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Soziokratie – Holokratie: Unterschiedliche Entscheidungsprozesse

Im agilen Umfeld fallen immer wieder die Begriffe Soziokratie und Holokratie, wenn es um das angemessene Organisationsmodell in einem turbulenten Umfeld (VUCA) geht. In diesem Beitrag geht es mir nicht um eine wissenschaftliche Gegenüberstellung, sondern eher darum, den Kernpunkt der jeweiligen Entscheidungsfindung herauszustellen. Auf dieser Website finden Sie zum ausführlichen Vergleich weitere Informationen. Der folgende Punkt scheint mir in der Diskussion wichtig zu sein.

“Wenn es im soziokratischen Organisationsmodell auf einer Mitarbeiterebene zu keiner Entscheidung kommt, wird diese auf die nächsthöhere Mitarbeiterebene verlegt. Es greifen dann die hierarchisch legitimierten Entscheidungsprinzipien. Bei der Holokratie hingegen muss die Entscheidung auf der Ebene eben jenes Mitarbeiterkreises getroffen werden. Es stößt zwar eine neue Person hinzu, um eine Entscheidung herbeizuführen, aber diese muss immer noch auf jener Mitarbeiterebene gefällt werden. Dies führt bei Problemen, die rasch gestemmt werden müssen, zu (zeitlichen) Verzögerungen – und das ist für die Erhöhung des Agilitätsfaktors kontraproduktiv.” (Lang/Scherber 2019:41).

Die Autoren verweisen in diesem Zusammenhang u.a. auf Stefan Kühl, der schon 1994 auf die Vorteile, aber auch auf die Schwierigkeiten von flachen Hierarchien hingewiesen hat. Gerade wenn wir uns den von Lang/Scherber herausgestellten Entscheidungsprozess ansehen wird deutlich, dass wohl das soziokratische Organisationsmodell für Unternehmen geeigneter erscheint.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das Konzept der Agilität und Organisationsentwicklung

Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.

“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen Organisationsstruktur´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002

Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Holokratie und die Struktur agiler (Wirtschafts-)Organisationen

Wenn man die Begriffe “Agilität” und “Agile Organisation” etwas genauer verstehen will, muss man sich tiefer mit ihren Ursprüngen und ihrer theoretischen Verortung befassen. Manchmal findet man gelungene Beschreibungen mit Quellenangaben in Artikeln, in denen man das so nicht vermutet.

“Das Agilitätskonzept geht auf das Konzept einer alternativen Hierarchie bzw. Holokratie zurück (vgl. Simon 1978). In diesem Konzept wird eine organisationale Steuerung beschrieben, die sich horizontal und mit einer Prioritätensetzung von innen nach außen vollzieht. Die Komplexität dieser Systeme gestaltet sich durch eine Unterteilung des Systems in Subsysteme, in denen die subsysteminterne Interaktion stärker ist als die Interaktion zwischen den verschiedenen Subsystemen bzw. zum Gesamtsystem. Komplexe Systeme bestehen folglich aus stabilen Teilsystemen, in die das System zerfallen kann, ohne dass die Operationsfähigkeit der einzelnen Teile grundlegend beeinträchtigt wird. Damit sind die Systeme in der Lage, schneller zu evolvieren, können also besser auf (äußere) Entwicklungen durch Anpassung reagieren (vgl. Simon 1978, S. 96–106). Eine holokratische Organisationsstruktur lässt sich nach Robertson (2015) in Form von konzentrischen Kreisen verdeutlichen, die mehrere Ebenen von innen nach außen bilden, auf denen sich die einzelnen Subsysteme respektive Teams oder Gruppen verteilen. Oestereich und Schröder (2019) entwickelten dieses Konzept zum kollegialen Kreismodell weiter. Es sei vorweggenommen, dass sie sich hierbei auf Wirtschaftsorganisationen beziehen, in denen das Ziel vorherrscht, einen von Kund*innen bezahlten Nutzen zu erbringen” [Lockstedt, M. 2022: Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.). Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2)].

Der Text weist hier auf einen interessanten Punkt hin: Agile Organisationen sollen den Kundenutzen erbringen. Was bietet der Ansatz “Agile Organisation” dann für nicht wirtschaftlich orientierte Organisationen wie NGOs oder einfach nur Weiterbildungsorganisationen? Müssen agile Ansätze für diese Organisationen modifiziert werden? In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Fragen ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.