Agile Vorgehensmodelle: Ergebnisse einer Online-Umfrage bei 655 internationalen Industrieunternehmen

Gerade bei der komplexen Entwicklung von (digitalen/vernetzten) Produkten und Dienstleistungen haben agile Vorgehensmodelle durch das iterative Vorgehen, und den verschiedenen schnellen Lerneffekten, ihre Vorteile. So ähnlich steht es auch im Scrum Guide 2020, in dem hervorgehoben wird, wann das Rahmenwerk Scrum sinnvoll eingesetzt werden kann. Eine Online-Befragung bei internationalen Industrieunternehmen zeigt bei der Nutzung agiler Vorgehensmodelle in Deutschland Nachholbedarf.

“Agile und offene Entwicklungsmethoden scheinen einen signifikant positiven Beitrag zur Fähigkeit der Unternehmen zu leisten, Umsätze mit digital vernetzten Produkten, Services oder Geschäftsmodellen zu generieren. Vor diesem Hintergrund ist bedenklich, dass deutsche Unternehmen bei der Nutzung dieser Methoden im Vergleich zu Unternehmen in anderen Industrienationen zurückliegen. Dies wirkt sich folglich auch in unterdurchschnittlichen Umsätzen der deutschen Unternehmen mit intelligenten Produkten oder digital vernetzten Services und Geschäftsmodellen aus. Es könnte daher angezeigt sein, dass deutsche Unternehmen verstärkt agile und offene Entwicklungsmethoden nutzen sollten, um den Anschluss an die führenden Industrienationen in diesem Bereich nicht zu verlieren” (Kinkel et al 2020: Nutzung und Nutzen agiler und offener Methoden für die Entwicklung digital vernetzter Produkte und Geschäftsmodelle. Ergebnisse einer Online-Umfrage bei 655 internationalen Industrieunternehmen | PDF.

Es geht hier also nicht um alle Organisationen und alle Branchen. Dennoch zeigt die Online-Befragung eine Momentaufnahme, die sich zu anderen Studien aus anderen Branchen gesellt, sodass doch ein Muster entsteht: Für komplexe Projekte sind agile Vorgehensmodelle eine wichtige und wertschöpfende Alternative zu dem bisher üblichen, eher plangetriebenen Vorgehen. Darüber hinaus muss allerdings auch beachtet werden, dass es oftmals ein Mix von komplexen und komplizierten Vorhaben/Projekten im Unternehmen gibt, bei denen dann die Lösung in einem adaptiven, hybriden Vorgehensmodell liegt.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement unterscheiden

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In dem Beitrag Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides! habe ich beschrieben, dass Agilität verschiedene Ansätze aus der Vergangehnheit neu kombiniert und dadurch selbst innovativ ist. Dabei wird deutlich, dass es durchaus einen Bezug zwischen LEAN und AGILITÄT gibt, beide allerdings auch Unterschiede aufweisen Die folgende Tabelle vergleich die verschiedenen Proinzipien.

Lean PrinzipienAgile Prinzipien
Respekt für MenschenSelbstorganisierte Teams
KaizenKurze Feedbackschleifen
Verschwendung vermeidenKeine Verrichtung überflüssiger Arbeiten
Pull-PrinzipSchätzung der Teamkapazität
Visuelles ManagementInformation Radiators
Fokus auf QualitätDefinition of Done
KundenwertAktive Integration des Kunden
Ganzheitliche OptimierungTeam als Ganzes (inkl. Stakeholder)
Schnelle LieferungenZeitlich beschränkte Iterationen
Manager-LehrerServant-Leadership Gedanke
Lean vs. agile Prinzipien (Lennartz, K.; Osebold, R. (2020:36): Agil und Lean in Bauprojekten. In: projektmanagementaktuell 2/2020, S. 33-38)

Berücksichtigen wir spezeill das Lean Projektmanagement und das Agile Projektmanagement, so weisen verschiedene Autoren darauf hin, beides zu unterschieden.

Die Tabelle “zeigt die durchaus vorhandenen Parallelen der beiden Managementprinzipien, die auf der Achtung des Menschen, der Integration des Kunden sowie ganzheitlicher Optimierung und der Vermeidung von Verschwendung durch hohe Qualitätskriterien beruhen. Sanchez und Nagi legen dennoch großen Wert auf die Unterscheidung der beiden Ansätze Lean und Agil, da sie jeweils aus Antworten auf sehr unterschiedliche Problemstellungen erwachsen sind: „Lean manufacturing is a response to competitive pressures with limited resources. Agile manufacturing, on the other hand, is a response to complexity brought about by constant change.” Auch Timinger ist der Meinung, dass Lean Projektmanagement trotz vieler Gemeinsamkeiten nicht mit agilem Projektmanagement gleichzusetzen ist” (edb. S. 58).

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Zentrale Ideen zu agilen Ansätzen: Alt oder Neu? Die Antwort: Beides!

Alle reden von “Agilität”, als wäre es eine ganz neue Entwicklung. Das ist allerdings nicht so, denn zentrale Ideen gab es schon lange vor dem Manifest für agile Entwicklungsprojekte. Die folgende Übersicht zeigt einige der wichtigsten Ideen in ihrer chronologischen Entwicklung:

“1987 prägten Tom DeMarco und Tim Lister den Begriff ´Peopleware´, um die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit und von Teams zu betonen. Toyota veröffentlichte in den späten 1980er-Jahren Erfolgsgeschichten mit Bezug zu Kanban und Lean Manufacturing (oder Lean Production). Beide Konzepte (Kanban und Lean) sind als Kerngedanken in den agilen Methoden von heute enthalten. Scrum, ´ein Framework zum Entwickeln und Erhalten komplexer Produkte´, wurde erstmals 1995 von Mike Beedle und Ken Schwaber veröffentlicht. Damit wurde die Rolle des ´Product Owner´ eingeführt, der in einem Unternehmen für den Erfolg des Produkts verantwortlich ist. Der Product Owner legt die Prioritäten von Anforderungen (häufig als Epics oder Storys bezeichnet) fest. Scrum fand weltweit sehr großen Anklang, was teilweise auf seine Einfachheit (3 Rollen, 4 Artefakte, 5 Meetings) zurückzuführen war. 2001 traf sich in Utah eine Gruppe von 17 Personen, Vertreter gängiger Ansätze wie Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development und Pragmatic Programming, die sich auf ein ´Manifest´ einigten (Hruschka et al 2022:10).

Neu ist in diesem Zusammenhang die Kombination verschiedener Elemente zu einer gemeinsamen Bewegung – insofern kann “Agilität” durchaus auch als etwas Neues bezeichnet werden (Innovation). Diese kleine Übersicht zeigt weiterhin, wie vielfältig der Zugang zu Vorgehensmodellen ist, mit denen komplexe Vorhaben bewältigt werden können. Es gibt eben nicht DEN Weg zu einer Agilen Organisation oder nur DAS Vorgehensmodell in einem modernen Projektmanagement. Mehr Pragmatismus als Dogmatismus würde allen Beteiligten in der aktuellen – teilweise hitzigen – Debatte gut tun.

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Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

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Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Startseite des Forschungsprojekts diGap

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.08.2022 bei der IHK Köln

Am Freitag, den 12.08.2022 waren wir bei der IHK in Köln, um das in den letzten Jahren zum Lehrgang gesammelte Material zu deponieren, und mit Thomas Maikath noch einmal zu besprechen. Am Montag, den 15.08.2022 startet dann der Lehrgang mit dem ersten Präsenztag.

Thomas Maikath kommt aus den Bereichen Marketing/Werbung/Agenturen und hat schon praktische Erfahrungen mit agilen Projekten machen können. Insofern werden die Teilnehmer von seinem Know How profitieren können.

Der gesamte Lehrgang enthält viele Übungen , sodass die Teilnehmer die verschiedenen Inhalte aktiv umsetzen und reflektieren werden. Thomas wird den Lehrgang im Rahmen des von uns entwickelten Gesamtkonzept durchführen. Es ist uns wichtig, dass die Inhalte, aber auch das dazugehörende didaktisch-methodische Vorgehen (Blended Learning Konzept), beibehalten wird, da dieser spezielle Mix auch das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs ist.

Informationen zu den von entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Scrum: Sprints mit OpenProject abbilden

OpenProject: Auf unseren Servern installierte Open Source Anwendung: Sprint-Beispiel mit Story Points zu den User Stories

Wie schon in einem anderen Blogbeitrag beschrieben, haben wir OpenProject auf unseren Servern installiert. OpenProject kann im klassischen/plangetriebenen Projektmanagement genutzt werden (z.B. Balkenplan usw.). Darüber hinaus bietet OpenProject auch die Möglichkeit, agile Vorgehensmodelle wie z.B. Scrum (Rahmenwerk) darzustellen. Neben einer Roadmap und einem Product Backlog sind auch Sprints abbildbar. In der Grafik sehen Sie ein Demoprojekt mit der Navigation auf der linken Seite und den Sprint 1 mit Epics, verschiedenen User Stories und den dazugehörenden einzelnen Tasks.

Die User Stories sind mit Story Points nicht absolut, sondern relativ geschätzt worden. Die angegeben Story Points orientieren sich an der Fibonacci-Folge und können mit Planning Poker im Scrum Team bestimmt werden. Wenn die User Story mit der ID=26 mit 1 Story Point (Aufwand) bewertet wurde, stellt sich die Frage, wie andere User Stories in Relation dazu bewertet werden sollten. Das Scrum Team hat beispielsweise dann die User Story mit der ID=27 mit 5 Story Points bewertet usw. Ein Epic besteht aus mehreren User Stories und kann für den Sprint zu groß sein, sodass wiederum kleinere User Stories generiert werden sollten. Damit solch große Formate nicht in den Sprint gelangen, sollten Epics vom Product Owner in einem Requirementsboard frühzeitig und transparent detailliert werden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein, und stellen den Teilnehmern OpenProject vor – bzw. auch zur Verfügung -, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager/in Agil (IHK): Warum dieser Lehrgang?

Auf dem Markt vorhandene Angebote zu agilen Vorgehensmodellen habe ich teilweise besucht (2 Tage Scrum Master usw.), doch haben diese meinen Vorstellungen nicht entsprochen. Meines Erachtens sind für die Nutzung eines Agilen Projektmanagements in Organisationen zunächst inhaltliche Ergänzungen erforderlich:

1Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
2Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
3Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
4Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirements Board.
5Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
6Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen wie Klassisch + Agil, Agil + Agil, Agil + Klassisch, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
7Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
8Agiles/Hybrides Controlling unterscheidet sich vom klassischen Controlling

Weiterhin ist die Lernform Blended Learning ein geeigneter und moderner Ansatz, da er Präsenz- und Online-Lernen in einer projektorientierten Umgebung ermöglicht. In diesem Rahmen können Teilnehmer selsbtorganisierte Lernen und die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Projektmanager/in Agil (IHK) sind anschließend für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet. Siehe dazu etwas ausführlicher Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform..

Agile Teams sind fluide Teams mit anspruchsvoller Selbstorganisation

Scrum wird als Rahmenwerk im Agilen Projektmanagement für Entwicklungsvorhaben mit unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden eingesetzt. Das Rahmenwerk gibt Rollen, Artefakte und Ereignisse vor, die die Selbstorganisation, bzw. das Selbstmanagement ermöglichen sollen. Die Ausgestaltung der angesprochenen Selbstorganisation ist allerdings weitestgehend offen.

“Im agilen Projektmanagement wird dem teambasierten Arbeiten im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ein gesteigerter Wert für die Zielerreichung zugesprochen, indem das Team erweiterte Befugnisse zur Selbstorganisation erhält. Der genauere Blick zeigt, dass diese Befugnisse sich nicht nur auf die Arbeitsprozessebene und formale Fragen der Arbeitsorganisation beziehen, sondern auch die gleichsam konstituierenden Aspekte der Bestimmung von Teamgrenzen und der inneren Struktureinschließen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung des Teams wird zur Daueraufgabe der Teammitglieder selbst. Grenzen und interne Struktur des agilen Teams werden im Zuge dessen prinzipiell kontingent und empirisch fluide. Dies bleibt in bisherigen Betrachtungen agiler Arbeitsorganisation sowie der Forschung zu Teamarbeit weitgehend unbeobachtet” (Neumer, J.; Nicklich, M. (2021): Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation. In: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2. Was bedeutet es nun, agile Teams als fluide Teams zu betrachten? „We define team fluidity as a team state characterized by team membership change, shorter team member tenure, unclear team boundary, and emergent team structure“ (Chiu et al. 2017, S. 1; zitiert ebd. S. 36).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele agile Teams – trotz des vorhandenen Rahmenwerks – Schwierigkeiten haben, sich selbst in dem genannten Sinne zu organisieren. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, ist der Begriffe “Selbstorganisation” Bestandteil des Begriffs “Kompetenz“, der nach Erpenbeck/Heyse als Selbstorganisationsdisposition verstanden werden kann. Aus meiner Sicht, sollten die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der einzelnen Teammitglieder, des Teams, der Organisation und sogar des Netzwerks entwickelt werden (Kompetenzmanagement), um den Anforderungen Agiler Organisationen / Fluider Organisationen gerecht zu werden. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Agile Methoden aus arbeitssoziologischer Sicht

Die Schwäche des klassischen Projektmanagements bei unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden führt bei komplexen Aufgabenstellungen zu einem eher iterativen Vorgehen mit agilen Methoden wie z.B. KANBAN oder SCRUM. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, hybrides und agiles Vorgehen ableiten. Interessant ist, dass es aus arbeitssoziologischer Perspektive dazu auch Kritikpunkte gibt.

“Dabei wird von arbeitssoziologischer Seite festgestellt, dass ´agile Methoden unter bestimmten Voraussetzungen als Schutzraum gegenüber neuen Belastungstypen und freiwilliger Selbstausbeutung wirken können – ein Schutzraum aber, der fragil und ohne interessenpolitisch flankierte Ressourcenkonflikte auf Dauer wohl nicht zu sichern ist´ (Pfeiffer et al. 2014:119). Andere kritisieren agile Methoden als Management-Methode ohne nachhaltigen Effekt (Cram und Newell 2016) bzw. eine neue Form von verstärkter Kontrolle der Beschäftigten (Hodgson und Briand 2013; Moore 2018)” (Mütze-Niewöhner et al. 2021:7: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt).

Es ist in Diskussionen immer gut, sich das FÜR und WIDER klar zu machen, um seine eigene Meinung bilden zu können. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.