Veröffentlicht am

Balanced Resilience – Ansatz: Widerstandsfähigkeit entwickeln

Bourdon, B.; Katzmayr, K. (2012) in Möller et al 49. Aktualisierung

Bei allen Veränderungen stehen Risiken und Chancen im Fokus. Dabei geht es oft darum, beide Extreme auszubalancieren, um widerstandsfähiger (robuster) gegenüber Veränderungsimpulsen zu sein und zu werden.

Hilfreich kann es dabei sein, sich in allen Fällen Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren bewusst zu machen. Die Zusammenhänge sind in der Abbildung in Form einer Kraftfeldanalyse dargestellt.

„Für eine ausbalancierte Risiken- und Chancenfokussierung sorgt hier der Balanced Resilience-Ansatz. Resilience im Sinne einer Widerstandsfähigkeit oder Robustheit fungiert – im Gegensatz zur Excellence – als realistische Leitidee, weil man dadurch sowohl den real existierenden, nicht selten spektakulären Termin- und Budgetüberschreitungen bei PM (Anmerkung RF: Projektmanagement) als auch dem Versanden so manchen Reformprozesses im CM (Anmerkung RF: Changemanagement) Rechnung tragen kann. Im Balanced Resilience-Ansatz sind die Performance-Determinanten im Sinne der Kraftfeld-Analyse als Kräfte modelliert. Zur Sicherstellung der Realistik und der Ausgewogenheit werden vier Performance-Determinanten erfasst. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Richtung und Stärke, wie in der Abbildung verdeutlicht“ (vgl. Bourdon&Katzmar 2012).

Weitere Beiträge zu Resilienz finden Sie hier.

Veröffentlicht am

Eine soziologische Perspektive auf „Gemeinschaft“ und „Gemeinsinn“

Image by louisehoffmann83 from Pixabay

In einer heute komplexen Welt wird gesellschaftlich auf allen Ebenen versucht, den Gemeinsinn oder die Gemeinschaft zu beschwören, obwohl das der Realität nicht entspricht.

In den Unternehmen wird oft die Gemeinschaft oder der Gemeinsinn sogar noch mit weiteren Metaphern – wie z.B. „Familie“ – auf die Spitze getrieben. Der Soziologe Armin Nassehi sieht solche Entwicklungen kritisch:

„Wer auf die Gemeinschaft setzt, muss sagen, wer nicht dazugehört. Appelle ans Wir-Gefühl haben immer auch etwas Ausschließendes. Wenn man in einem Unternehmen von der Belegschaft einen starken Gemeinsinn einfordert, riskiert man, dass sich niemand mehr traut, zu widersprechen. Das ist tödlich für alle Kreativität, die man im Unternehmen dringend braucht. Der ausgerufene Gemeinsinn hat eine kompensatorische Funktion, damit soll ein Versagen zum Beispiel des Managements oder der Politik kaschiert werden“ (Nassehi in brand eins 12/2024).

Daraus leitet sich ab, dass Unternehmen bei der Verwendung der genannten Begriffe vorsichtiger sein sollten, wenn sie Kreativität und Innovation in ihrer Organisation benötigen. Siehe dazu auch

Anders über gesellschaftliche Transformation nachdenke

Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen?

 

Veröffentlicht am

Bundesverwaltungsamt (2025): 2. Multiprojektmanagement-Studie in der öffentlichen Verwaltung

Startseite des Abschlussberichts (PDF)

Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung unterliegt oft anderen Rahmenbedingungen, als Projektmanagement in der Wirtschaft. Es ist dabei schon schwierig, einzelne Projekte zum Erfolg zu führen – richtig schwierig wird es, wenn in den großen öffentlichen Organisationen sehr viele Projekte im Rahmen eines professionellen Multiprojektmanagements durchgeführt werden sollen.

Es ist daher gut, dass das Bundesverwaltungsamt, zusammen mit der TU Darmstadt, eine Studie zum Thema veröffentlicht hat – immerhin schon die zweite ihrer Art.

Allgemeine Ergebnisse der Studie

Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass Projekte von Top-Performern viel häufiger den geplanten Nutzen erreichen oder sogar übertreffen. Der Anteil erfolgreicher Projekte, liegt bei Low-Performern bei 58,3 %, bei Mid-Performern bei 75,4 % und bei Top-Performern bei 81,3 %.

Festgestellt worden ist, dass Top Performer deutlich weniger Projekte abbrechen (im Schnitt nur 0,5 Projekte pro Jahr). Low-Performer hingegen brechen rund dreimal so viele Projekte (1,6 Projekte pro Jahr) ab wie Top-Performer.

Hervorzuheben ist, dass Top-Performer einen deutlich höheren Anteil ihrer Mitarbeitenden in Projekten einsetzen. Während bei Low-Performern lediglich 41 % ihrer Mitarbeitenden in Projekten involviert sind, sind es bei Top-Performern ganze 69 %.

Eine interessante Erkenntnis ist, dass Top-Performer fokussierte Portfolios besitzen, indem sie weniger Projekte parallel durchführen. Während Low-Performer bis zu 77 Projekte gleichzeitig durchführen, sind es bei Top-Performern nur 48 Projekte.

Top Performer (22 %) nutzen wesentlich häufiger agile Projektmanagement-Methoden als Low Performer (9 %). Insgesamt werden 55 % aller Projekte traditionell gemanagt – bei Top Performern jedoch nur 41 %.

Quelle: Bundesverwaltungsamt

Weitere Blogbeiträge zu „Öffentliche Verwaltung“ finden Sie hier..

Veröffentlicht am

Drei wichtige Anforderungen an ein Multiprojektmanagement

Es kommt in allen gesellschaftlichen Bereichen zu immer mehr Projekten, sodass der Umgang mit vielen Projekten stärker in den Fokus rutscht. Neben einem guten Einzel-, Programm- und Portfoliomanagement sollte das Multiprojektmanagement drei wichtige Anforderungen erfüllen:

„Wie auch immer ein effektiveres Multiprojektmanagement aussieht, es muss drei wichtige Anforderungen erfüllen:

1. Schätzungen von Mitarbeitern für die Dauer und den Aufwand einzelner Projektschritte dürfen nicht in Zusagen umgewandelt werden, einen bestimmten Termin oder ein bestimmtes Teilbudget einzuhalten. Denn dadurch werden Sicherheiten versteckt eingeplant und – ohne schlechte Absicht – verschwendet.

2. Bereiche dürfen nicht mehr daran gemessen werden, wie hoch ihre lokalen Effizienzen sind. Denn dadurch wird nicht einmal Verschwendung vermieden, sondern sogar der Fluss aller Projekte verlangsamt.

3. Projekte dürfen nicht mehr „so früh wie möglich“ beginnen. Denn dadurch erhöht sich der WIP so sehr, dass schädliches Multitasking, DeSynchronisation und „Peanut Butter Spread“ um sich greifen; mit fatalen Folgen für die Laufzeit der Projekte.“

Quelle: Techt, U.; Simon, C. (2008): Critical-Chain-Projektportfoliomanagement Teil 2 – Die Ausgangssituation in einer Multiprojektorganisation. In: Gessler et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 34. Aktualisierung.

Weitere Blogbeiträge zu Multiprojektmanagement finden Sie hier.

Veröffentlicht am

Digitale Souveränität: Nuudle – ein nicht-trackendes Termintool

Screenshot: https://nuudel.digitalcourage.de//

Viele Menschen nutzen Doodle für die einfache Terminabstimmung. Im Sinne einer Digitalen Souveränität kann alternativ Nuudle genutzt werden. Wie die Abbildung zeigt, können über Termine hinaus auch noch klassische Umfragen erstellt werden.

Nuudle ist ein datensparsames Termintool und unterstützt daher Personen und Organisationen, die ihre Daten schützen möchten.

Das Tool ist auf der Website von digitalcourage zu finden, auf der es viele Hinweise dazu gibt, wie man seine eigenen Daten schützen kann. Manches finde ich gut, manches etwas überzogen – wie immer…

Siehe dazu auch Welche Open Source Alternativen gibt es?

Veröffentlicht am

Projekt: Wissen, Kostenverlauf und Entscheidungsspielraum über die Zeit

Eigene Darstellung (vgl. Platz 2004)

Betrachten wir die Projektkosten, so steigen diese meistens über die Zeit an (Kostenverlauf). Die Kostenbeeinflussung nimmt demgegenüber mit der Zeit ab, sodass der Entscheidungsspielraum auch immer kleiner wird. Gleichzeitig generiert man über den Projektzeitraum immer mehr Wissen über das Projekt.

Es ist immer wieder erstaunlich, dass Unternehmen die hohen Kosten eines Projekts in der Umsetzung (Steuerungsphase) bemängeln, obwohl an dieser Stelle kaum noch Einfluss genommen werden kann.

Weiterhin wird hier deutlich, wie wichtig es wäre, Wissen aus anderen (ähnlichen) Projekten mit in den Start eines Projektes zu integrieren. Das Erfahrungswissen ist zwar nicht immer 1:1 übertragbar, kann allerdings dennoch zur besseren Entscheidungsfindung in den frühen Phasen eines Projekts beitragen.

Das Erfahrungswissen eines Projekts in der Abschlussphase zu erschließen ist allerdings ein Schwachpunkt im Projektablauf, da es am Ende eines Projekts oftmals nur noch um die Nachkalkulation und um die Verträge geht – jeder ist froh, dass das Projekt zu Ende ist und sagt: Beim nächsten Projekt wird alles besser. Doch beim nächsten Projekt werden die gleichen Fehler gemacht: Projekte lernen (sehr) schlecht.

Veröffentlicht am

Zusammenarbeit im Projekt: Engpasssteuerung

Oft arbeiten unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens an einem Projekt. Einmal angenommen, es wäre möglich, die Arbeitslast der verschiedenen Ressourcen im Vergleich zu der verfügbaren Kapazität zu bestimmen, dann würde man eine – oder mehrere ) Ressource(n) finden, die relativ am stärksten belastet wäre(n).

vgl. Techt/Simon (2008)

In der Abbildung ist zu erkennen, dass die Arbeitslast in den kommenden drei Monaten nicht immer zu den verfügbaren Kapazitäten im gleichen Zeitraum passt. An zwei Stellen liegt das Verhältnis zwischen Arbeitslast und Kapazität über 100% – einmal genau bei 100%. Anmerkung: PT bedeutet Personentage.

„Da der Durchsatz eines Systems immer nur dadurch verbessert werden kann, dass man mehr Durchsatz an der engsten Stelle des Systems ermöglicht, müsste gerade bei der am stärksten belasteten Ressource als Erstes dafür gesorgt werden, dass hier kein schädliches Multitasking und keine zu dünne Ressourcenverteilung stattfinden (Techt/Simon 2008).

Es macht keinen Sinn, in Bereichen vor dem Engpass viel Kapazität aufzubauen, wenn die Arbeitslast am Engpass nicht bewältigt werden kann. Allen Projektbeteiligten muss klar sein, dass es um den Wertstrom über alle Bereiche geht, der optimiert werden muss. Der Ansatz dazu ist die Engpasssteuerung.

Als Instrument zur Visualisierung und Steuerung bietet sich ein KANBAN Board an. Die Steuerungselemente sind hier: Limitierung des jeweiligen WIP (Work in Progress), Durchlaufzeit und Lieferrate.

Veröffentlicht am

ProjectLibre – einfach, frei verfügbar

Screenshot: Beispiel-Projekt in ProjectLibre

In vielen Organisationen gibt es die klassische Unternehmenssoftware für kaufmännische und technische Prozesse. Diese ERP (Enterprise Resource Planning) Systeme haben manchmal keine Anwendungen für die Abbildung von Projekten. Da die Projektarbeit zunimmt, versuchen Mitarbeiter zunächst mit Hilfe von Exceldateien, die Projektarbeit zu unterstützen. Fortgeschrittene nutzen dabei Microsoft Project, da sie die entsprechenden Microsoft Lizenzen haben.

Bei Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) ist das nicht immer der Fall, sodass man nach Alternativen sucht. In unserem Blog habe ich schon öfters dazu geschrieben, wie eine Kollaborationsplattform auf Open Source Basis aussehen kann, die eine Cloudanwendung, Videokonferenzen, Whiteboards, OpenProject und sogar LocalAI integriert. Wie gesagt: Alles Open Source, wobei alle Daten auf unseren Servern bleiben.

Zwischen den beiden Extremen (Exceldateien – Kollaborationsplattform) ist ProjectLibre anzusiedeln. Die frei verfügbare Software kann lokal installiert und relativ einfach genutzt werden. Die Abbildung zeigt einen Ausschnitt von einem Beispielprojekt, das ich in ProjektLibre angelegt habe. Es sind die Phasen, die Vorgänge (Arbeitspakete), Meilensteine und der Kritische Weg zu erkennen. Darüber hinaus können auch Ressourcen und Kosten etc. hinterlegt werden.

Veröffentlicht am

9 Anzeichen für einen falschen Umgang mit Komplexität im Unternehmen

In unserem Blog habe ich schon oft über komplizierte und komplexe Aufgabenstellungen geschrieben. Siehe dazu beispielsweise Was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen? oder Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

Je vernetzter die Strukturen einer Organisation (innen und außen) sind, um so höher ist der Grad an Komplexität. Dabei unterliegen viele einem Irrtum, denn der Begriff „komplex“ ist keine Steigerungsform von „kompliziert“. Interessant ist, dass es durchaus Anzeichen für den falschen Umgang mit Komplexität in Unternehmen git. Dazu habe ich folgendes gefunden:

9 Anzeichen für einen falschen Umgang mit Komplexität im Unternehmen:

(1) Bekämpfung der Symptome anstelle der Ursachen
Es wird immer nur das repariert, was gerade hakt. Eine Suche nach der Ursache hinter dem
Symptom findet nicht statt. Symptom und Problem werden gleichgesetzt.

(2) Übergeneralisierung
Wenige (oft unzusammenhängende) Ereignisse führen zu allgemeinen Regeln und Schlussfolgerungen für ähnliche Situationen in der Zukunft.

(3) Methodengläubigkeit
Um Fehler künftig zu vermeiden und Unwägbarkeiten „bestimmbar“ zu machen, sucht man ständig nach neuen Methoden oder überarbeitet die bestehenden.

(4) Projektmacherei
„Wenn du nicht mehr weiterweißt, bilde einen Arbeitskreis.“ Sobald Aufgaben nicht mehr leicht zu lösen sind, werden Projekte initiiert.

(5) Betriebsame Hektik
Gerade wenn Aufgaben unlösbar erscheinen und der Überblick fehlt, wird viel „gearbeitet“ und wenig übers Handeln kommuniziert und reflektiert.

(6) Denken in „kurzen Laufzeiten“
Bei Entscheidungen wird nur der direkte Wirkzusammenhang in der nahen Zukunft betrachtet, ohne die zeitlich verzögerten Effekte zu berücksichtigen. Der Zeithorizont wird dabei meist durch Rahmenbedingungen (Projektlaufzeit, Zeitvertrag, Berufung Aufsichtsrat usw.) bestimmt, die mit dem System nichts zu tun haben.

(7) Schutz des mentalen Modells vor der Welt
„Das, was ich denke, ist richtig!“, ist eine verbreitete Überzeugung.

(8) Feedback wird weder gehört noch verstanden
Der wichtigste Regelungsmechanismus für komplexe Systeme wird nicht verwendet. Man überhört jede Form von Kritik, Bestätigung, Ideen, Hinweisen und schwachen Signalen und nichts davon findet Eingang in das System.

(9) Mangelndes Systemdenken:
Gedacht, diskutiert und geplant wird in linearen Kausalzusammenhängen, ohne Wechselwirkungen zu betrachten. Der Fokus liegt auf Details, das Big Picture bleibt außen
vor.

Quelle: Stephanie Borgert (2015) : Irrtümer der Komplexität. Gabal, Offenbach.