Team – Dr. Robert Freund

17. Februar 2024

Zusammenhang zwischen organisatorischen Einheiten, Management-Systemen und Kreativität im Unternehmen

Eigene Darstellung nach Hornung/Patzak (2011)

In dem turbulenten Unternehmensumfeld ist es von entscheidender Bedeutung, für neue Problemstellungen neue Antworten und Ideen zu entwickeln – kreativ zu sein. Mit alten Ideen werden die neuen komplexen Probleme nicht lösbar sein, Es ist daher gut, sich klar zu machen, wie die Kreativität im Unternehmen entsteht, und wie sie gefördert werden kann.

Die Kreativität im Unternehmen entsteht durch die verschiedenen Organisationseinheiten und den verschiedenen Management-Systemen. Oft gibt es unterschiedliche Management-Systeme wie das Projekt-Management, das Wissens-Management, das Qualitätsmanagement mit den Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder auch ein Betriebliches Vorschlagswesen – um nur einige zu benennen. Diese Management-Systeme sollten nicht starr sein (Klassisches Scientific Management), sondern aufeinander abgestimmt kreative, innovative, intelligente komplexe Problemlösungen ermöglichen.

Die verschiedenen Ebenen der Organisation sind dabei die individuelle Ebene (Einzelpersonen), die oftmals neuen Ideen kritisch gegenüberstehen, sodass verschiedene Widerstände wie Nicht-Wollen, Nicht-Dürfen oder Nicht-Können entstehen können. Das liegt wiederum an den recht stabilen Deutungsmustern von Erwachsenen, die nicht leicht änderbar/transformierbar sind. An dieser Stelle möchte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass die Transformationen von Deutungsmuster eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung ist (Siehe dazu ausführlich Prof. Arnold).

Auf der Teamebene können Diversität, Akzeptanz/Toleranz und vielfältige Interaktion Kreativität fördern. Auf der Unternehmensebene spielt natürlich die entsprechende Kreativitäts-Kultur (Fehlerkultur, Empirie…) eine bedeutende Rolle. Unterstützt wird alles durch Kreativitäts-Prozesse und nützlichen Tools/Methoden/Techniken.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

6. Februar 20246. Februar 2024

Formelle und informelle Beziehungen im Projektteam

Das Projektteam und seine Beziehungen untereinander (Eisenschink 2014) – Eigene Darstellung

Wenn verschiedene Personen in einem Projekt zusammenarbeiten, kommt es untereinander zu vielfältigen Kommunikationsprozessen. Anhand der Abbildung wird deutlich, dass es bei 5 Personen schon viele Verbindungslinien zwischen den Teammitgliedern gibt. Werden es 6, 7 oder mehr Teammitglieder, ist es kaum noch möglich, dass jeder mit jedem kommunizieren kann. In so einem Fall, sollte ein Kernteam und ein erweitertes Team gebildet werden. Weiterhin gibt es nicht nur die formellen Beziehungen, sondern auch vielfältige informelle Kontakte/Beziehungen zwischen den Teammitgliedern.

“Das Projektteam stellt ein System dar, da die einzelnen Teammitglieder verschieden und miteinander vernetzt sind. Die Verbindungslinien zeigen visualisiert die formellen und informellen Beziehungen zwischen den Projektteammitgliedern auf. Formelle Beziehungen können der Austausch von Fachinformationen (z.B. Berichte, Mitteilungen, …) sein. Informelle Beziehungen können sich durch Hobbys, gemeinsame Gesprächsthemen oder Sympathie auf der emotionalen Ebene bilden” (Eisenschink 2014).

Es ist offensichtlich, dass auch die informellen Beziehungen zum Erfolg eines Projekts beitragen. Bei rein digital durchgeführter Zusammenarbeit kommt es allerdings auf dieser Ebene zu reduzierten Beziehungen durch das verwendete Medium. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagen die Neurowissenschaften dazu. Weitere Blogeiträge zum Stichwort “Team”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

30. Dezember 20232. Januar 2024

Konflikte anheizen, bzw. Konflikte beruhigen

Durch den turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Veränderungsdimensionen kommt es verstärkt zu unterschiedlichen Meinungen, Verhalten, Mindsets. Diese Unterschiede können kommuniziert, ausdiskutiert und verhandelt werden, oder münden im schlechtesten Fall in einem Konflikt. In dem Beitrag Krisenarten, Krisenursachen un Konfliktarten in Projekten bin ich darauf schon einmal etwas ausführlicher eingegangen.

In diesem Blogbeitrag geht es um eine systemtheoretische Sicht auf Konflikte und um Möglichkeiten, Konflikte anzuheizen, bzw. zu beruhigen. In dem Beitrag von Katrin Großheim (2023): Furchtbare oder fruchtbare Konflikte. Systemtheoretische Impulse für Führungskräfte und Teams, die es wissen wollen, in: RKW-Magazin 3/2023 weist die Autorin darauf hin, aus systemtheoretischer Sicht nach der Funktion von Konflikten für soziale Systeme (z.B. Teams, Organisationen) zu fragen – “Konflikte sind Veränderungsimpulse”.

Die Autorin hat bei der Tabelle nicht die Quelle angegeben. In den Literaturhinweisen wird auf den Klassiker von Glaßl (2013), auf Simon (2022) und Eidenschink (2023) verwiesen.

22. November 202322. November 2023

Emotionale Ansteckung in Teams – was ist darunter zu verstehen?

Emotionen spielen in allen Bereichen ein wichtige Rolle. Beispielsweise beeinflussen Emotionen auch die Handlungen (die Handlungsfähigkeit) von Personen, Gruppen/Teams und ganzen Organisationen. Es ist daher gut, sich zunächst einmal klar zu machen, was unter Emotionen verstehen sollte, verstehen kann: Dazu gibt es die unterschiedlichsten, und somit keine einheitlichen, Definitionen.

“Oft werden Emotionen innerhalb der Sozialpsychologie allerdings als ´bewusstes, subjektives und zugleich relativ kurz dauerndes Phänomen mit bestimmten körperlichvegetativen, mimisch-expressiven und neurophysiologischen ‚Begleiterscheinungen verstanden“ (Ciompi 2003: 63, zitiert in Eichmann (2014): Vorsicht, ansteckend! Emotionen in Teams aus sozialpsychologischer Perspektive, Soziologiemagazin 02/2014).

In Projektteams beispielsweise beeinflussen sich die verschiedenen persönlichen Emotionen und wirken auf das gesamte Team. Die Autorin erwähnt in diesem Zusammenhang die emotionale Ansteckung in Teams. Gemeint ist damit ein emotionaler Zustand, “der durch den wahrgenommenen Emotionsausdruck einer anderen Person hervorgerufen wird und diesem hinsichtlich seiner Qualität gleicht (vgl. Lishner et al. 2008: 226, zitiert ebd.). Es ist gut, wenn sich einzelne Teammitglieder über die Wirkungen und Wechselwirkungen ihrer Emotionen bewusst sind. Siehe dazu auch Persönliche Gespräche und Zoom im Vergleich: Das sagt die Neurowissenschaft dazu.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

19. November 202319. November 2023

Was sind die Grundbedingungen für die Entfaltung von Selbstorganisation von Teams?

Um die Komplexität im persönlichen, aber auch organisationalen Umfeld zu bewältigen ist mehr Selbstorganisation nötig. Es handelt sich dabei nicht um eine Art von Laissez-fair, sondern um eine Art der Organisation, die an verschiedene Bedingungen geknüpft ist. Diese Grundbedingungen für Selbstorganisation von Teams wurden von Eoyang (2002) beispielsweise wie folgt beschrieben (zitiert in Kaltenecker (2018): Selbstorganisierte Teams führen):

Eine Grenze, die das System umfasst und seine Identität definiert (im Original C für containing boundary). Einfach gesagt gibt es kein klares »Selbst« ohne eine definitive Abgrenzung von »Anderen«. In Unternehmen erfolgt diese Abgrenzung beispielsweise durch richtungsweisende Missionen, explizite Regeln oder eindeutige Entscheidungsrichtlinien

Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung, Alter, Geschlecht oder kulturellem Hintergrund (im Original D für differences). Eingespielte Teams wissen, wie sie ihre Diversität am besten einsetzen

Ein offener Austausch sowohl innerhalb des Teams als auch im Wechselspiel mit dem Umfeld (im Original E für exchange).

14. November 202314. November 2023

Hackmans Authoritätsmatrix zeigt den Weg zu mehr Selbstorganisation in Projektteams auf

Hackman (2002) mit eigenen Ergänzugen KANBAN, SCRUM und HOLOKRATIE

Das aktuelle Umfeld von Organisationen wird immer komplexer. Es ist daher erforderlich, von der bisher üblichen fremdorganisirten Arbeit, zu mehr selbstorganisierter Arbeit zu kommen. Selbstorganisation ist dabei die Antwort auf diese steigende Komplexität auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Nachfolgend soll die Selbstorganisation auf Teamebene (Projektteams) näher betrachtet werden.

Die Hackman Autoritätsmatrix (Hackman 2002) zeigt dabei die unterschiedlichen Bereiche der Managementverantwortung und die möglichen Bereiche der Teamverantwortung. Ich habe die ursprüngliche Grafik mit KANBAN, SCRUM und Holokratie ergänzt, um gleich den Bezug zu möglichen Vorgehensmodellen herzustellen.

Praktisch können Sie diesen Weg mit Delegation Poker unterstützen. Dabei werden kleine Situationen aus dem Kontext der Organisation beschrieben, die von dem Management beurteilt werden sollen. Jeder Manager hat dabei verschiedene Karten zur Verfügung die es ihm ermöglichen, zwischen den beiden Polen “Entscheidet der Manager alleine” und “Das Team entscheidet das alleine” zu entscheiden. Es ist dabei interessant, die verschiedenen Argumente auszutauschen.

23. September 202323. September 2023

In einem innovativen Umfeld sind stabile Teams 60% produktiver als Teams, bei denen die Teammitglieder immer wieder wechseln

Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.

Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.

„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).

Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.

2. September 20232. September 2023

Warum klappt die cross-funktionale Zusammenarbeit oft nicht?

Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen. Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschenen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funtionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.

In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:

“They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects” (ebd.).

Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:

– Keep it small.
– Maintain long-term relationships with regular teams.
– Strengthen people skills.
– Drive team diversity, deliberately select people who think differently.
– Establish a single growth culture.
– Reinforce psychological safety and accountability.

1. September 20231. September 2023

Wann ist ein Projekt in der Krise?

Ein Projekt läuft nicht immer so, wie es geplant wurde. Das ist nicht weiter tragisch, denn es liegt in der Natur der Sache (Projektdefinition). Dennoch wird in solchen Fällen – manchmal recht voreilig – von einer Krise gesprochen. Doch was versteht man unter einer Krise in einem Projekt?

Bei der Recherche stellt man fest, dass es sehr viele Gründe für eine Krise im Projekt gibt, und auch viele Beschreibungen. Interessant dabei ist, dass eine Schieflage im Projekt gar nicht thematisiert wird (Rahnenführer/Radin 2023). Neben den bekannten Definitionen bei Wikipedia oder bei der GPM verweisen die Autoren auf eine Definition der Fachgruppe TurnAround PM der Gesellschaft für Projektmanagement, bei der verschiedene Dimenionen integriert wurden.

Ein Projekt ist in der Krise, wenn
(1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungenkeinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden
(2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren (die Diskrepanz zwischen der Entwicklung des Projektumfeldesund des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigem Ende zusteuert).
(3) Team: sich im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die andlungsmöglichkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen.
(4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert.
Quelle: Rahnenführer, K.; Radin, G. (2023): Projekte in der Krise – oder doch nicht?, in: projektmanagementaktuell 3/2023.

14. Juli 202314. Juli 2023

Projektarbeit und Intrinsiche Motivation

In klasischen Arbeitsprozessen, in denen es darum geht, Abläufe möglichst fehlerlos, effektiv und effizient zu wiederholen, sind Impulse von Außen (extrinsische Motivation), wie zum Beispiel durch Boni für Mitarbeiter, oftmals motivierend. Bei eher kreativen Arbeiten ist das allerdings nicht so. Wenn es darum geht, komplizierte und komplexe Probleme zu lösen, kommt der Kreativität eine besondere Rolle zu. Das ist auch in der Projektarbeit so, da hier komplexe Probleme unter anderem mit Kreativität gelöst werden müssen. Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Entscheidend für die Kraetivität bei der Projektarbeit ist die jeweilige intrinsiche Motivation von Mitarbeitern, die alle unterschiedliche Erfahrungen, Kompetenzen, Vorstellungen von Führung usw. mitbringen.

“Die Voraussetzung für erfolgreiches und kreatives Arbeiten ist eine starke innere Motivation. Es geht darum, aus einem inneren Anreiz heraus zu handeln und eine Tätigkeit zu verfolgen. Aufgaben, die ein hohes Maß an Kreativität erfordern, gelingen mit einer starken intrinsischen Motivation besser als durch eine „von außen einwirkende“, extrinsische Motivation. Es ist wissenschaftlich belegt, dass extrinsische Motivatoren wie beispielsweise Boni einen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit haben, wenn die Aufgabe Kreativität erfordert (vgl. Pink 2010).” (Lang/Scherner 2019:290).

Es stellt sich in dem Zusammenhang natürlich gleich die Frage, welche Rahmenbedingungen intrinsiche Motivation fördern kann. In dem Beitrag Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken finden Sie dazu Hinweise.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.