Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln

In dem Beitrag Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement findet sich eine Gegenüberstellung die zeigt, dass Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement zwar Ähnlichkeiten haben, dennoch unterschieden werden sollten. Die in dem Beitrag angegeben Quellen belegen diese Perspektive. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie Learn Startup und Agiles Projektmanagement zusammenhängen, bzw. sich unterscheiden. Dazu ist es erst einmal erforderlich, sich mit Lean Startup auseinanderzusetzen. – am besten über die Wikipedia-Seite. Auch hier muss zunächst einmal festgehalten werden, dass Lean Startup bei großer Unsicherheit im Geschäftsumfeld angewendet werden kann. Doch was versteht Steve Blank unter einem Startup?

“Er definiert ein Start-up als eine (temporäre) Organisation, die dafür geformt wurde, um nach einem wiederholbaren, skalierbaren Geschäftsmodell zu suchen” (Blank, Dorf 2012, zitiert in Lang/Scherber 2019:15).

Eine temporäre Organisation kann somit z.B. auch eine Organisationseinheit sein, die unter Unsicherheit Produkte entwickeln soll. Das macht den Lean Startup Ansatz auch für etablierte Unternehmen interessant. Herzstück ist dabei die Feedbackschleife Built-Measure-Learn (Bauen-Messen-Lernen) bei der Entwicklungsarbeit. “Das wichtigste Ziel von Lean Startups ist es, möglichst schnell zu einem minimal funktionsfähigen Produkt (Minimum Viable Product) zu gelangen. Das MVP ist eine erste Produktversion, die es erlaubt, mit minimalem Aufwand und in kürzester Zeit die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über Kundenerwartungen und -verhalten zu gewinnen” (Lang/Scherber 2019:22). Siehe dazu Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Oft kommt es hier zur Gleichsetzung von MVP und dem Begriff Increment aus dem Scrum Guide. Beide Begriffe sollten allerdings immer in Bezug auf das jeweilige Framework gesehen werden. Lean Startup kommt aus dem Bereich der Innovation und bietet einen Rahmen (ein Mindset) zur schnellen Entwicklung und Skalierung von Produkten unter Unsicherheit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Unternehmen: Entwicklungsstufen und ihre jeweiligen Schwerpunkte

Um sich den veränderten Umfeldbedingungen (VUCA) anzupassen, müssen sich Unternehmen/Organisationen weiterentwickeln. Sich die verschiedenen Stufen der Unternehmensentwicklung klar zu machen, kann bei einer zukünftigen Ausrichtung helfen. Die Stufen können (grob) aufeinander aufbauen, wobei jede Stufe ihre Schwerpunkte hat. In der folgenden Tabelle sind die jeweiligen Dimensionen dargestellt.

Horizon 1Horizon 2Horizon 3
GoalsMaximize profitMaximize outcome, Start contributing revenuesCreate new opportunities
True NorthOptimize, maximize flowContinuous improvementDisruptive ideas
Key MetricsRevenue vs. plan, market share, profitabilityRate of sales, target accountsBrand recognition
ToolsLean, KanbanScrum, Scaled Agile FrameworkDesign Thinking, Lean Startup
DACH 30 (2019:11)

In der ersten Stufe (Horizon 1), die bis zu 12 Monaten dauern kann, geht es um das momentane Geschäft, das mit Lean und Kanban als “Werkzeuge” unterstützt werden kann. In der zweiten Stufe (Horizon 2) wird das aktuelle Geschäft mit einem möglichen zukünftigen Cash Flow verbunden, wobei Scrum und Scaled Frameworks als “Werkzeuge” helfen können. Diese Stufe dauert zwischen 12 und 36 Monaten. Die daran anschließende Stufe (Horizon 3) wird zwischen 36 und 72 Monaten erreicht und konzentriert sich auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten mit einem erwartet großen Wachstum. Hier kommen verstärkt Desin Thinking und Lean Startup als “Werkzeuge” zum Einsatz.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement unterscheiden

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In dem Beitrag Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides! habe ich beschrieben, dass Agilität verschiedene Ansätze aus der Vergangehnheit neu kombiniert und dadurch selbst innovativ ist. Dabei wird deutlich, dass es durchaus einen Bezug zwischen LEAN und AGILITÄT gibt, beide allerdings auch Unterschiede aufweisen Die folgende Tabelle vergleich die verschiedenen Proinzipien.

Lean PrinzipienAgile Prinzipien
Respekt für MenschenSelbstorganisierte Teams
KaizenKurze Feedbackschleifen
Verschwendung vermeidenKeine Verrichtung überflüssiger Arbeiten
Pull-PrinzipSchätzung der Teamkapazität
Visuelles ManagementInformation Radiators
Fokus auf QualitätDefinition of Done
KundenwertAktive Integration des Kunden
Ganzheitliche OptimierungTeam als Ganzes (inkl. Stakeholder)
Schnelle LieferungenZeitlich beschränkte Iterationen
Manager-LehrerServant-Leadership Gedanke
Lean vs. agile Prinzipien (Lennartz, K.; Osebold, R. (2020:36): Agil und Lean in Bauprojekten. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 33-38)

Berücksichtigen wir spezeill das Lean Projektmanagement und das Agile Projektmanagement, so weisen verschiedene Autoren darauf hin, beides zu unterschieden.

Die Tabelle “zeigt die durchaus vorhandenen Parallelen der beiden Managementprinzipien, die auf der Achtung des Menschen, der Integration des Kunden sowie ganzheitlicher Optimierung und der Vermeidung von Verschwendung durch hohe Qualitätskriterien beruhen. Sanchez und Nagi legen dennoch großen Wert auf die Unterscheidung der beiden Ansätze Lean und Agil, da sie jeweils aus Antworten auf sehr unterschiedliche Problemstellungen erwachsen sind: „Lean manufacturing is a response to competitive pressures with limited resources. Agile manufacturing, on the other hand, is a response to complexity brought about by constant change.” Auch Timinger ist der Meinung, dass Lean Projektmanagement trotz vieler Gemeinsamkeiten nicht mit agilem Projektmanagement gleichzusetzen ist” (edb. S. 58).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?

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Der Begriff “Wert” hat in verschiedenen Kontexten unterschiedliche Bedeutung. Im Geschäftsleben ist der “Geschäftswert” häufig ein wichtiger Bezugspunkt für Entscheidungen im Unternehmen. Welche Aspekte dazu gehören wird in der folgenden Auflistung deutlich.

Wert für den Kunden oder andere Stakeholder
Wert für das Unternehmen
Existenzbedrohung
Erwarteter finanzieller Wert eines Features (Umsatz, Gesamterlös, Investitionsrendite)
Kurzfristige Projekt- oder Release-Ziele (vs. mittelfristige Produktziele)
Kosten für Verzögerungen (Costs of Delay)
Markteinführungszeiten
Häufigkeit von Anforderungen
Geschäftliche und technische Abhängigkeiten
Hruschka et al. (2022:69-70)

Es wird klar, dass der Wert hauptsächlich vom Kunden (Endkunden) aus beurteilt werden sollte – dabei gibt es auch interne Kunden (Abnehmer einer Leistung). Diese Logik ist auch im Qualitätsmanagement mit den Anforderungen der Kunden enthalten. Auch das Marketing rühmt sich, von den Bedürfnissen der Kunden auszugehen. Im Innovationsmanagement sollen Ideen in innovative Produkte und Dienstleistungen für den Kunden überführt werden. Lean Production und Lean Management orientieren sich am Wertstrom, der für den Kunden wichtig ist. Wenn also schon viele Managementansätze in der Vergangenheit den Wert für den Kunden in den Fokus genommen haben, warum wird das in agilen Vorgehensmodellen so herausgestellt, als ob es etwas besonderes ist? Möglicherweise haben sich die genannten (klassischen) Managementansätze gar nicht am Wert für den Kunden, sondern eher am Wert (Gewinn) für das Unternehmen orientiert?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides!

Alle reden von “Agilität”, als wäre es eine ganz neue Entwicklung. Das ist allerdings nicht so, denn zentrale Ideen gab es schon lange vor dem Manifest für agile Entwicklungsprojekte. Die folgende Übersicht zeigt einige der wichtigsten Ideen in ihrer chronologischen Entwicklung:

“1987 prägten Tom DeMarco und Tim Lister den Begriff ´Peopleware´, um die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit und von Teams zu betonen. Toyota veröffentlichte in den späten 1980er-Jahren Erfolgsgeschichten mit Bezug zu Kanban und Lean Manufacturing (oder Lean Production). Beide Konzepte (Kanban und Lean) sind als Kerngedanken in den agilen Methoden von heute enthalten. Scrum, ´ein Framework zum Entwickeln und Erhalten komplexer Produkte´, wurde erstmals 1995 von Mike Beedle und Ken Schwaber veröffentlicht. Damit wurde die Rolle des ´Product Owner´ eingeführt, der in einem Unternehmen für den Erfolg des Produkts verantwortlich ist. Der Product Owner legt die Prioritäten von Anforderungen (häufig als Epics oder Storys bezeichnet) fest. Scrum fand weltweit sehr großen Anklang, was teilweise auf seine Einfachheit (3 Rollen, 4 Artefakte, 5 Meetings) zurückzuführen war. 2001 traf sich in Utah eine Gruppe von 17 Personen, Vertreter gängiger Ansätze wie Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development und Pragmatic Programming, die sich auf ein ´Manifest´ einigten (Hruschka et al 2022:10).

Neu ist in diesem Zusammenhang die Kombination verschiedener Elemente zu einer gemeinsamen Bewegung – insofern kann “Agilität” durchaus auch als etwas Neues bezeichnet werden (Innovation). Diese kleine Übersicht zeigt weiterhin, wie vielfältig der Zugang zu Vorgehensmodellen ist, mit denen komplexe Vorhaben bewältigt werden können. Es gibt eben nicht DEN Weg zu einer Agilen Organisation oder nur DAS Vorgehensmodell in einem modernen Projektmanagement. Mehr Pragmatismus als Dogmatismus würde allen Beteiligten in der aktuellen – teilweise hitzigen – Debatte gut tun.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK): Warum dieser Lehrgang?

Auf dem Markt vorhandene Angebote zu agilen Vorgehensmodellen habe ich teilweise besucht (2 Tage Scrum Master usw.), doch haben diese meinen Vorstellungen nicht entsprochen. Meines Erachtens sind für die Nutzung eines Agilen Projektmanagements in Organisationen zunächst inhaltliche Ergänzungen erforderlich:

1Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
2Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
3Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
4Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirements Board.
5Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
6Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen wie Klassisch + Agil, Agil + Agil, Agil + Klassisch, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
7Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
8Agiles/Hybrides Controlling unterscheidet sich vom klassischen Controlling

Weiterhin ist die Lernform Blended Learning ein geeigneter und moderner Ansatz, da er Präsenz- und Online-Lernen in einer projektorientierten Umgebung ermöglicht. In diesem Rahmen können Teilnehmer selsbtorganisierte Lernen und die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Projektmanager/in Agil (IHK) sind anschließend für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet. Siehe dazu etwas ausführlicher Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform..

“Having no problems is the biggest problem of all” (Taiichi Ohno)

Wenn es um “Lean” geht kommt oft das Toyota Production System (TPS) ins Spiel, das nicht nur in der Automobilbranche eingesetzt wurde und wird, sondern auch in vielen anderen gesellschaftlichen Bereichen. Taiichi Ohno hat dieses gesamte System so perfektioniert, dass Toyota beispielsweise in den 70er Jahren in 10 Jahren um 400% profitabler geworden ist. Es ist daher folgerichtig, dass Taiichi Ohne in die Automotive Hall of Fame aufgenommen wurde: “Taiichi Ohno, a Japanese engineer and former Toyota executive, has been officially inducted into the 2022 Automotive Hall of Fame.” Auch heute kann der “Lean-Gedanke” ein sehr guter Einstieg in agile Strukturen sein. Leider wird das oftmals in den Organisationen nicht – oder zu wenig – erkannt.

Gemba-Digitalisierung: Digitalisierung am Ort der Wertschöpfung

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In den Unternehmen wird häufig von großen Visionen/Zielen wie einer “Agilen Organisation”, “Industrie 4.0”, “Smart City” usw. gesprochen. Damit ist oft ein Top-Down-Ansatz verbunden, der sich auch in den jeweiligen Digitalisierungskonzepten wiederfindet. Von japanischen Unternehmen kennen wir u.a. den LEAN-Ansatz, KAIZEN und KANBAN, die alle eher den Ort der Wertschöpfung (Gemba: Ort des Geschehens) in den Mittelpunkt stellen. Solche Gedanken haben auch hier Einfluss auf die Digitalisierungsstrategie, die eher einen Bottom-Up-Ansatz favorisiert. Der FuE-Verbund Teamwork 4.0 hat dafür den Begriff Gemba-Digitalisierung geprägt.

“Die auch den Lean-Prinzipien zugrundeliegende Gemba-Kultur prägt die Digitalisierungsaktivitäten der von uns besuchten japanischen Unternehmen: Sie weisen (1) eine starke Shopfloor-Orientierung auf, sie folgen (2) einem Low-Cost-Ansatz, sie basieren (3) auf hohem Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und sie werden (4) von den Unternehmen explizit zur Stärkung der existierenden Gemba-Kultur eingesetzt. (…) Zusammengefasst steht Gemba-Digitalisierung für einen Digitalisierungsansatz, der an in japanischen Unternehmen verbreiteten Managementprinzipien ansetzt und der einen Kontrapunkt zu einer auch in Deutschland verbreiteten Perspektive setzt, die in der Digitalisierung einen revolutionären Technologiesprung sieht und die die Formulierung einer Digitalisierungsstrategie als wichtigste Aufgabe des Managements ansieht. Kennzeichnend für die Digitalisierungsaktivitäten in den meisten der von uns besuchten japanischen Unternehmen ist die ausgeprägte Shopfloor-Orientierung, der Respekt für das praktische Wissen der Produktionsarbeitenden und die Unterstützung der bestehenden Gemba-Kultur. Die in TeamWork 4.0 fokussierten Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung und Arbeitsorganisation werden im Ansatz der Gemba-Digitalisierung gewissermaßen automatisch mitgedacht” (Holst et al. (2021): Digitalisierung und Arbeitsorganisation. Wie Assistenzsysteme Gruppenarbeit stärken können (TeamWork 4.0), in: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 95-112).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK): Nächster Lehrgang am 20.05.2021 bei der IHK Köln gestartet

Nachdem der letzte Lehrgang am 17.05. bei der IHK Köln erfolgreich abgeschlossen werden konnte, ist der nächste Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gestern am 20.05.2021 bei der IHK Köln gestartet. Bis zum 01.07.2021 gehen wir in insgesamt 5 Modulen die verschiedenen Aspekte des Themas durch. Dabei werden die Inhalte immer wieder auf eine Fallstudie übertragen und die Ergebnisse der Gruppen jeweils in einem Wiki dokumentiert. Für die Videokonferenzen nutzen wir Zoom und für die Inhalte das Lernmanagementsystem Moodle. Es hat sich schon in den letzten Lehrgängen gezeigt, dass die Teilnehmer mit dieser Kombination gut zurecht kommen.

Informationen zum Lehrgang, und zu weiteren Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.