Blended Learning ist für die adäquate Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernkonzepten unverzichtbar

Die von uns entwickelten Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) sind schon vor vielen Jahren als Blended Learning Angebote konzipiert worden – und das hat seinen Grund:

Wenn nicht in informellen Formen gelernt wird, ist eine kritische und selbstregulierte Mediennutzungskompetenz sehr gut durch Formen des intendierten »Blended Learning« zu fördern. »Blended Learning is a hybrid of classroom and online learning that includes some of the conveniences of online courses without the complete loss of face-to-face contact. […] Evidence is provided to suggest that blended courses produce a stronger sense of community among students than either traditional or fully online courses.« (Rovai & Jordan 2004, S. 1). Der Grundgedanke, dass sich Präsenzphasen und virtuelle Phasen abwechseln, ist zur adäquaten Gestaltung von multimedialen Lehr- und Lernangeboten heute unverzichtbar (Erpenbeck/Sauer 2017:403).

Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

Die optimale Teamgröße beträgt 4.6 Personen

Wenn in Projekte gearbeitet wird bedeutet das, dass mehrere Personen koordiniert auf ein Ziel hinarbeiten. Dabei stellt sich immer wieder die Frage, wie viele Personen sollten sinnvoll zusammenarbeiten, damit sich jeder einbringen kann? Aus der Kommunikation ist bekannt, dass es oftmals hilfreich ist, wenn nicht mehr als 5-7 Personen zusammen kommunizieren. Bei einer größeren Anzahl von Personen sollte das Zusammentreffen moderiert werden. In dem Guide Scrum@Scale 2019 findet man zur Frage der optimalen Teamgröße eine überraschend konkrete Zahl.

“Während der Scrum Guide die optimale Teamgröße als drei bis neun Personen definiert (Anmerkung Robert Freund: Im Scrum Guide 2020 ist die Teamgröße maximal 10 Personen), haben Harvard-Untersuchungen festgestellt, dass die optimale Teamgröße 4.6 Personen beträgt. (Fußnote 1). Experimente mit hochperformanten Scrum Teams haben wiederholt gezeigt, dass vier oder fünf Personen die optimale Größe ist. Für eine lineare Skalierbarkeit ist es wesentlich, dass dieses Muster für die Gesamtzahl von Teams in einem SoS (Scrum of Scrums) beibehalten wird. Deswegen wurden in diesem wie in den folgenden Diagrammen Fünfecke ausgewählt, um ein fünfköpfiges Team darzustellen. Diese Diagramme sollen nur als Beispiele dienen, Ihr eigenes Organisationsdiagramm kann stark hiervon abweichen.” (Scrum@Scale Guide 2019: 8). Fußnote: Sutherland, Jeff and Schoonheim, Guido and Rustenburg, Eelco and Rijk, Maurits, “Fully distributed scrum: The secret sauce for hyperproductive offshored development teams”, AGILE’08. Conference, IEEE: 339-344, 2008.

In den von uns entwickelten Blende Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Themen ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021

Nexus Rahmenwerk (Scrum.org 2021:5)

Nach dem Scrum-Guide 2020 müssen sich nun auch die verschiedenen Frameworks zum Skalieren von Scrum weiterentwickeln/anpassen. Seit Januar 2021 steht dazu der Nexus-Guide 2021 (PDF) in deutscher Sprache zur Verfügung (Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag zum Nexus-Guide 2018).

Nexus basiert auf Scrum und hat das Ziel, Wert zu skalieren. Entscheidend dabei ist der Nexus: “Ein Nexus ist eine Gruppe von etwa drei bis neun Scrum Teams, die zusammenarbeiten um ein einzelnes Produkt zu liefern; es ist eine Verbindung zwischen Menschen und Dingen. Ein Nexus hat einen einzigen Product Owner, der ein einziges Product Backlog managt, aus dem heraus die Scrum Teams arbeiten”.

Das Nexus Rahmenwerk ist auf insgesamt 12 Seiten recht knapp beschrieben und unterscheidet sich alleine dadurch schon von anderen Frameworks wie Safe, LeSS, Scrum@Scale usw.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die jeweiligen Gemeinsamkeiten und Unterschiede ein. Mehr Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Hybrides Arbeiten und implizites Wissen stärker beachten

In unserem Blog haben wir schon oft darauf hingewiesen, das die Diskussionen über die beiden Pole “Entweder Digital und Homeoffice” oder “klassische Büroarbeit” an der Realität vorbei gehen. Immer mehr Mitarbeiter erkennen die Vorteile der digitalen Möglichkeiten, doch wird auch immer klarer, welche Vorteile ein persönliches Treffen hat. Natürlich dominieren aktuell wegen Corona die technologischen Möglichkeiten, doch bereiten sich immer mehr Unternehmen auf die Zeit “nach Corona” vor. Der folgende Artikel macht das deutlich:

“Für die Zeit nach der Coronakrise kündigte die Citi-Chefin eine Rückkehr der Büroarbeit an: Künftig sollen Mitarbeiter bei der Bank »hybrid« arbeiten und dabei mindestens drei Tage je Woche im Büro verbringen” (Quelle: Citigroup-Chefin verspricht »Zoom-freie Freitage«, Spiegel Online vom 24.03.2021).

Es wird in Zukunft immer stärker darauf ankommen, angemessen Digitalisierung und persönlichen Austausch zu kombinieren, eben hybrid zu arbeiten. Dabei sollte nicht nur der Kostenaspekt im Mittelpunkt stehen, sondern auch das Erschließen des impliziten Wissens:
Implizites Wissen sollte im Unternehmen stärker beachtet werden,
Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Siehe dazu auch:
Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!
Hybrid Work is the ne Normal.
Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen?
Hybrides Innovationsmanagement: User Innovation und Producer Innovation,

Hybrides Projektmanagement ist ein Modul in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Vom T-Shaped Manager zum X-Shaped Manager

Der Fachmann, die Fachfrau, sind bekannt durch seine/ihre fachlichen Kompetenzen. Die fachliche Tiefe wird oft wie ein “I” symbolisiert. Um anzudeuten, dass es zusätzlich auch auf etwas breitere fachliche Kompetenzen ankommt, wird als Symbol ein “T” verwendet. In der Zwischenzeit wird allerdings davon ausgegangen, dass eine zusätzliche “cross-funktionale Komponente” zur Bewältigung komplexer Probleme/Projekte erforderlich ist.

“Beim »T-Shaped Manager« symbolisiert das «T« als Metapher die fachliche Befähigung (vertikal als fachliche Spezialisierung) in Kombination mit der Bereitschaft und Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (horizontal im Sinne eines Generalisten für die fachübergreifende Orientierung). Aufbauend darauf soll das »X« die (zusätzliche) cross-funktionale Orientierung für die Vernetzung symbolisieren. Diese wird als Befähigung des Akteurs zum Management komplexer und interorganisatorischer Netzwerkstrukturen verstanden – in Analogie zur fluiden Organisation als »nicht-struktur-fokussierte« Orientierung. Das »X« bricht mit der veralteten (und häufig statischen) Denkweise der zweidimensionalen Differenzierung in Spezialisten und Generalisten. Es zählt zukünftig die Fähigkeit zur Übertragung und Anwendung von Wissen in sich ständig wandelnde neue Systemumgebungen und mehrdimensionale Kontextdimensionen. Hierzu bedarf es der Bereitschaft und des Könnens zur Ausübung disziplinenübergreifender »Netzwerk-Rollen« mit einem sich kontinuierlich wandelnden Anforderungsportfolio einer fluiden Organisation” (Weßels 2014:84-85).

Im agilen Umfeld wird häufig auf T-Shaped Skills, und auf von cross-funktionale Teams hingewiesen. Dass die jeweiligen Personen selbst cross-funktionale Orientierungen für die Vernetzung haben sollten, ist häufig nicht thematisiert.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK).

Gestaltungsfeld Kultur und Fähigkeiten

Fähigkeiten des Gestaltungsfeldes Kultur (Schuh et al. 2017:34)

Die Grafik zeigt das Gestaltungsfeld “Kultur” mit den beiden Dimensionen “Soziale Kooperationen” und “Bereitschaft für Veränderung”. “Soziale Kooperationen” werden dabei von einem demokratischen Führungsstil, einer offenen Kommunikation, und vom Vertrauen in Prozesse und Informationssysteme beeinflusst. Die “Bereitschaft für Veränderung” wiederum kann angestoßen werden, indem Fehler als Schätze umgedeutet werden, eine Offenheit gegenüber Innovationen vorherrscht, Datenbasiertes Lernen und Entscheiden und eine fortlaufende Qualifikation gefördert, und Veränderung gestaltet werden. Siehe dazu auch Innovationsmanagement.

Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Es ist gar nicht so einfach “Komplexität” zu erklären, ohne wieder in die Kategorie “Kompliziert” zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Neue und alte Denkansätze – eine Gegenüberstellung

In der aktuellen Diskussion wird oft über da alte und neue Denken gesprochen, ohne dies genauer zu spezifizieren. Mutius hat das in der folgenden Tabelle recht umfassend dargestellt.

Altes DenkenNeue Denkansätze
Logiken des Trivialen
=Muster, die trennen
Logiken des Komplexen
=Muster, die verbinden
„So ist es“„Ist es so?“
ObjekteBeziehungen
DingeProzesse
MeinungenBeobachtungen
Objektive ErkenntnisseBeobachterabhängige Erkenntnisse
MateriellImmateriell
BestimmtheitUnbestimmtheit
GegenständeKontexte
GesetzeMuster
AbbildungKonstruktion
EindeutigkeitAmbivalenz
Einfache DefinitionDoppelte Beschreibung
Entweder – OderSowohl – Als auch
EindimensionalMehrdimensional
LinearZirkulär
WiderspruchsfreiParadox
SystematischSystemisch
KurzfristigNachhaltig
PositionenOptionen
Einfachheit diesseits der KomplexitätEinfachheit jenseits der Komplexität
Hierarchische OrganisationSelbstorganisation
RäderwerkNetzwerk
ZentralperspektiveAbschied von der Zentralperspektive
Starre GrenzenGrenzüberschreitungen
KolossalTransversal
WissensbesitzWissensaustausch
FeststellungenLösungen
Unterscheiden und ausschließenUnterscheiden und anschließen
AntwortenFragen
MonologeDialoge
EthikKybernethik
ZentralverantwortungSelbstverantwortung
MachenEntwickeln
UmsetzenGestalten
StückwerkKorrespondenzen
VorsetzenEinbeziehen
EinzelleistungenGemeinschaftsleistungen
Teile, TeilungenVerbindungen
ExklusionRe-Inklusion
Mutius (2004:41-42)

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Eine Gegenüberstellung: Stage-Gate und Agile Entwicklung

Der von Cooper etablierte Stage-Gate-Prozess (PDF) wurde in der Produktentwicklung weltweit als einer der Standards etabliert (Stage-Gate ist ein eingetragenes Warenzeichen). Die folgende Gegenüberstellung zeigt die Schwerpunkte einer Entwicklung nach Stage-Gate und die Schwerpunkte einer Agilen Entwicklung.

Stage-Gate DevelopmentAgile Development
TypeMacroplanningMicroplanning
DomainHardware DevelopmentSoftware Development
PurposeInvestment model for sequential resource allocationTactical model for guiding largely self-managed teams
FocusRisk and qualityLearning and speed
LogicDeterministicStochastic
DirectionalityLargely linearHighly iterative
ScopeIdea to launchDevelopment and testing
OwnerCross-functional team (R&D, marketing, sales, operationsTechnical team (software developers, engineers, project managers)
Customer InvolvementEpisodicContinuous
Paluch, S. (2019:2; erweitert nach Cooper 2016:2)

Betrachtet man die beiden Ansätze als Pole so wird schnell klar, dass es zwischen den beiden Extrempositionen ein Kontinuum an Möglichkeiten gibt, die je nach Anwendungsfall genutzt werden können. Deshalb ist eine der Empfehlungen in dem Paper Paluch, S. et al. (2019:6): “(1) Find the appropriate innovation approach for a given context.” Auch hier wird wieder deutlich, dass hybride Vorgehensweisen jetzt schon Realität sind und in Zukunft noch stärker gefragt sein werden.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager(in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.