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Personalauswahl und Personalentwicklung: Besseres Kompetenzverständnis statt Persönlichkeitstests?

Es ist ein veritables Geschäftsmodell, Persönlichkeitstests in Organisationen für die Personal- und Organisationsentwicklung zu nutzen. Doch sind Persönlichkeitstests mit ihren vielfältigen statistischen Auswertungen wirklich geeignet, die erforderlichen Handlungen verschiedenen Kontexten in irgendeiner Form vorherzusagen? Solche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge hat schon Ryle in seiner Intellektualistischen Legende zumindest infrage gestellt. Ein weiterer Kritiker der Persönlichkeitseigenschaften ist John Erpenbeck, der dafür auch einige Argumente aufführt.

“Die Frage, wie Kompetenzmodelle gestaltet werden können, wird maßgeblich durch das zugrunde liegende Kompetenzverständnis beantwortet (vgl. Arnold & Erpenbeck 2014). Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Der ursprüngliche Glaube, durch Intelligenz- und Persönlichkeitstests vernünftige Vorhersagen über das Potenzial an Handlungs- und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu treffen, wurde von McClelland (1972, S. 134–156) und von Boyatzis (1982) bereits frühzeitig widerlegt. Kompetenzen schlagen sich nämlich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften (vgl. Erpenbeck & Hasebrook 2011, S. 227–262). Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen bei der Einschätzung von Mitarbeitern oder Bewerber viel weniger interessant als die vergleichsweise schnell zu entwickelnden Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen (Hossiep & Mühlhaus 2005, S. 15 f.). Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisitionsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % der Bewerber gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben gänzliche Versager sind” (Sauter/Sauter 2017).

Dabei verbindet Erpenbeck “Intelligenz- und Persönlichkeitstests”. Zu beachten ist dabei, dass Erpenbeck die traditionelle Intelligenzauffassung meint, die sich stark verkürzt über Binet bis heute in einer Zahl, dem IQ, manifestiert. Darüber hinaus gibt es allerdings auch Intelligenz-Konstrukte, die eine etwas andere Auffassung von Intelligenz vertreten. Neben Sternberg, Salovay/Mayer etc. ist es auch Howard Gardner, der von Multiplen Intelligenzen spricht, die sich in den verschiedenen Kontexten einer (komplexen) Problemlösung zeigen, und somit zu Multiplen Kompetenzen werden. Diese so verstandenen Multiplen Kompetenzen können allerdings nicht direkt aus den Multiplen Intelligenzen in einer Ursache-Wirkung-Betrachtung abgeleitet und bestimmt werden.

Siehe dazu auch Rauner, der auf domänenspezifische Kompetenzen in Zusammenhang mit der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner verweist (Blogbeitrag), Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung, und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Das Konzept der Agilität und Organisationsentwicklung

Agilität und Projektarbeit bedingen sich, denn aus den Erkenntnissen einer veränderten, komplexen Umwelt ist eine stärkere Selbstorganisation auf allen Ebenen einer Organisation erforderlich. Projektarbeit, ob plangetrieben, hybrid oder agil, ist an sich eine adäquate Antwort auf diese Entwicklung, was auch zu einer holokratischen Organisationsstruktur beiträgt.

“Das Konzept der Agilität entwickelte sich im Kontext des Problems von nicht-standardisierbaren Produktentwicklungen im Softwarebereich, denen mit einer verstärkten Kundinnennähe entgegnet wurde. Hierin zeigt sich eine komplexer werdende Umwelt, wie sie mittlerweile auf alle Organisationen in der sogenannten VUKA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) zutrifft. Ziel der hieraus resultierenden organisationalen Entwicklungsprozesse war es, ´die eigene Arbeit so zu gestalten, dass neben den eigenen Zielen auch die Ziele des Auftraggebers erfüllt werden konnten´ (Baecker 2017, S. 20). Die Produkte zeichnen sich entsprechend durch eine wechselseitige und eng mit den Erwartungen und Ansprüchen der Kundinnen vertaktete Entwicklung aus. Folgend entwickelte sich ´Agilität als Konzept einer holokratischen Organisationsstruktur´ (ebd., S. 21), in der ein hohes Maß an Selbstorganisation in Teams, Projekten und Abteilungen, „die im Modus einer prozedural und rhythmisch getakteten Bindung an externe Erwartungen gesteuert [werden]“ (ebd.), vorherrscht. Agilität kann folglich als Reaktion auf eine zunehmend komplexer werdende Welt gesehen werden, die das Ziel verfolgt, die eigenen Handlungsoptionen zu erhöhen (vgl. Csar 2020, S. 392). Damit ergänzt das Konzept der Agilität die Leistungs- und Effizienzorientierung in Organisationen mit der zusätzlich notwenigen Distributions- und Anpassungsfähigkeit. Als zentrale Aufgabe dieser Fähigkeit kann die dynamische und situationsadäquate Verteilung und Gestaltung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von komplexen und dynamischen Kontexten beschrieben werden (vgl. Oestereich & Schröder 2019, S. 6)” (Locksted, M. (2022: 13-14): Die agilen Strukturen der Weiterbildungsorganisationen – und ihre Grenzen. In: Hessischer Volkshochschulverband e. V. (hvv) (Hrsg.) Hessische Blätter für Volksbildung (HBV) – 2022 (2) DOI: 10.3278/HBV2202W002

Wie in dem Abschnitt hervorgehoben, ist die angemessene Adaption geeigneter Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Kooperationsbeziehungen für das moderne Unternehmen entscheidend. Eine so verstandene Organisation kann meines Erachtens als Hybride Organisation interpretiert werden, bei der diese neuen Arbeitsformen mit den auf Effizienz und Effektivität getrimmten Routinetätigkeiten und Strukturen verknüpft werden müssen. Es geht mir dabei nicht um den Begriff, sondern das alles erinnert mich an die bekannte Hybride Wettbewerbsstrategie, die von Joe Pine II in den 1990er Jahren skizziert wurde.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Unternehmen: Entwicklungsstufen und ihre jeweiligen Schwerpunkte

Um sich den veränderten Umfeldbedingungen (VUCA) anzupassen, müssen sich Unternehmen/Organisationen weiterentwickeln. Sich die verschiedenen Stufen der Unternehmensentwicklung klar zu machen, kann bei einer zukünftigen Ausrichtung helfen. Die Stufen können (grob) aufeinander aufbauen, wobei jede Stufe ihre Schwerpunkte hat. In der folgenden Tabelle sind die jeweiligen Dimensionen dargestellt.

Horizon 1Horizon 2Horizon 3
GoalsMaximize profitMaximize outcome, Start contributing revenuesCreate new opportunities
True NorthOptimize, maximize flowContinuous improvementDisruptive ideas
Key MetricsRevenue vs. plan, market share, profitabilityRate of sales, target accountsBrand recognition
ToolsLean, KanbanScrum, Scaled Agile FrameworkDesign Thinking, Lean Startup
DACH 30 (2019:11)

In der ersten Stufe (Horizon 1), die bis zu 12 Monaten dauern kann, geht es um das momentane Geschäft, das mit Lean und Kanban als “Werkzeuge” unterstützt werden kann. In der zweiten Stufe (Horizon 2) wird das aktuelle Geschäft mit einem möglichen zukünftigen Cash Flow verbunden, wobei Scrum und Scaled Frameworks als “Werkzeuge” helfen können. Diese Stufe dauert zwischen 12 und 36 Monaten. Die daran anschließende Stufe (Horizon 3) wird zwischen 36 und 72 Monaten erreicht und konzentriert sich auf zukünftige Geschäftsmöglichkeiten mit einem erwartet großen Wachstum. Hier kommen verstärkt Desin Thinking und Lean Startup als “Werkzeuge” zum Einsatz.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Software bereitstellen reicht nicht, denn Kollaborationsplattformen sind anders

Viele Mitarbeiter in den Unternehmen sehen die Möglichkeiten von IT-Systemen immer noch so, wie es jahrzehntelang üblich war: Na ja, wird halt wieder eine neue Software installiert. Diese Sicht auf die neuen Kollaborationsplattformen stimmt so nicht mehr, da diese erhebliche aufbau- und ablauforganisatorische Veränderungen mit sich bringen, und viel stärker selbstorganisiert genutzt und entwickelt werden.

“Bei Kollaborationsplattformen handelt es sich um integrierte Anwendungen, die vielfältige Funktionen für die raum- und zeitunabhängige virtuelle Zusammenarbeit von Teams, Projekten sowie den firmenweiten Austausch an einem virtuellen Ort im Netz zur Verfügung stellen. Mit dieser übergeordneten technischen Infrastruktur ist auch die flexible Einbindung von Externen möglich. Diese Anwendungen, die unter ganz verschiedenen Begrifflichkeiten diskutiert werden (Hardwig et al. 2020), unterscheiden sich von bisherigen Groupware-Anwendungen, die auf E-Mail basieren, wesentlich (McAfee 2009), indem sie Potenziale für eine teamübergreifende, netzwerkartige Zusammenarbeit bieten. Bisherige Forschungen führen vor Augen, dass eine reine technische Bereitstellung von Software nicht ausreicht: Eine effiziente Nutzung von Kollaborationsplattformen verlangt vielfältige organisationale, räumliche, technische sowie soziale Voraussetzungen zu schaffen (Greeven und Williams 2017). Durch die Möglichkeiten von mehr Selbstorganisation der Teams durch den Einsatz dieser Plattformen werden insbesondere hierarchische Arbeits- und Organisationsstrukturen herausgefordert” (Hardwig, T.; Weißmann, M. (2021): Auf der Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz. In: Mütze-Niewöhner et al. (Hrsg.) (2021): Projekt- und Teamarbeit in einer digitalisierten Arbeitswelt, S. 179-180.

Die Etablierung von Kollaborationsplattformen verändert das Unternehmen als Sozio-Technische Gestaltungsansätze und unterstützt die selbstorganisierte Wissensarbeit. Wird in der Organisation noch ein klassisches IT-System genutzt (z.B. ein ERP-System) so wird es auch hier immer wieder zu Überschneidungen/Abstimmungen zwischen der Kollaborationsplattform und dem ERP-System kommen (müssen). Diese ambivalente Infrastruktur sinnvoll zu nutzen ist eine wichtige Aufgabe der Führung – des Managements. Aktuell habe ich allerdings eher den Eindruck, dass die Unternehmen nach dem Motto “viel hilft viel” verfahren, was zu einer erheblichen Verschwendung von Ressourcen führt. Diese Kosten sind kaum sichtbar, da diese oft in den Gemeinkosten untergehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung

Lernen und Arbeiten werden immer noch zu oft als getrennte Bereiche angesehen, obwohl das ganze Leben eines Menschen aus Lernen besteht, und daher auch Lernen im Arbeitsbereich natürlich dazugehört. Die viel beachtete Veröffentlichung von Peter Senge zur Lernenden Organisation hat dazu beigetragen, diese Selbstverständlichkeit auch in Organisationen bewusst zu machen. Leider haben viele Führungskräfte noch keine Ahnung, wie ihre Mitarbeiter, wie Teams, wie die gesamte Organisation und das umgebende Netzwerk lernen.

MenschOrganisationTechnik
Persönlichkeit
– Kompetenzen
– Akzeptanz
– Motivation
– …		Umfeld
– Lernkultur
– Struktur
– Prozesse
– …		Soft-/Hardware
– Infrastruktur
– Qualität
– Vernetzung
– …
In Anlehnung an Andreas Hohenstein und Burkhard Tenbusch, in: Wilbers (2002)

Eine erste Einordnung der kann anhand der Bereiche Mensch, Organisation, und Technik erfolgen, die gleichgewichtig und gleichzeitig betrachtet werden sollten. Leider ist das in den Organisationen aktuell nicht der Fall, da das in der Tabelle dargestellte M-O-T-Modell eher einem T-O-M-Modell gleicht, bei dem die treibende Kraft die Technologie ist. Daher wird auch oft von E-Learning gesprochen und geschrieben, das ich als E minus Learning interpretiere. Wir sollten eher zu einem Learning + E kommen und damit Lernprozesse aus den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk durch digitale Tools ermöglichen. Dadurch kommt der Ermöglichungsdidaktik eine besondere Rolle zu. Doch welche Führungskraft kennt sich schon mit Lernprozessen bei Erwachsenen aus?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir das projektorientierte und selbst organisierte Lernen in den Mittelpunkt, indem wir die jeweiligen Inhalte ermöglichungsdidaktisch anbieten. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.