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Projektmanagement: Gegenüberstellung der Merkmale klassisch vs. agil

Klassisch-PlangetriebenAgil
AnforderungenWeitgehend bekannt
Änderungen unerwünscht		Teilweise unbekannt
Änderungen erwartet
Umfang (Scope)Lasten- und PflichtenheftBacklog
ZieleLeistung: grundsätzlich fix
Dauer: ausgerichtet an der Leistungserbringung
Kosten: ausgerichtet an der Leistungserbringung		Leistung: ausgerichtet an der Dauer und dem Machbaren
Dauer: grundsätzlich fix
Kosten: grundsätzlich fix (Personalkosten)
PlanungPhasen, Meilensteine, Arbeitspakete,
Liefergegenstände/-objekte
Up-Front, aber rollierend möglich		Releases, Epics, Features, User Stories,
Inkremente
grundsätzlich rollierend
Aufwand (Personal)Schätzung im Gegenstromverfahren
(Management, Experten)
in Personentagen
Up-front, dann ggf. nachsteuernd		Schätzung durch das Team
in Story Points

rollierend
Steuerungs-
instrumente		Fortschrittsmetriken, Meilensteintrendanalyse,
Earned Value Analyse
Status Meeting, Berichte		Acceptance of Done, Taskboard,
Burn-Down-/-Up-Chart

Sprint-Review, Daily Stand Up
Hüsselmann/Hergenröder (2024): Integrierte Earned Value Analyse, nach Fiedler (2020)

Das klassische, eher plangetriebene Vorgehen beim Projektmanagement ist seit vielen Jahren bekannt und etabliert. Es wundert daher nicht, dass es gerade etablierten Organisationen schwer fällt, die beim agilen Projektmanagement zu berücksichtigen Vorgehensweise zu integrieren..

Die in der Tabelle zusammengefasste Gegenüberstellung der Merkmale “Anforderungen”, “Umfang (Scope”, “Ziele”, “Planung”, “Aufwand (Scope)” und “Steuerungsinstrumente” gibt Ihnen noch einmal einen Gesamtüberblick dazu.

Dabei sollten Sie allerdings bedenken, dass es oft nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch geht, was als Hybrides oder auch Adaptives Projektmanagement bezeichnet werden kann.

Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

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Hybrides Projektmanagement: Vom Trend zum neuen Standard

In den letzten Jahren habe ich schon viele Beiträge zum Hybriden Projektmanagement geschrieben. In der Zwischenzeit nehmen auch die Diskussionen um Normen, Standards und Vorgehensmodelle diese Entwicklung auf. Im Vorfeld des IPMA World Congress (17.-19.09.2025 in Berlin) ist zum Beispiel folgendes zu Trendthemen zu lesen:

“Die zunehmende Komplexität von Projekten und unsichere Rahmenbedingungen machen flexible Lösungen notwendig. Hybride Modelle erlauben schnelle Reaktionen auf Veränderungen, ohne die organisatorische Stabilität zu gefährden. Auch große Unternehmen wie IBM und Microsoft berichten von positiven Erfahrungen: Effizientere Projektabläufe und zufriedenere Teams nach Einführung hybrider Ansätze. Hybrides Projektmanagement entwickelt sich damit vom Trend zum neuen Standard. Es kombiniert Planungsdisziplin mit Agilität – und macht Projekte robuster gegenüber externen Einflüssen. Ein klarer Wettbewerbsvorteil” (Wieschowski 2025, in projektmanagementaktuell 3/2025).

Dass Hybrides Projektmanagement der neue Standard sein soll ist zwar gut und richtig, doch gibt es noch gar keinen Standard zum Hybriden Projektmanagement.

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Kann die Earned Value Analyse (EVA) für Scrum genutzt werden?

Eigene Darstellung – Earned Value Analyse – Beispiel für Story Points (Klein 2021:54-55) / Ausschnitt

Wenn es um das Projektcontrolling geht, stellt sich natürlich immer auch die Frage: Von welchem Vorgehensmodell gehen wir aus? Ist es ein eher Plangetriebenes Projektmanagement, so kommen die üblichen Kennzahlen infrage, die beispielsweise aus einer Earned Value Analyse (EVA) entnommen werden können.

Gehen wir von einem Agilen Projektmanagement aus, so wird oft behauptet, dass die klassischen Controlling-Ansätze hier nicht anwendbar sind . Es wird von Objective Key Results (OKR) oder anderen (neuen?) Ansätzen gesprochen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Das ist alles durchaus einleuchtend, doch gibt es eine Ausnahme.

Gehen wir einmal von der oben angesprochenen Earned Value Analyse aus, so stellt sich die Frage, ob die EVA nicht auch im Agilen Projektmanagement eingesetzt werden kann. Und siehe da: Es gib durchaus Autoren, die diese Frage in ihren Veröffentlichungen bewusst bejahen und auch begründen.

Klein (2021) hat anhand eines Zahlen-Beispiels ausführlich dargestellt, wie die Earned Value Analyse im Scrum Framework genutzt werden kann. Ich gehe hier nicht auf die gesamte Berechnung ein, doch zeigt schon der Ausschnitt in der Abbildung, die Vorgehensweise für die Sprints 1-5.

Wenn es also möglich ist, die Earned Value Analyse (EVA) im Plangetriebenen Projektmanagement und im Agilen Projektmanagement (Scrum Framework) zu nutze, so kann die EVA auch im Hybriden Projektmanagement eine wertvolle Hilfe darstellen.

Die Earned Value Analyse (EVA) stellt sich also als integrierendes Element des Projektcontrollings in verschiedenen Vorgehensmodellen dar.

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Plangetriebenes Projektmanagement: Synchronisationspunkte zwischen Software, Elektronik und Hardware

Paralleler Durchlauf der einzelnen Vorgehensweisen in der software (hellblau), der Elektronik (grün) und der Mechanik (dunkelblau) mit geforderten Synchronisationspunkten (Timinger/Sticherling 2016)

In der Mechatronik geht es um Mechanik und Elektronik. Hinzu kommen heute fast immer auch Softwareelemente. Jeder einzelne Bereich ist schon schwierig genug, doch ist es noch herausfordernder, alle drei Bereiche aufeinander abzustimmen.

In der Abbildung sind die drei Bereiche mit ihren Entwicklungsschritten zu erkennen (farbliche Unterscheidung). Hinzu kommen jetzt noch geforderte Synchronisationspunkte, an denen alles zu einem bestimmten Zeitpunkt aufeinander abgestimmt wird. Dazu gehört auch, dass es von einem Synchronisationspunkt aus nicht weiter, sondern noch einmal zurück geht.

In einem eher plangetriebenen Projektmanagement ist es nicht einfach, alles zu koordinieren, da alle drei Stränge im zeitlichen Ablauf sehr unterschiedlich sein können.

Möglicherweise ist es bei einen größeren Dynamik (Komplexität) im Innovationsprozess besser, alles auf ein agiles, bzw. hybrides Vorgehensmodell umzustellen: Feature 1 > Feature 2 > Feature 3 etc. Siehe dazu auch Waterfall-Agile: Unterschiedliches Erarbeiten von Features.

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Wie kommt es zum Trend “Hybrides Projektmanagement”?

Wie die HELENA-Studie und die PMI-Studie gezeigt haben, nutzen immer mehr Unternehmen/Organisationen ein hybrides Vorgehen im Projektmanagement. Es stellt sich natürlich die Frage, wie es dazu kommen konnte. Eine Antwort dazu habe ich in einem Artikel gefunden:

“Jedes Unternehmen ist eine Art Ökosystem. In diesem Ökosystem findet ja nicht nur beispielsweise die Entwicklung von Hardware und Software statt. Da gibt es auch andere Bereiche wie Sales, Rechnungswesen oder Personalmanagement. Dort herrschen ganz klassische Geschäftsprozesse vor. Zu diesen klassischen Prozessen müssen Projekte eine Schnittstelle anbieten. Aus Sicht vieler Unternehmen liefern agile Methoden diese Schnittstellen nicht” (Kuhrmann, M. (2019): Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“, in projektmanagementaktuell 3/2019).

Daran schließt sich natürlich die Frage an, wie Unternehmen das geeignete Vorgehen für ein Projekt festlegen. Wird das hybride Vorgehensmodell nur ein Mal festgelegt, und/oder im Projektverlauf angepasst?

“Vielleicht wird die komplette Vorgehensweise nicht von Projekt zu Projekt festgelegt. Im Allgemeinen sammeln Unternehmen Erfahrungen mit ihrem Projektmanagement. Es kommt zu bestimmten Konsolidierungen im Methodenapparat, also zu Mustern, die für alle Projekte gelten. Doch innerhalb dieses konsolidierten Methodenapparats kann dann für jedes Projekt die Vorgehensweise neu zusammengestellt werden” (ebd.).

Aus der täglichen Arbeit mit und in Projekten ergeben sich also Rahmenbedingungen, die zu einer Konsolidierung bei der Methodenvielfalt führen, und damit ein Muster erkennen lassen. Dieses Muster wiederum zeigt auf, welche Vorgehensmodelle kombiniert werden sollten, um das Projekte – oder die Projekte – erfolgreich umsetzen zu können.

Es wird in Zukunft immer mehr darauf ankommen, Hybrides Projektmanagement in diesem Sinne zu professionalisieren.

Siehe dazu auch

Hybrides Projektmanagement: “Emergent Practice” und Bifurkationspunkte

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Klassisch-Agil in der Übersicht

Wenn es um das Klassische (Plangetriebene )Projektmanagement, und um das Agile Projektmanagement geht, werden oftmals einzelne Kriterien genannt, die beide Vorgehensmodelle unterscheiden. In der Diskussion ist es oftmals hilfreich, verschiedene Kriterien für das jeweilige Vorgehensmodell zu beantworten und darzustellen.

Die folgende Tabelle zeigt übersichtlich, wie sich die genannten Vorgehensmodelle bei einzelnen Kriterien unterscheiden. Wenn Sie wollen, können Sie die Antworten als Pole zwischen zwei Zahlenwerten, z.B. 1 – 10, sehen, und eine eigene kleine Exceldatei für die Analyse eines Projekts erstellen.

Quelle: Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017

Möglicherweise werden sie dann erkennen, dass ihr Projekt keine eindeutige Zuordnung Richtung einer “10” oder einer “1” erlaubt. Das wiederum deutet darauf hin, dass sich bei dem Projekt eher ein Hybrides Vorgehensmodell (Hybrides Projektmanagement) anbietet.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Welche Merkmale haben Projekte, die nach dem Wasserfall-Modell durchgeführt werden können?

Beispiel eines Wasserfall-Modells in OpenProject

Wie wir aus dem Projektmanagement-Kontinuum wissen, gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, Projekte durchzuführen. Weiterhin hat die PMI-Studie aus dem Jahr 2024 gezeigt, dass die meisten Projekte immer noch eher plangetrieben durchgeführt werden. Dieses Vorgehen wird of mit dem Wasserfall-Modell assoziiert, wobei der Begriff häufig negativ besetzt ist. In dem Beitrag Einige Anmerkungen zum “Wasserfall-Modell” auf Basis des Originalartikels von Royce (1970) hatte ich schon einmal versucht dazustellen, dass auch das Wasserfall-Modell unter bestimmten Bedingungen seine Berechtigung hat. Die folgende Übersicht zeigt, welche Merkmale Projekte haben, die nach dem Wasserfall-Modell durchgeführt werden

“Die bekanntesten Merkmale dieser Art von Projekten sind:
– ein klar definiertes Geschäftsziel
– ein präzises Verständnis des zu entwickelnden Systems
– ein präzises Verständnis der Domäne
– ein präzises Verständnis der Technologie, die eingesetzt werden soll
– starke Anweisungen von einem einzigen Business Owner oder Lenkungsausschuss
– ein strikter Ansatz, der von Anfang an in einem formalen Plan mit Budgets und Zeitrahmen definiert und von einem starken Projektmanagement gesteuert wird
– aus unterschiedlichen Experten bestehende Teams, die an den einzelnen Phasen arbeiten
– Ergebnisse der einzelnen Phasen, die als Input für die nächste Phase dienen, wobei Informationen über formale Dokumentation weitergegeben werden
– Quality Gates zwischen den einzelnen Phasen, bei denen nach formalen Managemententscheidungen vorgegangen wird
– Nachdem ein Quality Gate erfolgreich durchlaufen wurde, werden die resultierenden Anforderungen in Form von Spezifikationen „eingefroren“ und wenn nachfolgend Änderungen erforderlich sind, werden diese nach einem formalen Änderungsverfahren ausgeführt” (Brand et al. 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement: “Emergent Practice” und Bifurkationspunkte

Projektmanagement spannt von den Polen Agiles Projektmanagement und Planbasiertes Projektmanagement ein Projektmanagement-Kontinuum der Möglichkeiten auf. Dabei gibt es Bereiche, in denen das Planbasierte Projektmanagement besser passen, und andere, in denen das Agile Projektmanagement eine bessere Option darstellt.

Diese Studie PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger hat gezeigt, dass es in der Praxis immer mehr Hybrides Projektmanagement gibt, das weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch ist. In der Zwischenzeit gibt es auch Vorschläge, welcher Kombinationen bei einem Hybriden Projektmanagement Vorgehensmodell geeignet sind.

Darüber hinaus gibt es in der Literatur aber auch Hinweise, dass Hybrides Projektmanagement “einfach entsteht” – also emergent ist.

“Diebold et al. konnten zeigen, dass einige Organisationen, die agiles Projektmanagement implementieren, den kulturellen Wandel (vgl. dazu auch Zasa et al.) und / oder den damit verbundenen Schulungsbedarf unterschätzten. Dies führte zu einer „emergent practice“ des hybriden Projektmanagements.(…) Im Sinne der emergent practice gibt es also Elemente („Relikte“) klassischen Projektmanagements, mit denen Teams sich konfrontiert sehen, die ansonsten nach einem agilen Modell zusammenarbeiten” (Albrecht und Romero Müller 2024, in: projektmanagementaktuell 4/2024).

In komplexen Systemen mit seinen vielfältigen Verbindungen entsteht etwas, das nicht so ohne weiteres auf die einzelnen Komponenten, Elemente des Projektmanagement-Systems zurückzuführen ist. Solche Phasenübergänge (bitte nicht mit den Projektmanagementphasen verwechseln!) werden Bifurkationspunkte genannt. Möglicherweise genügt es, das Verhalten der wenigen instabilen Systemelemente zu erkennen, um das gesamte Projektmanagement-System zu steuern. Siehe dazu auch

Kernkompetenzen als Emergenzphänomene

Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement bei der Continental AG – klassisch, agil, hybrid

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Die Continental AG mit Sitz in Hannover ist einer der großen Automobilzulieferer. Aufgrund seiner Historie kann man davon ausgehen, dass das Klassische Projektmanagement dominiert und in der Zwischenzeit von agilen Vorgehensmodellen teilweise ersetzt, oder ergänzt wurde. Genau das bestätigt auch Jean Marc Bonn, Project Management Officer bei der Continental AG in Hannover:

“Wir nutzen zumeist das klassische Wasserfallmodell und kombinieren es mit agilen Elementen. Die Continental hat einen eigenen Standard, der den Vorgehensweisen der GPM ähnelt. In der Entwicklung und im IT-Umfeld wird oft Scrum verwendet. (…) Klassisches Projektmanagement wird aufgrund der hohen Dynamik im Umfeld zunehmend mit agilen Elementen durchmischt und ergänzt” (Jean Marc Bonn im Interview mit Martina Peuser in projektmanagmentaktuell 05/2024).

Interessant dabei ist, dass man sich beim Klassischen Projektmanagement wohl am IPMA-Standard orientiert, der ja von der GPM vertreten wird. Als international tätiges Unternehmen hätte ich vermutet, dass auch PMI und/oder Prince2 eine wichtige Rolle spielen.

Darüber hinaus ist zu erkennen, dass das Unternehmen auch einen eigenen “Standard” entwickelt hat, der dann wohl besser zur Unternehmensstruktur passt. Insgesamt kann die Vorgehensweise bei der Continental AG als eigenes Hybrides Vorgehensmodell charakterisiert werden.

Immer mehr Organisationen erkennen, dass es in einem Projektmanagement-Kontinuum sehr viele Möglichkeiten gibt, das geeignete Projektmanagement-Vorgehensmodell auszuwählen und im Projektverlauf emergent anzupassen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.