, die relativ teuer sind. Dass es anders geht habe ich seit 2001 auf vielen Weltkonferenzen zu Mass Customization erleben dürfen. Dennoch sind die technischen und organisatorischen Möglichkeiten auf dem Markt kaum zu finden, obwohl der Wert eines “mass customized Kleidungsstücks” für mich als Kunden auf der Hand liegt. Siehe dazu auch The EU generates 12.6 million tonnes of textile waste per year.
Auch im Qualitätsmanagement geht es schon seit Jahrzehnten darum, ein Managementsystem aufzubauen und zu entwickeln, das die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt stellt, und somit zu einer Kundenzufriedenheit führen soll. Auch bei anderen Ansätze des Scientific Managements haben wir häufig den Hinweis darauf, dass es um die Kunden geht und um deren Zufriedenheit. Das alles hat nicht wirklich funktioniert, trotz ISO 9001 und die damit verbundenen Zertifizierungen.
Marketing verspricht in blumigen Botschaften, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Ich habe den Eindruck, Marketing ist das penetrieren der Werbebotschafter zur Beeinflussung der Kunden, damit die Kunden das Produkt kaufen, mit dem die Unternehmen noch mehr verdienen können. Wenn dem nicht so wäre, hätten wir nicht so viele unnötige, teils sogar lebensgefährliche (Lebensmittel) Produkte und bessere Dienstleistungen.
Staatliche Organisationen beteuern, dass sie Dienstleister für ihre Bürger sind. Was erleben wir tagtäglich? Eine Verwaltung, die auf ihre rechtliche Absicherung ausgerichtet ist, und immer mehr kostet – für den Bürger allerdings immer weniger als Dienstleister fungiert. Warum werden in Zeiten der Digitalisierung nicht schon längst die vielen (unnötigen) Verwaltungsstrukturen zusammengefasst? Möglicherweise würden dann Leistungen des Staates sogar günstiger und schneller.
Im Gesundheitswesen gibt es ähnliche Entwicklungen . Mein Hausarzt erhält Geld, wenn ich krank bin. Welches Interesse hat er, dass ich gesund bin? Mein Hausarzt müsste Geld bekommen, wenn ich gesund bin/lebe. Das ist etwas gehässig formuliert, stellt die aktuelle Fehlsteuerung dennoch deutlich hervor. Am Geld kann es nicht liegen, da andere Länder im Vergleich mit weniger Geld ein besseres Gesundheitssystem aufgebaut haben.
Aktuell versucht man es mit dem Trend zu mehr Agilität scheinbar neu. In der aktuellen Diskussion um Agile Organisationen und/oder Agiles Projektmanagement geht es oftmals darum, sich besser an das VUCA-Umfeld anzupassen, bzw. relativ unklare Anforderungen zu erfüllen, die eine gewisse Komplexität haben. Schauen wir uns dabei die beiden Vorgehensmodelle KANBAN und SCRUM an, so wird deutlich, dass es bei KANBAN darauf ankommt, den Fluss des Wertstroms beizubehalten und jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Auch bei Scrum (Framework) geht es darum, Wert für den Kunden (Value) zu schaffen. Diese Vorgehensmodelle sind seit Jahren mehr oder weniger erfolgreich im Einsatz, in der Zwischenzeit allerdings auch vermehrt als Hybride Vorgehensmodelle, bei denen klassisches Projektmanagement mit agilen Vorgehensmodellen kombiniert werden. Siehe dazu auch Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?
Die Liste könnte ich beliebig fortsetzen, was ich an dieser Stelle allerdings nicht machen möchte. Es wird schon deutlich, dass vieles (Kundenorientierung, Wert für den Kunden) usw. oftmals Lippenbekenntnisse von Organisationen sind. Warum ist das so? Eine wirkliche Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen würde eine radikale Umkehr der bestehenden Systeme bedeuten. Doch welche Organisation möchte seinem Product-out-Geschäftsmodell abweichen? Weiterhin sind es auch die Kunden, die oftmals gar nicht wissen, was bei einem bestimmten Produkt (z.B. bei einem Kleidungsstück) Qualität bedeutet. Meistens werden die Produkte nach dem Markennamen gekauft. Das ist auch einer der Gründe, warum sich in der Bekleidungsindustrie Mass Customization nicht so wie erwartet durchsetzen konnte – bei einem selbstkonfigurierten Bekleidungsstück fehlt einfach die Marke.
Die Präsenztage sind jeweils freitags. In den Onlinephasen können Sie die jeweiligen Inhalte vertiefen. Zu den Inhalten gehören Themen wie Agile Organisation, Lean und Kanban, Scrum, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile mit dem Agilen Controlling. In einer Projektarbeit übertragen Sie dann in einem Team die Inhalte auf eine Fallstudie
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. finden Sie auf unserer Lernplattform.
Quelle: Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).
Die Automobilindustrie hat in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung mechanischer Bauteile professionalisiert. Dabei kam der Kommunikation mit den Lieferanten eine besondere Bedeutung zu. Die verschiedenen Abstimmungsprozesse erfolgten z.B. an gemeinsamen Quality Gates.
In der Zwischenzeit dominieren allerdings nicht mehr nur die mechanischen Bauteile, sondern es zieht immer mehr Software in das Auto ein. Dabei sind die Entwicklungszyklen von mechanischen Bauteilen und Software-Komponenten sehr unterschiedlich. Wie wir alle wissen, liegt der Technologiezyklus z.B. für ein Smartphone in der Zwischenzeit weit unter einem Jahr. Ähnlich sieht es bei anderen digitalen Angeboten aus. Bei komplexen mechanischen Bauteilen eines Autos sind die Zyklen allerdings wesentlich länger.
Es besteht somit ein Bedarf an Abstimmungsprozessen nicht nur zwischen dem Hersteller (OEM) und seinen wichtigsten Modul- und Systemlieferanten (Tier 1), sondern auch innerhalb der jeweiligen Projektebenen. Es erweist sich in diesem Zusammenhang als hilfreich, eine Prozessebene mit den bekannten Phasen und Meilensteinen, und eine Vorgehensebene zu unterscheiden (Abbildung). Hier kommen dann die im Projektmanagement bekannten plangetriebenen, auch die agilen und hybriden Vorgehensmodelle hinzu.
“Es existiert also der Wunsch agile und hybride Methoden im automobilen Produktentstehungsprozess anzuwenden. Auch wurden bereits erste Versuche hierzu durchgeführt, die deren positiven Effekt festgestellt haben. Was bisher aber noch fehlt, ist ein Leitfaden, der Unternehmen bei der Einführung dieser Vorgehensmodelle unterstützt und die verschiedenen Möglichkeiten zur Kommunikation mit Partnern in vorhergehenden bzw. nachfolgenden Tiers aufzeigt” ( Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Im klassischen/plangetriebenen Projektmanagement werden an vielen Stellen Daten generiert und benötigt. Es ist daher gut, sich klar zu machen, dass diese Daten in einem recht komplexen Netzwerk mit anderen Systemen verbunden sind.
Im Bereich “Personal” geht es natürlich um die Frage, welche Personalkapazitäten werden für das Projekt benötigt, und welche Kapazitäten stehen aus den Abteilungen zur Verfügung. Ein Ressourcenpool kann hier über viele Arbeitspakete, bzw. über viele Projekte im Multiprojektmanagement helfen, die Übersicht zu behalten. Im Bereich “Finanzen” werden beispielsweise Daten zu Stunden- und Tagessätzen, bzw. Verrechnungssätzen für die Kalkulation der Kosten benötigt. Auch die Liquiditätsplanung für ein Projekte oder auch viele Projekte basiert auf den Projektmanagement-Daten. Weiterhin kann es Sinn machen den Ablauf eines Projekts mit der Logistik abzustimmen. Grundsätzlich sind die Projektmanagement-Daten natürlich auch für das Informations-, Kommunikations- und Berichtswesen (IKBD), sowie für die Dokumentation wichtig.
Das sind nur wenige Beispiele, doch deutet es sich hier schon an, dass eine Software zu Projektmanagement nicht ausreicht, alle Anforderungen an ein professionelles Datenmanagement zu erfüllen. Besser ist es, eine Kollaborationsplattform zu etablieren, in der verschiedene Apps (inkl. Projektmanagement-Apps) zu einem Gesamtsystem integriert sind, und bei dem Sie die Datenhoheit (Datenschutz) in Ihrem Unternehmen behalten. Siehe dazu auch Von der Projektmanagement-Software zur Kollaborationsplattform.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.
Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.
“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022). [4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.
Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).
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Nach den Informationen zu den verschiedenen Lehrgängen, die im August angeboten werden, möchten wir nun auf die Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) hinweisen, die im September in Mannheim, Arnsberg und Köln angeboten werden.
In Arnsberg gibt es dazu die Besonderheit, dass dort der Lehrgang speziell aufTeilnehmer aus der Sozialwirtschaft zugeschnitten ist. Unser Partner, Herr Christian Hell, wird den Lehrgang als Experte durchführen.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten, und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Beitrag KANBAN für Multiprojektmanagement nutzen hatte ich aufgezeigt, wie viele Projekte in OpenProject in einem KANBAN Board dargestellt werden können. Dort sind die Spalten Phasen aus dem generellen Phasenmodell (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss). Ein KANBAN Board unterscheidet sich von einem einfachen Task Board durch die Begrenzung der parallel bearbeitbaren Projekte/Tasks (WIP: Work in Progress)..
Wenn Sie nun keine Software zur Verfügung haben, und sich nicht an den genannten Phasen orientieren wollen, können Sie ein recht einfaches KANBAN Board für das Multiprojektmanagement aufbauen. In der Abbildung sind die Spalten “Projektkandidaten”, “Anstehende Projekte”, Laufende Projekte” und “Beendete Projekte”. Die Zahlen über den ersten drei Spalten stellen den Work in Progress (WIP) dar. Bitte beachten Sie, dass es sich bei der Abbildung um einen Ausschnitt handelt! Wenn Sie die Prinzipdarstellung weiterentwickeln wollen, könnten Sie noch Projektarten unterscheiden, die Sie horizontal durch Swim Lanes unterscheiden können.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.
Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.
Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.
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Wenn wir an Projektmanagement denken, kommt uns zunächst einmal der Umgang mit einem Projekt in den Sinn. Wie wir allerdings aus der Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland wissen, gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Trend zu mehr Projekten, die nicht isoliert sind, sondern direkt oder indirekt zu anderen Projekten in Beziehung stehen.
In der Abbildung sind beispielhaft zwei Strategische Projektnetze für die Bereiche Finanzen, Kunden/Markt, Interne Prozesse und Lern- und Entwicklungspotenziale dargestellt. Sich diese Vernetzungen klar zu machen, und diese zu beobachten/monitoren ist eine wichtige Aufgabe im Multiprojektmanagement, das die Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios betrachtet.
Es ist für viele Organisationen eine neue und große Herausforderung, mit Projektnetzen und ganzen Projektlanschaften umzugehen. Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft,
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