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Projektmanagement: Gegenüberstellung der Merkmale klassisch vs. agil

Klassisch-PlangetriebenAgil
AnforderungenWeitgehend bekannt
Änderungen unerwünscht		Teilweise unbekannt
Änderungen erwartet
Umfang (Scope)Lasten- und PflichtenheftBacklog
ZieleLeistung: grundsätzlich fix
Dauer: ausgerichtet an der Leistungserbringung
Kosten: ausgerichtet an der Leistungserbringung		Leistung: ausgerichtet an der Dauer und dem Machbaren
Dauer: grundsätzlich fix
Kosten: grundsätzlich fix (Personalkosten)
PlanungPhasen, Meilensteine, Arbeitspakete,
Liefergegenstände/-objekte
Up-Front, aber rollierend möglich		Releases, Epics, Features, User Stories,
Inkremente
grundsätzlich rollierend
Aufwand (Personal)Schätzung im Gegenstromverfahren
(Management, Experten)
in Personentagen
Up-front, dann ggf. nachsteuernd		Schätzung durch das Team
in Story Points

rollierend
Steuerungs-
instrumente		Fortschrittsmetriken, Meilensteintrendanalyse,
Earned Value Analyse
Status Meeting, Berichte		Acceptance of Done, Taskboard,
Burn-Down-/-Up-Chart

Sprint-Review, Daily Stand Up
Hüsselmann/Hergenröder (2024): Integrierte Earned Value Analyse, nach Fiedler (2020)

Das klassische, eher plangetriebene Vorgehen beim Projektmanagement ist seit vielen Jahren bekannt und etabliert. Es wundert daher nicht, dass es gerade etablierten Organisationen schwer fällt, die beim agilen Projektmanagement zu berücksichtigen Vorgehensweise zu integrieren..

Die in der Tabelle zusammengefasste Gegenüberstellung der Merkmale “Anforderungen”, “Umfang (Scope”, “Ziele”, “Planung”, “Aufwand (Scope)” und “Steuerungsinstrumente” gibt Ihnen noch einmal einen Gesamtüberblick dazu.

Dabei sollten Sie allerdings bedenken, dass es oft nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch geht, was als Hybrides oder auch Adaptives Projektmanagement bezeichnet werden kann.

Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

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PM4NGOS (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good

Quelle: Ausschnitt des Cowers zu PM4NGOS (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good

Projektmanagement wird in verschiedenen, branchenunabhängigen Standards (z.B.: PMI, IPMA, PRINCE2,) abgebildet. Dennoch gibt es darüber hinaus auch sehr viele branchenspezifische Ansätze, wie z.B. für die Bauwirtschaft, die Softwareentwicklung usw. Weniger bekannt ist das Projektmanagement für NGOs. Hier gibt es durchaus Unterschiede zum Projektmanagement eines reinen Wirtschaftsunternehmens.

Es ist daher gut, wenn sich frei verfügbare Veröffentlichungen mit dem Projektmanagement für NGOs befassen. Der folgende, englischsprachige Guide ist ein Beispiel dafür:

PM4NGOS (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good | PDF

Die erste Version ist aus dem Jahr 2020, die aktuelle aus 2025. Der Guide ist auf das klassische, eher planbasierte Projektmanagement ausgerichtet und enthält größtenteils die Elemente, die auch z.B. in der DIN 69901:2025 zu finden sind.

Hinweise auf agile Vorgehensmodelle, oder hybrides Projektmanagement fehlen komplett. Ganz zu schweigen von den Möglichkeiten, Künstliche Intelligenz im Projektmanagement einzusetzen. Es wäre gut, wenn sich das Handbuch zum Projektmanagement für NGOs in der nächsten Version auch damit befassen würde. Siehe dazu auch

Not for Profit – Projekte sind anders

Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact

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Hybrides Projektmanagement: Vom Trend zum neuen Standard

In den letzten Jahren habe ich schon viele Beiträge zum Hybriden Projektmanagement geschrieben. In der Zwischenzeit nehmen auch die Diskussionen um Normen, Standards und Vorgehensmodelle diese Entwicklung auf. Im Vorfeld des IPMA World Congress (17.-19.09.2025 in Berlin) ist zum Beispiel folgendes zu Trendthemen zu lesen:

“Die zunehmende Komplexität von Projekten und unsichere Rahmenbedingungen machen flexible Lösungen notwendig. Hybride Modelle erlauben schnelle Reaktionen auf Veränderungen, ohne die organisatorische Stabilität zu gefährden. Auch große Unternehmen wie IBM und Microsoft berichten von positiven Erfahrungen: Effizientere Projektabläufe und zufriedenere Teams nach Einführung hybrider Ansätze. Hybrides Projektmanagement entwickelt sich damit vom Trend zum neuen Standard. Es kombiniert Planungsdisziplin mit Agilität – und macht Projekte robuster gegenüber externen Einflüssen. Ein klarer Wettbewerbsvorteil” (Wieschowski 2025, in projektmanagementaktuell 3/2025).

Dass Hybrides Projektmanagement der neue Standard sein soll ist zwar gut und richtig, doch gibt es noch gar keinen Standard zum Hybriden Projektmanagement.

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Gehaltsstudie 2024: Was verdienen Projektmanager?

In der von der Gesellschaft für Projektmanagement e.V. durchgeführten Studie beteiligten sich 1.616 Personen. Damit zählt diese zu den wichtigsten Gehalts- und Karrierestatistiken in Europa.

Die letzte Studie wurde in 2020 veröffentlicht und bezog sich auf das Jahr 2019. In dem Blogbeitrag Gehaltsstudie 2019: Was verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager? bin ich darauf eingegangen.

Die aktuelle Veröffentlichung GPM (2025): Gehalt und Karriere im Projektmanagement.2024 liegt mir als GPM-Mitglied vor. Daraus möchte ich nur zwei bemerkenswerte Ergebnisse hervorheben:

“Im Vergleich zur letzten Studie von 2019 hat sich das Gehalt im Tätigkeitsbereich Projektmanagement in Deutschland im Jahr 2024 um knapp 30 %, in Österreich um über 33 % gesteigert.”

“In Deutschland liegt das ungewichtete durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 112 TEUR und in Österreich bei 101 TEUR.”

Eine Gehaltssteigerung von knapp 30% in Deutschland ist ein deutliches Indiz dafür, dass die Rolle des Projektmanagers erheblich aufgewertet wurde. Das ist nicht verwunderlich, da es in allen Branchen einen deutlichen Trend in Richtung Projektmanagement gibt.

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Entwicklungskontinuum des Projektmanagements

Das Projektmanagement entwickelt sich schon immer weiter. Beispielsweise von einem eher plangetriebenen zu einem agilen und hybriden Projektmanagement. Siehe dazu ausführlicher DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

Ein weiteres Kontinuum bei der Entwicklung des Projektmanagements kann auf der organisatorischen Ebene aufgezeigt werden. Die folgende Tabelle zeigt dazu auf, in welchen Entwicklungsstufen die Professionalisierung des Projektmanagements ablaufen kann.

EntwicklungsstufenFokus
Management von ProjektenEinzelprojektabwicklung
Management durch ProjekteBeitrag der Projekte zur rentabilitätsorientierten und strategischen Unternehmensführung
Projektorientiertes UnternehmenSukzessive Anpassung der Führungspositionen zur Unterstützung des wachsenden Projektgeschäfts
Zukunftsvision einer projektorientierten UnternehmensentwicklungVollständige Neuausrichtung der Führungsfunktionen an einem neuen Projektgeschäft
Wagner/Cammans (2025) in projektmanagementaktuell 3/2025, nach Bea et al. (2019)

Der jeweilige Fokus deutet dabei an, welche Herausforderungen auf jeder Ebene bestehen. Dabei geht es immer auch um die Frage, wie viele Projekte plangetrieben, hybrid oder auch agil durchgeführt werden, und wie mit Einzel-Projekten, Programmen und Portfolios in der Organisation umgegangen wird. Siehe dazu auch The Project Economy has arrived.

Nicht zuletzt muss auch das Verhältnis zwischen Routine und Projektarbeit, sowie in Zukunft vermehrt, die Nutzung von Künstlicher Intelligenz mit berücksichtigt werden.

Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) ab 15.09.2025 in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 15.09.-20.10.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de  

Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) ab 03.09.2025 in Siegen

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder in Siegen angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 03.09.-08.10.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Schneider, Telefon: 0271/89057-18, E-Mail: schneider@bbz-siegen.de 

Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Einfache Checkliste: Eignung von Projektmitarbeitern

Ausschnitt aus der Checkliste (GPM 2019)

Nicht jeder Mitarbeiter in einer Organisation möchte in Projekten arbeiten. Viele möchten sich eher mit Routineprozessen in stabilen Abteilungen befassen , die sich relativ wenig verändern. Weiterhin ist auch nicht jeder Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt geeignet.

Anhand verschiedener Kriterien kann die Eignung des Projektmitarbeiters überprüft werden.

Die Checkliste GPM (2019): Eignung Projektmitarbeiter (PDF) kann ein erster Schritt sein, sich Gedanken darüber zu machen. Dabei unterscheidet die einfache Übersicht zwischen Hard Skills und Soft Skills.

Der nächste Schritt kann etwas ausführlicher sein und beispielsweise mit Hilfe der Kompetenzräder von Prof. North erfolgen. Siehe dazu Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich.

Darüber hinaus bietet die Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) eine weitere Orientierung zu den erforderlichen Kompetenzen im Projektmanagement. Siehe dazu auch Kompetenzbereiche nach ICB 4.0.

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Projektmanager/in (IHK) ab 02.09.2025 in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Düsseldorf angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Relatives Schätzen: Von T-Shirt Größen zu Fibonacci-Werten

Im Projektmanagement wird an vielen Stellen geschätzt. Beim Plangetriebenen Projektmanagement wird absolut geschätzt, beispielsweise in Tagen (Dauer) oder auch in Personentagen (Aufwand). Beim Agilen Projektmanagement geht es darum, relativ zu schätzen. Es geht immer um den Bezug auf etwas.

Anforderungen werden hier oft als User Story formuliert, dabei wird oft bei der Schätzung des Aufwands mit T-Shirt Größen gearbeitet. Dazu wird eine Referenz benötigt. Nehmen wir einmal an, die User Story mit der ID=9 wird mit einer T-Shirt Größe “S”, geschätzt, dann werden alle anderen User Stories relativ dazu geschätzt.

Manche fragen an dieser Stelle, warum man nicht gleich Zahlen, z.B. die Fibonacci-Werte, verwendet. Dazu habe ich folgende Erläuterung gefunden:

“Wir verzichten darauf, die Fibonacci-Werte von Beginn an zu nutzen, weil wir möchten, dass das Team sich komplett vom Denken in Zahlen löst. Zahlen werden unbewusst immer wieder miteinander oder mit Tagen oder Stunden verglichen. Wir möchten erreichen, dass sich das Team auf »größer, gleich, kleiner« konzentriert und die Stories nur relativ zueinander schätzt” (Röpstorff/Wiedmann 2016).

Dennoch wird es irgendwann dazu kommen, dass man sich von den T-Shirt Größen löst und Zahlen nutzen möchte. Dazu werden für User Stories Zahlen aus der angepassten Fibonacci-Reihe genutzt, und als Story Points bezeichnet. Dabei kann folgende Gegenüberstellung nützlich sein:

T-Shirt GrößenStory Points
XS1
S2
M3
L5
XL8
XXL13
Quelle: Röpstorff/Wiedmann 2016

User Stories mit Story Points größer als 13 sollten noch einmal analysiert werden, denn es könnte sein, dass der Aufwand für einen Sprint zu groß ist, und es sich somit um ein Epic handelt.

Siehe dazu auch Planning Poker beim relativen Schätzen nutzen – analog oder auch online.