Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage

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“Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle” (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.

In der Anordnung “sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann” (Weick 1995:98.99).

Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Pyramiding für das Herausfinden von Experten nutzen

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Immer wieder kommt es bei Problemlösungen vor, dass man als Person oder als Team oder als Organisation nicht weiter kommt. Zunächst wird analysiert, wen wir so kennen, oder ob es nicht irgendwelche Informationen dazu im Internet gibt. Es geht um Empfehlungen von Experten, die dann im Ranking “nach oben” rutschen. Etwas wissenschaftlicher ausgedrückt, handelt es sich dabei um eine Art von pyramiding.

Pyramiding search is a variant of snowballing – but with an important difference. Pyramiding requires that people having a strong interest in a given attribute or quality, for example a particular type of expertise, will tend to know of people who know more about and/or have more of that attribute than they themselves do (von Hippel et al 1999)”. zitiert von von Hippel/Franke/Prügl 2009).

Personen mit einer bestimmten Expertise herauszufinden ist nach den Autoren auch kostengünstiger als eine Screening Methode: “Thus, the cost per lead user identified via the pyramiding procedure in this real world case was $1,500 – 15% of the cost of the screener method” (ebd). Beispielhaft wird das Paramyding beim Herausfinden von Lead User beschrieben, die mit Hilfe vorbereiteter Interviews analysiert werden konnten.

Warm sollte das Pyramiding auf den Innovationsprozess beschränkt sein, und nicht auch für das Kompetenzmanagement oder Wissensmanagement eingesetzt werden? Mit Hilfe moderner Technologien wäre das sogar in Echtzeit und in verschiedenen Kontexten (Domänen) möglich.

Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!

Für den eifrigen Leser unseres Blogs ist es nicht neu, dass die Zukunft der Arbeit hybrid sein soll, denn das haben wir schon in vielen Blogbeiträgen thematisiert. In der aktuellen Veröffentlichung Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie. Leistung und Produktivität im “New Normal” (PDF), die vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation -IAO- und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung -DGFP- durchgeführt wurde, finden sich deutlich Hinweise zu hybriden Arbeitsweisen

“Homeoffice ist für viele Unternehmen ein essenzieller Teil der Krisenstrategie geworden. Aber auch langfristig werden hybride Arbeitskonzepte mit einem Mix von Arbeitsanteilen in und außerhalb des Unternehmens bestehen bleiben.”

Die Zukunft der Arbeit ist hybrid! 71,2 Prozent der Befragten bestätigen, nach der Corona-Pandemie mehr Homeoffice oder mobiles Arbeiten anzubieten als vor der Krise.”

Siehe dazu auch Hybrid is the New Normal oder Von hybriden Produkten über die hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Weiterhin setzt sich hybrides Arbeiten auch in einem Hybriden Projektmanagement fort: Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten, wie soll das denn gehen? oder Studie: Hybride Ansätze dominieren sogar bei der globalen Softwareentwicklung.

Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Praktische Haltungen zu Handlungs- und Ereigniskontingenz

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Es kann so kommen, oder auch anders. Im heutigen Umfeld weiß man das nicht so genau. Diese Zufälligkeit macht den Kontingenzbegriff in der Soziologie aus. Ortmann hat 2009 in seinem Buch Management der Hypermoderne Kontingenz einerseits nach Lübbe als Ereigniskontingenz beschrieben, andererseits auch erwähnt, dass diese Perspektive noch mit einer Handlungskontingenz erweitert werden sollte (Blogbeitrag): “Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen (Ortmann 2009:17-18). Gehen wir nun weiterhin von einer zuversichtlichen oder depressiven praktischen Haltung aus, ergeben sich die vier folgenden Felder.

ZuversichtlichDepressiv
Handlungs-
kontingenz
Entrepreneurship
Management
Pluralismus
Entfaltung des Möglichkeitssinns
Fröhliche Ironie
Hazardeur-Neigung
Angst
Verzweiflung
Law and order
Alltäglicher Dezisionismus
Depressive Ironie
Ereignis-
kontingenz
Management
Versicherungen
Zurechnungsexpansion
Religion
Fröhlicher Fatalismus
Angst
Verzweiflung
Apokalyptik
Resignation
Depressiver Fatalismus
Quelle: Ortmann (2009:23)

Ortmann hat im Vorfeld dieser Übersicht auch die theoretischen Haltungen zu den verschiedenen Feldern benannt. Ich habe mich in diesem Beitrag nur auf die praktischen Haltungen konzentriert.

The Future of Jobs Report 2020: Projektmanager sind auch in Zukunft gefragt

Gesellschaftliche, wirtschaftliche und technologische Entwicklungen führen dazu, dass sich die Aufgaben von Mitarbeitern ändern. Im Oktober veröffentlichte das World Economic Forum seinen Report 2020 WEF (2020): The Future of Jobs Report 2020 (PDF) mit einer Liste von 20 Jobs, die in Zukunft nachgefragt werden.

Interessant ist, dass Project Manager auf Platz 11 der 20 nachgefragtesten Jobs landen.

Top 20 job roles in increasing demand across industries
1Data Analysts and Scientists
2AI and Machine Learning Specialists
3Big Data Specialists
4Digital Marketing and Strategy Specialists
5Process Automation Specialists
6Business Development Professionals
7Digital Transformation Specialists
8Information Security Analysts
9Software and Applications Developers
10Internet of Things Specialists
11Project Managers
12Business Services and Administration Managers
13Database and Network Professionals
14Robotics Engineers
15Strategic Advisors
16Management and Organization Analysts
17FinTech Engineers
18Mechanics and Machinery Repairers
19Organizational Development Specialists
20Risk Management Specialists
Quelle: WEF (2020:30)

Entwickeln Sie die erforderlichen Kompetenzen in den Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

A G I L nach Parsons und agile Ansätze

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Agilität ist in aller Munde – wer will nicht agil sein? Personen, Teams, Organisationen, Netzwerke, Bereiche, Domänen usw. – alle streben nach Agilität, indem sie ein agiles Mindset etablieren, bzw. Methoden und Rahmenwerke wie Scrum, Kanban, SAFe usw. einführen.

Ich möchte an dieser Stelle eine etwas andere Perspektive vorstellen, denn der Soziologe Talcott Parsons hat schon vor vielen Jahren (1937 und 1951) die Buchstaben A G I L benutzt, um Elemente seiner soziologischen Systemtheorie zu beschreiben. Dabei geht er von folgenden Dimensionen aus:

A (adaptation): die Anpassung des Systems an seine Umwelt
G (goal-attainment): die Definition und Erreichung von Zielen
I (integration): die Integration der Bestandteile des Systems
L (latency): die Wahrung der latenten Muster des Systems (pattern maintenance); das impliziert die Regulierung der Spannungen zwischen den Orientierungsdilemmata der pattern variables (Vester, H.-G. 2009:190).

Diesen Funktionen können dann auch verschiedene Ressourcen und der Systemebenen zugeordnet werden. Die folgende Tabelle zeigt absteigend, also von L zu A, pro Ebene immer mehr Kontrolle (Top Down) und aufsteigend, also von A zu L, eine höhere Energiezufuhr (Bottom Up).

FunktionRessourceSystemebene
L atencyWerte, SymboleKultur
I ntegrationStatus, Rollen, NormenSozialsystem
G oal attainmentMotivation, Bedürfnisse, ZielePersönlichkeit
A daptionEnergieOrganismus
Vester, H.-G. (2009:191)

Auch wenn die heutige agile Bewegung sich auf das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 bezieht, könnte man auf die Idee kommen, dass Elemente aus Parsons soziologischer Systemtheorie in den verschiedenen Ansätzen, Konzepten, Modellen, Methoden enthalten sind. Der Beitrag von Stefan Kühl Die überraschende Renaissance eines verstaubten soziologischen Konzeptes. Wie Praktiker das Wort „agil“ missverstehen weist allerdings genau auf das Gegenteil hin! Danke für den Hinweis bei Twitter an Hanky Tanky @eule_geheule vom 07.12.2020).

Kritik an dem Konzept einer “transformationalen Führung”

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Der Begriff “Transformation” (Transition) wird oft als Beschreibung für die massiven Veränderungen benutzt, vor denen gerade Organisationen stehen. In dem damit verbundenen zeitlichen Ablauf kommt der Führung eine andere Rolle zu, als sie (die Führung) es in der Vergangenheit gewohnt war. Diese neuen Anforderungen an Führung werden oft als transformationale Führung zusammengefasst. Solche einfachen Zusammenhänge nutzen Beratungsgesellschaften und Influencer, um ihre Sicht – und die damit verbundenen Handlungsempfehlungen – “zu verkaufen”.

In der Zwischenzeit wird allerdings aus der wissenschaftlichen Perspektive Kritik an einer transformationalen Führung immer lauter. In dem Beitrag Transformationale Führung: What’s next? vom 04.12.2020 geben Prof. Dr. Torsten Biermann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller einen eher wissenschaftlichen Überblick: “Das Konzept der transformationalen Führung wird zunehmend auch kritisch gesehen. Problematisch sind die empirisch nicht abgrenzbaren Dimensionen, fehlende konzeptuelle Klarheit sowie die Vermischung von Führungsverhalten und Führungserfolg“. Am Ende des Beitrags gibt es eine Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen, die sich doch von den üblichen Berater- und Influencer-Empfehlungen unterscheiden.

Die wissenschaftlich fundierten Beiträge sind für viele Leser oftmals etwas langatmig und “dröge”, da sie mit verschiedenen Quellen versehen sind, die die Argumentation stützen sollen. Beliebter sind gerade in den sozialen Medien, Meinungen oder kurze Statements, die oft aus dem Kontext gerissen, eine persönliche Tendenz untermauern sollen. Solche Meinungsführer in den sozialen Medien agieren oftmals eher persuasiv, haben viele Follower und können z.B. zu einer Pfadabhängigkeit beim Thema Agilität führen.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agiles Arbeiten: Wie kann eine Vereinbarung zwischen Organisation und Mitarbeitern aussehen?

Oft wird der Trend zu agilen Arbeitsformen damit begründet, dass es für die Organisationen einfach besser, und damit wirtschaftlicher ist. Scrum, Kanban und Co. sind zeitgemäßer, und haben eben eine bessere Passung zu dem turbulenten Umfeld, in dem sich Organisationen heute bewegen.

Doch was ist mit den Mitarbeitern? Ist jeder in der Lage und willens stärker selbstorganisiert zu arbeiten? Sollte es nicht zu den neuen Arbeitsformen Vereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeitern geben?

Hier setzt der von der Gewerkschaft ver.di veröffentlichte Leitfaden Verdi (Hrsg.) (2020): Agiles Arbeiten. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung an: “Er enthält eine Prozessbeschreibung, wie mit den Beschäftigten die Initiative für gute Arbeitsgestaltung ergriffen werden kann und mittels der Vereinbarung Eckpfeiler gesetzt werden; konkrete Regelungsvorschläge auf Basis von Ergebnissen der Projektforschung und aus Workshops mit Beschäftigten und Interessenvertretungen, z.B. zu ´Ressourcen: Teamverfügung über Zeit´, ´Qualifizierung´ oder ´Begleitung und Konfliktbearbeitung´; einen Überblick über mitbestimmungsrechtliche Handlungsmöglichkeiten für Betriebs- und Personalräte”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Kritische Anmerkungen zum Wertansatz von Kultur

In dem heutigen turbulenten Umfeld geht es oft um Orientierung. Dabei werden immer wieder die Begriffe “Kultur” und “Werte” verwendet. Bei Mauer, A. (2008): Richard Swedberg und die Wirtschaftssoziologie – Leidenschaft und Augenmaß. In: Swedberg, R. (2008): Grundlagen der Wirtschaftssoziologie. Herausgegeben und eingeleitet von Andrea Maurer, S. 9-28 finden sich dazudurchaus kritische Anmerkungen:

In Ann Swidlers Aufsatz Culture in Action (1986) sind die Eingangszeilen der Kritik am sogenannten „Werte-Paradigma“ gewidmet: Das herrschende Modell, das benutzt wird, um die Wirkungen von Kultur auf das Handeln zu verstehen, ist grundlegend irreführend. Es nimmt an, dass Kultur das Handeln formt, indem sie höchste Ziele oder Werte, an denen sich das Handeln ausrichtet, zur Verfügung stellt, was die Werte zum zentralen, kausalen Element von Kultur macht (…). Ein Jahrzehnt später unternahm Paul DiMaggio in einem bekannten Aufsatz eine ähnliche Attacke gegen den Wertansatz von Kultur. Übereinstimmend mit Swidler [argumentiert er] dahingehend, dass der Wertansatz Kultur als „einheitlich und kohärent über Gruppen und Situationen hinweg“ zeichnet, und stellt fest, dass die Sichtweise von Kultur als Werte, die anderen Aspekte von Glauben, Absicht und kollektivem Leben überdecken, [heute] ersetzt worden ist durch eine Kultur als regelähnlicher Struktur, die Ressourcen konstituiert, die strategisch genutzt werden können. Diese Änderung macht Kultur viel komplizierter. Wenn wir anerkennen, dass Kultur inkonsistent ist… wird es entscheidend, Einheiten für Kulturanalysen zu identifizieren und die Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zwischen diesen zu richten. In der Folge sind unsere Ergebnisse nicht länger Indikatoren einer latenten Variable (Kultur) (1997:265).

Diese Anmerkungen sollten bedacht werden, wenn es beispielsweise bei der Entwicklung zur Agilen Organisation um Kultur, Mindset, Werte und Prinzipen geht (Agiles Manifest). In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf solche Themen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.