Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

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Es ist gar nicht so einfach „Komplexität“ zu erklären, ohne wieder in die Kategorie „Kompliziert“ zu verfallen. Es wundert daher nicht, dass auch die Beschreibung von Komplexität durchaus anspruchsvoll ist.

 „Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert – beschreibt ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System, welches in bestimmten (System-) Bereichen kohärente, regelgeleitete und rekursive Verhaltensmuster aufzeigt, in einer Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zuständen annehmen kann, und dessen Beschreibung abhängig vom Beobachter ist. Komplexe Systeme sind Evolution, Anpassung sowie Selektion permanent ausgesetzt und tragen aktiv zur evolutionsfähigen Gestaltung der Systemumwelt bei. Für diese Arbeit charakterisieren sich komplexe Systeme durch das Vorliegen folgender Systemeigenschaften: Überlebenssicherung, Dynamik, Vielzahl und Varietät, Pfadabhängigkeit, Rückkopplungen, Nichtlinearität, Offenheit, begrenzte Rationalität, Selbstorganisation, Selbstreferenz, Emergenz und Autopoiesis“ (Bandte 2007:78).

Wenn Sie sich diese Beschreibung durchgelesen haben, gehören sie schon einmal zu den wenigen, die sich mit diesem Thema intensiver. auseinandersetzen – Glückwunsch! Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung ist nicht einfach zu verstehen und erfordert viel von Personen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Worin unterscheiden sich ein komplexer Beobachter und ein weniger komplexes Individuum?

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Ist es Ihnen auch schon einmal so gegangen? Ein Bekannter, der sich mit Autos sehr gut auskennt, und den alle als Experten in dem beruflichen Umfeld sehen, sagt, dass wohl an dem einen oder anderem vorbeifahrenden Auto etwas nicht stimmt. Die Bemerkung kann auf sein Expertenwissen – auf seine Expertise – hinweisen, die zu einer Mustererkennung führt. Dieses Gefühl (Bauchgefühl) ist oft ein markantes Zeichen für komplexe Beobachter.

„Komplexe Beobachter nehmen mehr auf. Sie sehen Muster, welche weniger komplexe Individuen übersehen, und sie beuten diese subtilen Muster aus, indem sie sich auf sie konzentrieren und alles andere ignorieren. Unsere Begeisterung für Komplexität macht uns nicht blind für einige der Probleme, die sie schafft. Mehrere lose gekoppelte Zyklen zu ´managen´, ist potentiell schwieriger, zeitraubender, ungerechtigkeitsanfälliger als das Managen relativ homogener, straff gekoppelter Einheiten, bei dem Delegieren und Befehle – Erteilen legitim ist und erwartet wird. Eine weitere Gefahr der Komplexität liegt darin, dass Offenheit für Mehrdeutigkeit das Handeln lähmt“ (Weick 1995:276).

In Organisationen gibt es 8oftmals) nicht nur komplexe Aufgabenstellungen (Complex Problem Solving), sondern auch etwas einfachere Aufgaben (Simple Problem Solving). Beide Extrempunkte sind Bestandteil eines Kontinuums an Aufgaben, das auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und auch auf der Netzwerkebene bewältig werden muss. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage

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„Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle“ (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.

In der Anordnung „sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann“ (Weick 1995:98.99).

Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Praktische Haltungen zu Handlungs- und Ereigniskontingenz

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Es kann so kommen, oder auch anders. Im heutigen Umfeld weiß man das nicht so genau. Diese Zufälligkeit macht den Kontingenzbegriff in der Soziologie aus. Ortmann hat 2009 in seinem Buch Management der Hypermoderne Kontingenz einerseits nach Lübbe als Ereigniskontingenz beschrieben, andererseits auch erwähnt, dass diese Perspektive noch mit einer Handlungskontingenz erweitert werden sollte (Blogbeitrag): „Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen (Ortmann 2009:17-18). Gehen wir nun weiterhin von einer zuversichtlichen oder depressiven praktischen Haltung aus, ergeben sich die vier folgenden Felder.

ZuversichtlichDepressiv
Handlungs-
kontingenz
Entrepreneurship
Management
Pluralismus
Entfaltung des Möglichkeitssinns
Fröhliche Ironie
Hazardeur-Neigung
Angst
Verzweiflung
Law and order
Alltäglicher Dezisionismus
Depressive Ironie
Ereignis-
kontingenz
Management
Versicherungen
Zurechnungsexpansion
Religion
Fröhlicher Fatalismus
Angst
Verzweiflung
Apokalyptik
Resignation
Depressiver Fatalismus
Quelle: Ortmann (2009:23)

Ortmann hat im Vorfeld dieser Übersicht auch die theoretischen Haltungen zu den verschiedenen Feldern benannt. Ich habe mich in diesem Beitrag nur auf die praktischen Haltungen konzentriert.

Was hat Kreativität mit einer Zelle zu tun?

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In der heutigen Zeit brauch wir viele neue Ideen und müssen diese dann auch noch zeitnah in innovative Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, organisationale Strukturen usw. übertragen. Basis für solche Tätigkeiten sind immer wieder kreative Prozesse. Es stellt sich somit die Frage, welche Randbedingungen Kreativität fördern können.

Austausch und Durchlässigkeit – das ist ein naturgegebenes Prinzip von Kreativität und in der Natur zu beobachten. So sind etwa die Wände einer lebendigen Zelle ebenfalls nicht starr und schließen die Welt draußen nicht vollkommen von der Welt im Zellinneren ab. Sie sind semipermeabel: Sinnvolle Stoffe werden hineingelassen, andere nicht. Dies ist die Funktionsweise der Osmose, ein Vorgang, der für viele regulative Abläufe in der Natur von Bedeutung ist (Pöppel/Wagner 2012:18)

In der Evolution hat sich gezeigt, dass starre Grenzen nicht förderlich sind, um sich in einem turbulenten Umfeld zu behaupten. Diese halbdurchlässigen – semipermeable – Strukturen verbinden die Potentiale des Inneren mit den Potentialen des Äußeren, um neue adaptive Lösungen zu entwickeln. Die Unternehmensorganisation kann sich von diesen evolutionären Prozessen einiges abschauen und somit lernen.

Sollten wir zwischen Handlungs- und Ereigniskontingenz unterscheiden?

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Der Begriff „Kontingenz“ kommt immer stärker in den Fokus, je deutlicher wir erkennen, dass unsere Lebenserfahrungen ungewiss und offen sind. Es kann also alles so kommen, oder ganz anders. Das macht es nicht einfacher Entscheidungen zu fällen.

„Das zäumt die Sache sogleich pragmatisch auf, und mit Hermann Lübbe (1998:35) können wir dann ´kontingent´ Ereignisse oder Vorgänge nennen, ´sofern sie mit Handlungen handlungssinnunabhängig interferieren.´ Zwischen Unmöglichkeit und Notwendigkeit also liegt das Reich der Kontingenz. Mit Lübbes Bestimmung hat es allerdings eine Schwierigkeit, die ins Auge sticht, sobald man daran denkt, dass die Handlung selbst kontingent genannt werden kann, weil – insofern – sie selbst anders möglich ist/war. Kontingent ist dann alles, was dem Entscheidenden oder dem Handelnden anders möglich ist – vor dem Hintergrund dessen, was er (oder, aber das ist etwas anderes, ein Beobachter zweiter Ordnung) als notwendig oder unmöglich ansieht. Dann interferieren nicht externe Ereignisse handlungssinnunabhängig mit Handlungen, sondern Handlungen begründungssinnunabhängig mit ihren Begründungen. Zwingende Gründe, solche, die ein Handeln als notwendig begründen, gibt es nicht im Reich der Kontingenz. Diese Version der Kontingenz lässt sich in den Satz kleiden: Es könnte auch anders sein, und wir können anders. Lübbes Version lautet: Es könnte auch anders [17] sein, aber wir können es nicht ändern. Ich finde es zweckmäßig, jene Version Handlungskontingenz, die Version Lübbes aber Ereigniskontingenz zu nennen“ (Ortmann 2009 17-18).

Ortmann weist darauf hin, dass Kontingenz einerseits immer in Bezug auf etwas gesehen werden musss – also in Bezug auf eine bestehende Ordnung. Andererseits gibt es kein Management ohne Kontingenz, wobei es sich um den Umgang mit Handlungskontingenz oder Ereigniskontingenz handeln kann (ebd. S. 23). Es sieht so aus, als ob die Unterscheidung für die praktische Anwendung von Management nützlich ist.

Hybrid Work is the New Normal

In Zeiten von Corona ist Remote Work, also das Arbeiten nicht am Arbeitsplatz, sondern z.B. auch im Home Office, beliebt geworden. Immerhin braucht ein Arbeitnehmer nicht zum Arbeitsplatz hin und zurück zu pendeln, und spart somit Lebenszeit. Der Arbeitgeber spart dadurch Bürofläche, was scheinbar für alle eine Win-Win-Situation darstellt.

In der Zwischenzeit melden sich allerdings auch immer stärker kritische Stimmen: 5 Dinge, die an Remote Work nerven. Letztendlich weist auch das Whitepaper Die Arbeit der Zukunft ist Remote (PDF) auf den Seiten 5ff. darauf hin, dass es nicht nur die beiden Pole „Arbeiten am Arbeitsplatz“ oder „Remote arbeiten“, sondern viele verschiedene Mischformen gibt, die als Hybrides Arbeiten bezeichnet werden können.

In dem Artikel Hybrid Work Is the New Remote Work der Boston Consulting Group vom 22.09.2020 wird aufgezeigt, was das heisst: „Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful“.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke, Ungewissheit und Unsicherheit zu bewältigen. Analysieren Sie, welche Tätigkeiten gut remote, und welche eher kollaborativ im persönlichen Kontakt im Unternehmensumfeld bearbeitet werden können/sollten. Die Diskussion darüber wird wertvolle Ergebnisse bringen, und zu ihrem persönlichen Modell des hybriden Arbeitens führen. Dabei sollten immer wieder die neuen Arbeits-Anforderungen und die neuen technischen Möglichkeiten überprüft, und das hybride Arbeiten angepasst werden – möglichst in kurzen Zyklen und iterativ. Siehe dazu auch Von hybriden Produkten über hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Gedanken zu einfachen Problemen und Standardisierungen

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In der heutigen Diskussion um das „Management“ geht es oft um das „Management von Unsicherheit/Ungewissheit“. In Organisationen gibt es allerdings auch einfache Probleme, die tagtäglich zu lösen sind. Ein Ansatz dafür sind Standardisierungen mit entsprechenden Entscheidungsfindungen.

Bei einfachen Problemen mit standardisierten Lösungswegen sind Entscheidungsfindungen eher unkompliziert. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Standardisierungen an sich nicht gleichbedeutend sind mit perfekter Information und Rationalität. Standardisierungen reduzieren ohne Zweifel Komplexität und befähigen somit zu „eindeutigen“ Handlungen. Gerade durch diese Komplexitätsreduktion klammern Standardisierungen jedoch einen Teil der Umweltrealität aus, sie können daher nicht ohne weiteres den Anspruch erheben, umfassende und in diesem Sinne perfekt rationale Praxis zu erzeugen. Im Gegenteil existieren viele Standardisierungen, weil es eben keine „bessere“ Möglichkeit der Prozessierung von Problemen gibt (Neumer 2009:8, Fußnote 6).

Wenn es also schon bei einfachen Problemlösung (sps: simple problem solving) keine Eindeutigkeit gibt, wie sieht es dann erst aus, wenn es um komplexe Problemlösungen (cps: complex problem solving) geht? Wenn wir also Standardisierungen als eine „bessere“ – und nicht als perfekte Möglichkeit – für einfache Problemlösungen anerkennen, so wird deutlich, dass es zwischen den beiden Polen (sps-cps) ein Kontinuum der Problemlösungsmöglichkeiten gibt, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Erste Schritte in diese Richtung zeigen die vielen Hybrid-Ansätze auf, die sich im Management immer stärker als pragmatische Alternative etablieren. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanagement in verschiedenen Kulturen

In der Ausgabe 03/2020 der Zeitschrift ProjektmanagementAktuell geht es in der Titelstory um das Projektmanagement in verschiedenen Kulturen. In dem Beitrag Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext stellt Karl Waldkirch dar, wie schwierig eine Zusammenarbeit in Projekten mit chinesischen Partnern sein kann.

Neben dem unterschiedlichen Managementdenken und -verhalten ist es auch die konfuzianische Prägung der chinesischen Gesellschaft mit ihrem Wertekodex, die Projektarbeit zu einer Herausforderung machen. In dem genannten Artikel wird allerdings auch deutlich, wie die Zusammenarbeit zwischen westlichen und chinesischen Partnern in Projekten gestaltet werden sollte.

Dieses Beispiel zeigt, dass kulturelle Unterschiede zu Schwierigkeiten führen können. Darüber hinaus können solche Unterschiede auch zu neuen, hybriden Strukturen in der Projektarbeit weiterentwickelt werden, so dass ein neuer Wert in der Zusammenarbeit entsteht, der nicht so leicht kopierbar ist.

Zu beachten ist allerdings, dass Ländergrenzen nicht zwangsläufig auch Grenzen für Kulturen sind, die sich in den letzten tausenden von Jahren entwickelt haben. Kulturelle Zusammenhänge gibt es länderübergreifend, was die Anforderungen an die Projektarbeit nicht einfacher macht.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in agil (IHK) gehen wir auch auf kulturelle Unterschiede in der Projektarbeit ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit (Peter Drucker)

Das heutige Geschäftsleben, und das dazugehörende Management, werden schon lange aus verschiedenen Perspektiven kritisiert. Einer der das schon 1996 in seinem Buch „Umbruch im Management“ auf den Punkt gebracht hat, war Peter Drucker:

  • Anbetung hoher Gewinnspannen und der Zuschlagskalkulation.
  • Preiskalkulation „Was der Markt hergibt“.
  • Kosten gesteuerte Preiskalkulation.
  • Opfern zukünftiger Gelegenheiten auf dem Altar der Vergangenheit.
  • Mästen von Problemen und Verkümmernlassen von Gelegenheiten.

Dabei wird deutlich, dass Unternehmen dafür bezahlt werden, Werte zu schaffen und weniger dafür Kosten zu kontrollieren. Dabei stellen wiederum die Handlungen in der Gegenwart die einzige Möglichkeit dar, die Zukunft zu gestalten.

Unternehmen, die solche Zusammenhänge schon seit Jahrzehnten erkannt und rechtzeitig Veränderungen/Weiterentwicklungen angestoßen haben, sind heute in der Lage, in einem turbulente Umfeld adäquat zu agieren. Unternehmen, die jetzt hektisch auf „die neue Welle Agilität“ aufspringen wollen, haben möglicherweise in der Vergangenheit die Zeichen der Zeit nicht erkannt, bzw. nicht erkennen wollen.