15% der Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen

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In den auf Effektivität und Effizienz von Routinetätigkeiten getrimmten Organisationen gibt es kaum Freiraum für eigene Kreativität. Das so ein Freiraum allerdings wirtschaftlich sein kann zeigen immer wieder Beispiele aus der Entwicklung, da hier der Charakter einer der Neuartigkeit, der Einmaligkeit usw. überwiegen. Diese Charakteristika deuten schon auf Projektarbeit hin. Ob das Vorgehensmodell dabei klassisch, hybrid oder agil ist, sei dahingestellt. Eine interessante 15%-Regel hat in dem Zusammenhang 3M aufgestellt.

„3M ist Hersteller von Produkten für die Medizin, das Büro, zur Verkehrs­sicherheit, dazu Schleifmittel und Klebstoffe. […] Das Unternehmen will ein Drittel seines Umsatzes stets mit Neuerfindungen aus den jeweils vergangenen fünf Jahren erwirt­schaften. […] 3M ist der Erfinder des ersten Sandpapiers, des ersten Overhead-Projektors, der Post-it- Zettel und 50 000 weiterer Produkte. Er sitzt auf mehr als 25 000 Paten­ten und gilt als Ideen-Fließband. […] Das langjährige Erfolgsrezept für den Nachschub an Ideen ist die 15-Prozent- Regel. Danach können und sollen die 3M-Entwickler rund 15 Prozent ihrer Arbeitszeit eige­nen Projekten widmen, ob sie die Stunden zum Tagträumen nutzen oder zum Zaubertrankmischen. […] «In einer überregulierten Gesell­schaft werden Sie die Leute nicht dazu bringen, außerordentliche Gedanken zu denken. Sie werden nicht das Risiko eingehen, eine alte Idee durch eine bessere neue zu ersetzen.» Ohne diese informelle Regel, diesen Freiraum zum Spin­nen und Experimentieren, hätte es 3M kaum zur Legende gebracht.“ (Hannemann 2011:95f, zitiert in Fraunhofer IAO 2012:28).

Durch das Veränderte Umfeld von Organisationen müssen immer mehr Organisationen wie eine Entwicklungsabteilung, oder sogar Start-ups, funktionieren und sich deren Erfahrungen zu Nutze machen. Projektarbeit ist hier ein erfolgreiches Mittel, sich diesen veränderten Rahmenbedingungen anzupassen: Projekte sind Träger des Wandels.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Eine Gegenüberstellung: Stage-Gate und Agile Entwicklung

Der von Cooper etablierte Stage-Gate-Prozess (PDF) wurde in der Produktentwicklung weltweit als einer der Standards etabliert (Stage-Gate ist ein eingetragenes Warenzeichen). Die folgende Gegenüberstellung zeigt die Schwerpunkte einer Entwicklung nach Stage-Gate und die Schwerpunkte einer Agilen Entwicklung.

Stage-Gate DevelopmentAgile Development
TypeMacroplanningMicroplanning
DomainHardware DevelopmentSoftware Development
PurposeInvestment model for sequential resource allocationTactical model for guiding largely self-managed teams
FocusRisk and qualityLearning and speed
LogicDeterministicStochastic
DirectionalityLargely linearHighly iterative
ScopeIdea to launchDevelopment and testing
OwnerCross-functional team (R&D, marketing, sales, operationsTechnical team (software developers, engineers, project managers)
Customer InvolvementEpisodicContinuous
Paluch, S. (2019:2; erweitert nach Cooper 2016:2)

Betrachtet man die beiden Ansätze als Pole so wird schnell klar, dass es zwischen den beiden Extrempositionen ein Kontinuum an Möglichkeiten gibt, die je nach Anwendungsfall genutzt werden können. Deshalb ist eine der Empfehlungen in dem Paper Paluch, S. et al. (2019:6): “(1) Find the appropriate innovation approach for a given context.” Auch hier wird wieder deutlich, dass hybride Vorgehensweisen jetzt schon Realität sind und in Zukunft noch stärker gefragt sein werden.

Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager(in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Adern aus dem 3D-Drucker?

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In dem Fraunhofer-Magazin weiter.vorn 1/2016 (PDF) wird in dem Artikel Adern aus dem Drucker ( S. 32-33) beschrieben, wie künstliche verzweigte Blutgefäße aus neuartigen Materialien mit Hilfe von 3D-Druckverfahren hergestellt werden:

Herkömmliche künstliche Hautmodelle bestehen meist aus den beiden obersten Schichten der Haut. Ein internationales Forscherteam entwickelte ein dreilagiges Vollhautmodell aus Unterhautfett, Dermis und Epidermis. Ein Schlüssel zum Erfolg: Den Experten gelang es mit einem 3D-Druckverfahren, künstliche verzweigte Blutgefäße aus neuartigen Materialien herzustellen.

Es ist immer wieder beeindruckend zu sehen, wie schnell die neuen Möglichkeiten von 3D-Druck bzw. Additive Manufacturing angewendet werden. Neben der Verbesserung von aktuellen Verfahren werden 3D-Druck und Additive Manufacturing auch Geschäftsmodelle in allen Branchen verändern. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Willke, H. (2003): Auf dem Weg zur intelligenten Organisation

personen02.jpgHelmut Willke, Professor an der Universität Bielefeld, stellt in dem Artikel Auf dem Weg zur intelligenten Organisation den Zusammenhang von Wissensmanagement und “intelligenten Organisationen” her (2001:78): “Organisationales Wissensmanagement meint die Gesamtheit korporativer Strategien zur Schaffung einer «intelligenten» Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich der Organisation steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz, der Intelligenz des Systems, in Frage. Wissensmanagement hat das Zeug zum Megatrend in Management, Organisationsentwicklung und strategischer Ausrichtung, weil es auf der von Peter Senge, James Quinn, Gary Hamel, C.K. Prahalad, Dorothy Leonard-Barton und vielen anderen angestossenen Welle der Wertschöpfung durch organisationale Intelligenz aufsetzt und darüber hinaus in Übereinstimmung mit sozialwissenschaftlichen Ideen der Wissensgesellschaft herausstellt, dass in hochentwickelten Ökonomien Wissen zum leitenden Produktionsfaktor geworden ist (Willke,2001).” Mein Ansatz in diesem Zusammenhang basiert auf der Multiple Intelligenzen Theorie und deutet auf multiple-intelligent Organizations mit multiple-intelligent People hin. Nach Rauner (2004) besteht hier ein direkter Zusammenhang zwischen der aktuellen Intelligenz-, Wissens- und Kompetenzdebatte, so dass er von dem Konzept der Multiplen Kompetenz spricht. Ich untersuche zur Zeit, ob dieses konzept auf die Ebenen Individuum, Team, Organisation nund Netzwerk übertragbar und anwendbar ist.

Ein wirtschaftlich erfolgreiches Open-Source-Projekt sollte Unternehmen zu denken geben

firefox.jpgUnter der Überschrift Firefox macht der Erfolg zu schaffen berichtet das HANDELSBLATT heute über das Open-Source-Projekt Firefox, an dem ca. 2000 Programmierer arbeiten und das dem Internet Explorer gehörig Konkurrenz macht. Open-Source-Projekte sind normalerweise nicht auf Profit aus, und dennoch gibt es immer mehr dieser erfogreichen Projekte, die sich normalerweise nur über Spenden finanzieren. Diese Entwicklung ist für viele Unternehmen erstaunlich, sollte allerdings eher als Fingerzeig interpretiert werden. Denn nach Drucker (1954): It´s the customer who determines what a business is. Und der Kunde weicht immer öfter auf Open-Source-Angebote aus, da diese wohl eher seinen Anforderungen entsprechen. Unternehmen können diese Entwicklungen (Open Source, Open Content, Open Innovation usw.) ignorieren oder gezielt nutzen, indem sie das Wissen der Kunden in Ihre Wertschöpfungkette integrieren (Interaktive Wertschöpfung). Dabei geht es nicht nur um das Wissen um die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, sondern auch (und gerade) um das Problemlösungswissen. Gerade das Wissen um die Problemlösung war bisher vom Kunden entkoppelt (Closed Innovation).