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Wie können Kundenanforderungen (WAS) in spezifizierte Merkmale (WIE) überführt werden?

Eigene Prinzip-Darstellung (vgl. Nirankari 2003)

Es ist schon schwierig, die Anforderungen von Kunden (Requirements) zu erfassen, z.B. in einer Anforderungsliste, einem Lastenheft, einem Backlog oder auch in einer Ausschreibung, bzw. einer Anfrage. Diese Anforderungen dann auch noch in das eigene Projekt ist eine weitere Schwierigkeit – speziell dann, wenn Auftraggeber und Auftragnehmer aus verschiedenen Branchen (Kontexten, beruflichen Domänen) kommen. Die Aufgabe ist also, die “Stimme des Kunden” in die “Stimme des Unternehmens” (des Projekts) zu überführen.

Im klassischen, plangetriebenen Projektmanagement gibt es dafür durchaus Unterlagen. Im Lastenheft werden beispielsweise die Anforderungen (WAS) des Auftraggebers dokumentiert, und im Pflichtenheft dokumentiert der Auftragnehmer, WIE eine erste Problemlösung aussehen kann. Dabei gibt es spezifizierte Merkmale, die das Produkt, bzw. die Dienstleistung charakterisieren.

Eine “Übersetzung” des WAS in das WIE kann mit Hilfe der QFD-Matrix erfolgen. QFD (Quality Function Deployment) ist schon lange aus dem Qualitätsmanagement bekannt und bedeutet frei übersetzt “Entfaltung der Qualitätsfunktionen”. Die Kundenforderungen werden hier anhand von Zahlen gewichtet, denn nicht jede Kundenforderung ist gleich wichtig. Im Feld Korrelation werden das WAS und das WIE in Beziehung gesetzt. Dabei wird anhand von Zahlen (z.B. 1, 3, 9) die Stärke der Korrelation vom Projektteam geschätzt. Multipliziert man die Gewichtung der Kundenanforderung mit der jeweils vergeben Zahl zur Stärke der Korrelation ergeben sich in jeder Zeile und jeder Spalte Daten, die man in einer einfachen Exceldatei berechnen kann.

Manchmal kommen für Auftragnehmer überraschende Erkenntnisse heraus: Das spezifizierte Merkmal mit dem höchsten Gesamtwert sollte vom Projektteam bevorzugt behandelt werden, um letztendlich die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, was sich letztendlich in einer hohen Kundenzufriedenheit niederschlägt. Meine Anmerkungen sollen nur das Prinzip und die Möglichkeiten von QFD aufzeigen. Auf der Website des QFD-Instituts Deutschland finden Sie viele weiterführende Informationen. Siehe dazu auch diese Beiträge zu “Anforderungen”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement bei einem Start-up (Erfahrungsbericht): Klassischer PM-Rahmen und agile Umsetzung?

In einem Umfeld, in dem die Anforderungen nicht ganz klar sind, und sich immer wieder ändern, und auch das Vorgehen nicht von vornherein klar ist, werden agile rbeitsweisen bei der Umsetzung verwendet (Siehe dazu beispielsweise diesen Bitrag zur Stacey-Matrix). Darüber hinaus gibt es allerdings auch bei Start-ups Rahmenbedingungen, die von Stakeholdern wie Investoren eingefordert werden. In einen ausführlichen Erfahrungsbericht habe ich folgenden Hinweis gefunden.

“Da es in einem Start-up wenig reife Prozesse gibt, sollte zunächst Zeit darauf verwendet werden, eine Top-Level-Struktur aus Portfolios, Programmen und Projekten zu bilden. Je nach Art der Projekte sollte dann bewusst entschieden werden, welche Management Ansätze gewählt werden. Investoren sind gewohnt, klare Ergebnisse an einem bestimmten Termin für ihr Geld zu erhalten. Auch wenn die Umsetzung der Arbeit agil erfolgt und hier in Teilen Scrum zur Anwendung kommen kann, sollte es eine klassische „Klammer“ um die Liefergegenstände und Investoren-Meilensteine, gerade nach außen, geben.” (Fiebeler, P. (2023): Projektmanagement in einem Start-up – ein Erfahrungsbericht, in: projektmanagementaktuell 2/2023).

Der Autor Patrick Fiebeler berichtet in dem Beitrag von einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Die hier beschriebene Gesamtstruktur deutet auf einen hybriden Ordnungsrahmen hin, der an die jeweiligenUnternehmens- und Projekt-Anforderungen angepasst/adaptiert wird.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Claiming: Kritische Situationen in Projekten

Vertrauen

In einem Projekt läuft nicht alles so, wie es am Anfang geplant wurde. Es kann dann eine Situation entstehen, die zu möglichen Ansprüchen (Claims) des Auftraggebers führen. Diese Claims sind dann gemeinsam zu besprechen. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass der Auftraggeber der Meinung ist, dass der neue Anspruch zum Auftrag gehört und der Auftragnehmer darauf besteht, dass der neue Anspruch eine neue Leistung darstellt. Solche Ereignisse werden auch Claimingsituationen genannt.

“Solche nicht erwarteten Ereignisse sind Auslöser für Claimingsituationen. Der Begriff ´Claim´ bzw. ´Anspruch´ bezeichnet eine während der Projektdurchführung auftretende zusätzliche Leistungsforderung in Höhe einer bestimmten Summe, die i.d.R. vom Auftraggeber (Kunden) ausgeht. Daraus ergibt sich ein erweiterter Aufgabenumfang gegenüber dem geplanten, vertraglich festgelegten Projektumfang. Damit erhöht sich auch das Projektvolumen. Das Spektrum solcher Claimingsituationen reicht von einfach zu verhandelnden und zu realisierenden „Sachnachträgen“ (erhöhte Nachfrage nach Produkten, die bereits zur Lieferung vorgesehen waren) bis zu schwierigeren Fragestellungen wie etwa Kostensteigerungen infolge organisatorischer Defizite (erhöhter Zeitaufwand durch umfang­reichere Klärungen, mehr Planungsaufwand, mehr Montagezeit, erhöhte Personalkosten u.a.)” (Heidling, E. et al (2018): Personengebundene
Simulation. Ein Handlungsleitfaden zur lernförderlichen Arbeitsgestaltung im Projektgeschäft).

Ergänzen möchte ich an dieser Stelle, dass Claimingsituationen nicht nur vom Auftraggeber ausgehen, sondern auch in der Zusammenarbeit mit benötigten Dienstleistern entstehen können. In dem zitierten Leitfaden wird vorgeschlagenen, solche personengebundenen Situationen durch Coaching oder Rollenspiele gut vorzubereiten, und zu simulieren.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was hat KANBAN mit einem Toaster zu tun?

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KANBAN kommt ursprünglich aus dem Toyota-Produktions-System (TPS), in dem komplexe Fertigungsprozesse mit Signalkarten (Kanban) – und Transportboxen – gesteuert wurde. In der Zwischenzeit wissen wir (David J. Anderson 2010), dass KANBAN sehr gut für die Steuerung komplexer Wissensarbeit eingesetzt werden kann. Ein Kernelement von KANBAN ist dabei, Anforderungen und Leistungsfähigkeit in Einklang zu bringen. Das wird erreicht, indem pro Prozessschritt die parallel maximal bearbeitbaren Tasks begrenzt werden. Dieser WIP (Work in Progress) kann mit der Zeit der Leistungsfähigkeit des Systems angepasst werden. Wie kann man sich so ein WIP vorstellen?

“Das Limitieren von paralleler Arbeit im System ist eine zentrale Praktik und Namensgeber der Kanban-Methode. Ein durch physikalisches oder virtuelles Kanban limitiertes System nennt man Kanban-System. Als Beispiel für physikalisches Kanban können Sie sich einen handelsüblichen Toaster mit zwei Schlitzen vorstellen. Die Schlitze repräsentieren das (physikalischen) Kanban. Das ´System Toaster´ ist also auf zwei (Toast) limitiert. Wenn einer der Schlitze frei geworden ist, kann ein neuer Toast eingelegt werden” (Lang/Scherber 2019:259-260).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Randbedingungen – eine wichtige Art von Anforderungen in Projekten

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Bei den Anforderungen an ein Projekt können grundsätzlich Geschäftsanforderungen, Stakeholderanforderungen, Transitionsanforderungen und Lösungsanforderungen unterteilt werden. In einem Projekt geht es oft darum, erst einmal diese verschiedenen Dimensionen zu sortieren und zu priorisieren (MoSCoW). Da es bei Projekten generell um eine komplexe Problemlösung geht, kommt den Lösungsanforderungen eine besondere Bedeutung zu. Diese können in funktionale und nicht-funktionale Lösungsanforderungen unterteilt werden. Darüber hinaus sollten allerdings auch Randbedingungen bedacht werden.

“Glinz definiert Randbedingungen als Anforderungen, die den Lösungsraum darüber hinaus eingrenzen, was für die Erfüllung der gegebenen funktionalen Anforderungen und Qualitätsanforderungen erforderlich ist [Glinz2014]. Das Produkt muss innerhalb der Randbedingungen erstellt werden. Randbedingungen beschränken den Spielraum für Entscheidungen und beeinflussen und formen dadurch das Produkt. Sie werden entweder von Ihren Vorgesetzten oder von Stakeholdern außerhalb Ihres Kontrollbereichs vorgegeben, wie etwa Aufsichtsbehörden, Ihrer Muttergesellschaft oder einem Enterprise Architect.” (Hruschka 2022:64)

Randbedingungen können dabei grundsätzlich in Produktrandbedingungen (meist technische Randbedingungen) und Prozessrandbedingungen (meist organisatorische Randbedingungen) unterschieden werden. Die folgende Tabelle gibt einen guten Überblick, was sich dahinter verbergen kann.

Produktrandbedingungen
(meist technische Randbedingungen)		Prozessrandbedingungen
(meist organisatorische Randbedingungen)
Randbedingungen bezüglich des technologischen UmfeldsRandbedingungen zum Zeitplan
Standard-Software (Make or Buy)Budgetbeschränkungen
Wiederverwendung von BauteilenFähigkeitsbeschränkungen
Voraussichtliche ArbeitsumgebungVorgeschriebene Prozessmodelle (Rollen, Aktivitäten, Artefakte)
Vorgeschriebene TechnologieCompliance-Bedingungen
Physische RandbedingungenRandbedingungen bezüglich Bereitstellung und Migration
Randbedingungen zur Umwelt (Umgebung)Randbedingungen bezüglich des Supports.
Hruschka et al. 2022:65

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager (IHK) ab Ende August in Hagen

flyer-bild-2Nach dem Sommer durchstarten – Mit Start am 27.08.2015 wird der neue Projektmanager (IHK) Blended Learning Lehrgang Ende August in Hagen angeboten. Blended Learning bedeutet, dass sich Präsenztage und Onlinephasen während des Lehrgangs abwechseln. Ziel des Lehrgangs ist es unter anderem, die Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Medienkompetenz zu verbessern, damit der zukünftige Projektmanager/in (IHK) den neuen Anforderungen gewachsen ist. Informationen und Termine zu weiteren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Krüger-Charlé, M. (2007): Zeitdiagnose Wissensgesellschaft

arbeiten39.jpgIn dem Artikel Krüger-Charlé, Markus (2007): Zeitdiagnose Wissensgesellschaft: Überlegungen zur Rekonstruktion eines öffentlichen Diskurses. In: Institut Arbeit und Technik: Jahrbuch 2007 geht der Autor zunächst auf die interessanten historischen Wurzel des Konstruks “Wissensgesellschaft” ein. Anschließend wird dargelegt, welche Anforderungen sich daraus ableiten lassen. Unter der Überschrift Subjektivierung des Sozialen wird folgendes angemerkt (Seite 3): “Das individualisierungstheoretische und das sozialisationstheoretische Subjektverständnis erweisen sich, wie man rückblickend konstatieren kann, nicht nur als anschlussfähig, sondern in vielem sogar als richtungsweisend für den Diskurs über einen wissensgesellschaftlichen Wandel, der sich in den 1990er Jahre von seinen Gründervätern zu emanzipieren begann.”