Das Controlling im Projektmanagement sollte auf drei Ebenen (Abbildung) durchgeführt werden (Lappa et al. 2009):
Multiprojektmanagement – Strategische oder Portfolio-Ebene Der Fokus liegt hier zunächst auf dem Strategieentfaltungsprozess, d. h. der Ableitung von Projekten aus der Unternehmensstrategie. Die mittel- bis langfristige Unternehmensstrategie wird dazu in kurzfristige Unternehmensziele übersetzt.
Multiprojektmanagement – Operative oder Programm-Ebene Der Fokus liegt hier auf der Betrachtung von Terminen und Fortschritten einzelner Projekte in ihrer Verbundwirkung auf das Projektportfolio.
Einzelprojektmanagement-Ebene Der Fokus liegt auf der Durchführung und Überwachung einzelner Projekte, überwiegend hinsichtlich Terminen und Fortschritt sowie Personalkapazitätsausschöpfung und Budgetausschöpfung.
Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung unterliegt oft anderen Rahmenbedingungen, als Projektmanagement in der Wirtschaft. Es ist dabei schon schwierig, einzelne Projekte zum Erfolg zu führen – richtig schwierig wird es, wenn in den großen öffentlichen Organisationen sehr viele Projekte im Rahmen eines professionellen Multiprojektmanagements durchgeführt werden sollen.
Es ist daher gut, dass das Bundesverwaltungsamt, zusammen mit der TU Darmstadt, eine Studie zum Thema veröffentlicht hat – immerhin schon die zweite ihrer Art.
Allgemeine Ergebnisse der Studie
Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass Projekte von Top-Performern viel häufiger den geplanten Nutzen erreichen oder sogar übertreffen. Der Anteil erfolgreicher Projekte, liegt bei Low-Performern bei 58,3 %, bei Mid-Performern bei 75,4 % und bei Top-Performern bei 81,3 %.
Festgestellt worden ist, dass Top Performer deutlich weniger Projekte abbrechen (im Schnitt nur 0,5 Projekte pro Jahr). Low-Performer hingegen brechen rund dreimal so viele Projekte (1,6 Projekte pro Jahr) ab wie Top-Performer.
Hervorzuheben ist, dass Top-Performer einen deutlich höheren Anteil ihrer Mitarbeitenden in Projekten einsetzen. Während bei Low-Performern lediglich 41 % ihrer Mitarbeitenden in Projekten involviert sind, sind es bei Top-Performern ganze 69 %.
Eine interessante Erkenntnis ist, dass Top-Performer fokussierte Portfolios besitzen, indem sie weniger Projekte parallel durchführen. Während Low-Performer bis zu 77 Projekte gleichzeitig durchführen, sind es bei Top-Performern nur 48 Projekte.
Top Performer (22 %) nutzen wesentlich häufiger agile Projektmanagement-Methoden als Low Performer (9 %). Insgesamt werden 55 % aller Projekte traditionell gemanagt – bei Top Performern jedoch nur 41 %.
Es kommt in allen gesellschaftlichen Bereichen zu immer mehr Projekten, sodass der Umgang mit vielen Projekten stärker in den Fokus rutscht. Neben einem guten Einzel-, Programm- und Portfoliomanagement sollte das Multiprojektmanagement drei wichtige Anforderungen erfüllen:
„Wie auch immer ein effektiveres Multiprojektmanagement aussieht, es muss drei wichtige Anforderungen erfüllen:
1. Schätzungen von Mitarbeitern für die Dauer und den Aufwand einzelner Projektschritte dürfen nicht in Zusagen umgewandelt werden, einen bestimmten Termin oder ein bestimmtes Teilbudget einzuhalten. Denn dadurch werden Sicherheiten versteckt eingeplant und – ohne schlechte Absicht – verschwendet.
2. Bereiche dürfen nicht mehr daran gemessen werden, wie hoch ihre lokalen Effizienzen sind. Denn dadurch wird nicht einmal Verschwendung vermieden, sondern sogar der Fluss aller Projekte verlangsamt.
3. Projekte dürfen nicht mehr „so früh wie möglich“ beginnen. Denn dadurch erhöht sich der WIP so sehr, dass schädliches Multitasking, DeSynchronisation und „Peanut Butter Spread“ um sich greifen; mit fatalen Folgen für die Laufzeit der Projekte.“
Quelle: Techt, U.; Simon, C. (2008): Critical-Chain-Projektportfoliomanagement Teil 2 – Die Ausgangssituation in einer Multiprojektorganisation. In: Gessler et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 34. Aktualisierung.
Weitere Blogbeiträge zu Multiprojektmanagement finden Sie hier.
Ein Projekt zum Ziel zu führen ist manchmal schon schwierig, da es hier schon viele Abhängigkeiten der verschiedenen Schritte untereinander gibt. Ein Beispiel sind die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete untereinander.
Auf der Programm oder Portfolioebene gibt es dann Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten, Programmen und Projektportfolios, was das Multiprojektmanagement durchaus verkomplizieren kann. Es macht daher Sinn, Werkzeuge zur Identifizierung von Abhängigkeiten im Projektsystem der Organisation zu kennen. Im DIN Taschenbuch 472 aus dem Jahr 2025 findet sich dazu folgender Hinweis:
Beim Paarvergleich werden jeweils zwei PPP auf ihre Abhängigkeiten untereinander untersucht. Dabei werden verschiedene Kriterien (z.B. Risiken, Ziele und Ressourcen) einzeln untersucht.
Beeinflussungsmatrix
Eine Abhängigkeit kann auf PPP keinen sowie unterschiedlich starke positive oder negative Wirkungen haben. Beispiel: Projekt A kann einen Einfluss auf B, aber B keinen Einfluss auf A haben.
Korrelationsanalyse
Mit der Korrelationsmatrix kann man den Grad des linearen Zusammenhanges zwischen den PPP bezüglich verschiedener Kriterien ( z.B. Termine, Ziele, Ressourcen) berechnen.
Werkzeuge zur Identifizierung von Abhängigkeiten, DIN Taschenbuch 472 (2025). PPP: Projekte, Programme und Projektportfolios
In verschiedenen Beiträgen hatte ich schon darauf hingewiesen, dass die Earned Value Analyse im plangetriebenen/klassischen, im agilen und hybriden Projektmanagement angewendet werden kann. Siehe dazu beispielweise Kann die Earned Value Analyse (EVA) für Scrum genutzt werden? Dabei geht es zunächst um einzelne Projekte in verschiedenen Vorgehensmodellen.
Organisationen haben allerdings nicht nur ein Projekt, sondern oftmals viele Projekte. Das ist nicht verwunderlich, da es durch die Veränderungen im Umfeld von Organisationen zu immer mehr Projekten kommt, bzw. kommen wird. Denn: Projekte sind Träger des Wandels.
Im Controlling stellt sich dabei die Frage, ob die Earned ValueAnalyse (EVA) auch für das Multiprojektmanagement genutzt werden kann. Zu dem gesamten Komplex um die Earned Value Analyse gibt es eine sehr gute und ausführliche Veröffentlichung:
Hüsselmann, C.; Hergenröder, J. (2024): Integrierte Earned Value Analyse. Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene | GPM-Publikation
Als Mitglied der Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM e.V.) steht mir das Buch als PDF-Datei kostenfrei zur Verfügung. Zum Thema EVA und Multiprojektmanagement findet sich darin folgender Absatz:
„Die EVA ist nicht nur für einzelne Arbeitspakete und Projekte anwendbar, sie liefert dem Management auch einen Überblick über die gesamte Projektsituation. Dies kann vor allem im Bereich des Projektportfoliomanagements (PPM) sinnvoll sein. Bei einer konsequenten Durchführung der EVA für alle Projekte der Projektlandschaft können die Projekte bspw. anhand ihrer Indizes in einer Matrix verglichen werden (siehe Abbildung)“ (Hüsselmann und 2024).
Die Abbildung zeigt dabei auf der Y-Achse den SPI (Schedule Performance Index) und auf der X-Achse den CPI (Cost Performance Index). Der jeweilige Achsenmittelpunkt ist mit 100% markiert, sodass die Werte unter und über 100% gut visualisiert werden können.
Die Größe der Kreise stellt meistens das relative Budget dar. Das Projekt P5 weist zu hohe Kosten und einen geringen Fortschritt auf usw.
Quelle: Gareis/Gareis (2017) | Grafik: (c) Dr. Robert Freund
Im Multiprojektmanagement geht es oftmals um die drei Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios, die miteinander vernetzt sind. In diesem Blogbeitrag sollen Kleinprojekte, Projekte und Programme anhand von verschiedenen Kriterien unterschieden werden. Gareis/Gareis haben dazu einen Vorschlag veröffentlicht, der in der Abbildung dargestellt ist.
Wie zu erkennen ist, unterscheiden sich die Kriterien „Strategische Bedeutung“, „Dauer“, „Beteiligte Organisationseinheiten“, Personelle Ressourcen“ und „Externe Kosten“ jeweils erheblich. Zu beachten ist, dass die genannten Zahlen als Beispiele gemeint sind, die in jeder Organisation angepasst werden sollten. Dennoch ist diese Gruppierung hilfreich – auch für die Auswahl geeigneter Mitarbeiter.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Projektlandschaft besteht in vielen Organisationen aus vielen Projekten, Programmen und Portfolios, die ganz unterschiedliche Vorgehensmodelle erfordern. Diese jeweils angemessen auszuwählen und in der Gesamtorganisation zu managen, erfordert nach Hüsselmann ein lean-adaptives Vorgehen, bei dem Verschwendung vermieden (Lean), und bei dem eine schnelle Anpassung an Veränderungen möglich sein soll. Ein Kernelement ist neben dem Lean-Ansatz auch der Value-Stream, der aus SAFe bekannt ist.
So ein lean-adaptiver Ansatz bedient sich bei verschiedenen Methoden und Techniken, die ausführlich in dem Buch dargestellt werden. Insofern ist das von Hüsselmann hier vorgestellte LAUP2-Rahmenwerk durchaus auch konkret umsetzbar – ganz im Sinne eines hybriden Projektportfoliomanagements.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es wird schon seit langem darüber gesprochen und geschrieben, dass wir bei der Bearbeitung von Projekten immer iterativer, agiler vorgehen müssen, da sich das Umfeld von Organisationen sehr dynamisch verändert (VUCA). Weiterhin wissen wir aus verschiedenen Studien, dass es immer mehr Projekte in den Organisationen gibt, die dann konsequenterweise in einem Projektportfoliomanagement (PPM) angemessen gemanagt werden sollten.
Stabilitätsorientiertes PPM
Lean-adaptives PPM
– Zentralisiertes Management – Auf organisations- und funktionsbezogener Ebene gemanagt – Top-down-Zielsetzung – Langzeitplanung und -budgetierung – Langfristige Ressourcenallokation – Projektbasierte Budgetierung – Große und komplexe Projekte – Wechselnde Projektteams
– Dezentralisiertes Management – Auf organisations- und wertstrom-/ themenbezogener Ebene gemanagt – Top-down- und Bottom-up-Zielsetzung – Inkrementelle/adaptive Planung und Budgetierung – Flexible und kurzfristige Ressourcenallokation – Themenbasierte Budgetierung mit inkrementeller Projektbudgetierung – Minimum Viable Projects – Möglichst stabile Teams
Zentrale Merkmale der PPM-Ansätze (Hüsselmann 2024)
In der Tabelle sind die Eigenschaften des bisher üblichen stabilitätsorientierten Projektportfoliomanagements aufgelistet. Dieses PPM ist für ein relativ stabiles Umfeld geeignet, das es so nur noch in wenigen Bereichen gibt. Daneben sehen Sie in der Tabelle Merkmale eines lean-adaptiven Projektportfoliomanagements, das den Anforderungen in einem turbulenten Umfeld eher entspricht.
Lean-adaptiv bedeutet einerseits, dass in dem Projektportfoliomanagement Verschwendung vermieden (Lean) und andererseits das PPM flexibel – also adaptiv – angepasst wird. Es wird Zeit, dass sich die Organisationen vermehrt um ihr Projektportfoliomanagement kümmern. Siehe dazu auch
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:
Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.
Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.
Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.
Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.
Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der „Entfesselung“ bewusst durch „Entgrenzung“ ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der „Entgrenzung“ eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)
Klassisches Projektmanagement mit Agilen Projektmanagement zu kombinieren ist nicht so trivial, wie es sich manche vorstellen. Beim Hybriden Projektmanagement gibt es sehr viele Kombinationsmöglichkeiten, andererseits muss auch die Kommunikation koordiniert werden. Wie das gelingen kann, soll nun beispielhaft aufgezeigt werden.
In der Abbildung ist im oberen Teil die klassische, plangetriebene Vorgehensweise zu sehen, die neben der Einzelprojektebene auch noch die Programm- und Portfolioebene für viele Projekte enthält (PPM: Projektportfoliomanagement). Weiterhin wird deutlich, dass sich die geplante Einführung öfters verschiebt (Tatsächliche Einführung).
Im unteren Teil der Abbildung sind durch die grünen Kreise verschiedene Scrum-Zyklen mit den jeweils erforderlichen Anpassungen dargestellt. Gebündelt werden diese Scrum-Zyklen in einem Agile Release Train (ART), der von einem Release Train Engineer (RTE) verantwortet wird. Das Konzept eines Agile Release Trains ist aus dem Framework SAFe entnommen.
„Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8–12 Wochen)“ (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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