Mit Lean Startup schnell minimal funktionsfähige Produkte entwickeln

In dem Beitrag Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement findet sich eine Gegenüberstellung die zeigt, dass Agiles Projektmanagement und Lean Projektmanagement zwar Ähnlichkeiten haben, dennoch unterschieden werden sollten. Die in dem Beitrag angegeben Quellen belegen diese Perspektive. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie Learn Startup und Agiles Projektmanagement zusammenhängen, bzw. sich unterscheiden. Dazu ist es erst einmal erforderlich, sich mit Lean Startup auseinanderzusetzen. – am besten über die Wikipedia-Seite. Auch hier muss zunächst einmal festgehalten werden, dass Lean Startup bei großer Unsicherheit im Geschäftsumfeld angewendet werden kann. Doch was versteht Steve Blank unter einem Startup?

“Er definiert ein Start-up als eine (temporäre) Organisation, die dafür geformt wurde, um nach einem wiederholbaren, skalierbaren Geschäftsmodell zu suchen” (Blank, Dorf 2012, zitiert in Lang/Scherber 2019:15).

Eine temporäre Organisation kann somit z.B. auch eine Organisationseinheit sein, die unter Unsicherheit Produkte entwickeln soll. Das macht den Lean Startup Ansatz auch für etablierte Unternehmen interessant. Herzstück ist dabei die Feedbackschleife Built-Measure-Learn (Bauen-Messen-Lernen) bei der Entwicklungsarbeit. “Das wichtigste Ziel von Lean Startups ist es, möglichst schnell zu einem minimal funktionsfähigen Produkt (Minimum Viable Product) zu gelangen. Das MVP ist eine erste Produktversion, die es erlaubt, mit minimalem Aufwand und in kürzester Zeit die größtmögliche Anzahl an validierten Erkenntnissen über Kundenerwartungen und -verhalten zu gewinnen” (Lang/Scherber 2019:22). Siehe dazu Was macht ein minimal funktionsfähiges Produkt (MVP) aus? und Wie MVP´s (Minimum Viable Products) zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Oft kommt es hier zur Gleichsetzung von MVP und dem Begriff Increment aus dem Scrum Guide. Beide Begriffe sollten allerdings immer in Bezug auf das jeweilige Framework gesehen werden. Lean Startup kommt aus dem Bereich der Innovation und bietet einen Rahmen (ein Mindset) zur schnellen Entwicklung und Skalierung von Produkten unter Unsicherheit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Die heutige Arbeitswelt wird immer komplexer, sodass es erforderlich ist, gemeinsam an Problemlösungen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang treten oftmals die Begriffe Teamarbeit und Projektarbeit auf, die Gemeinsamkeiten, allerdings auch unterschiede aufweisen. In dem Verbundprojekt TransWork wurden die beiden Begriffe wie folgt charakterisiert:

“Im Folgenden verstehen wir unter Teamarbeit eine Form der Arbeitsorganisation, bei der ein Arbeitsauftrag an eine Gruppe von mindestens drei Arbeitspersonen übertragen, von diesen als gemeinsame Arbeitsaufgabe verstanden, akzeptiert und schließlich kooperativ bewältigt wird (Mütze-Niewöhner et al. 2018). Das Team muss sich darüber verständigen und – je nach Autonomiegrad – selbst oder mit Unterstützung einer Führungskraft steuern und organisieren, wie die gestellten oder partizipativ entwickelten Ziele erreicht werden sollen. Kooperation, Autonomie und Partizipation sind damit zentrale Dimensionen der Auslegung und Gestaltung von Team- bzw. Gruppenarbeit (vgl. Nordhause-Janz und Pekruhl 2000; s. auch Grote 1997; Weber 1999; Wegge 2004; Schattenhofer 2006) (…). Projektarbeit wird im Weiteren als eine temporäre Form der Teamarbeit verstanden (Braun und Sydow 2017). Dabei werden Projektteams für die Bearbeitung von befristeten Projektaufträgen zusammengestellt, insbesondere dort wo unterschiedliche Kompetenzen und Expertise von Spezialist*innen zur Lösung eines komplexen, dynamischen und bisher ungelösten (‚innovativen‘) Problems notwendig sind. Ein Projektteam wird nach Erfüllung seiner Aufgabe aufgelöst oder mit einem neuen Projekt betraut. Projektaufgaben sind im Gegensatz zu Routineaufgaben durch Einmaligkeit und Unsicherheit gekennzeichnet. Es ist zunächst unklar, wie die Aufgabe konkret zu erfüllen ist und ob das für den Projekterfolg erforderliche Wissen und die Ressourcen verfügbar gemacht werden können. Diese Klärungen sind wesentlicher Teil der Projektarbeit selbst” (Mütze-Niewöhner 2021:5-6).

Um mit diesen unsicheren und komplexen Problemlösungssituationen zurecht zu kommen, müssen Mitarbeiter entsprechende Kompetenzen entwickeln, die sich je nach Kontext (klassisch-hybrid-agil) unterscheiden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen?

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darauf hingewiesen, dass es neben dem simple problem solving (SPS) auch das complex problem solving (CPS) gibt. In der heute immer stärker vernetzten Welt kommt somit in Zukunft dem CPS eine stärkere Bedeutung zu. Doch was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen? Die folgende Übersicht wurde zitiert in Marrenbach, Dirk; Korge, Axel (2020:36): Partizipative Transformation von Arbeitswelten: Die industrielle Revolution Schritt für Schritt meistern
Zukunftsprojekt Arbeitswelt 4.0 Baden-Württemberg. Bd. 15.. Fraunhofer IAO, Stuttgart
. Dabei beziehen sich die Autoren auf Prilla, Michael; Frerichs, Alexandra; Rascher, Ingolf; Herrmann, Thomas: Partizipative Prozessgestaltung von AAL-Dienstleistungen: Erfahrungen aus dem Projekt service4home. In: Shire, Karen A.; Leimeister, Jan Marco: Technologiegestützte Dienstleistungsinnovation in der Gesundheitswirtschaft. Springer, Wiesbaden, 2010:

Komplexe Aufgabenstellungen stellen ‚wicked problems‘ dar. Verzwickte Probleme sind durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet:
– Es gibt keine klare Beschreibung des Problems.
– Es gibt keine richtigen oder falschen Ergebnisse, sondern nur mehr oder weniger angemessene Problemlösungen.
– Es gibt keine Methoden zur zuverlässigen Prognose der Qualität einer Lösung.
– Es gibt keine Angaben zur Anzahl möglicher Lösungen und Lösungsvarianten.
– Es gibt keine Angaben über die Menge der Methoden, die zur Lösung des Problems herangezogen werden können.
– Jedes „Wicked Problem“ ist einzigartig! Eine eins zu eins Übertragung der für ein ‚Wicked problem‘ gefundenen Lösung auf ein anderes ‚wicked problem‘ ist unmöglich.
– Es gibt keine Regel zur Definition von Abbruchkriterien für die Lösungsfindung.

Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

Wirtschaftspsychologie und Wirtschaftssoziologie sind vielen Führungskräften wenig bekannt

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darüber geschrieben, dass das traditionelle Management alles messbar machen will. Wenn es dann nicht messbar ist, wird es eben messbar gemacht. Diese Mechanisierung des Weltbildes löst sich allerdings auf. Heute geht es eher darum, mit Unschärfe und Unsicherheit umzugehen. Da treffen nun allerdings zwei ganz unterschiedliche Entwicklungen aufeinander.

“Führungskräfte kommen häufig aus der Betriebswirtschaftslehre, der Naturwissenschaft, der Rechtswissenschaft oder dem Ingenieurwesen. Dort ist Wirtschaftspsychologie wenig bekannt. Wenn sie sich überhaupt mit dem Thema Mensch und seinem Verhalten befasst haben, dann folgen sie meist recht einfachen, mechanistischen Modellen. Auch späteres Training kann dafür bestenfalls sensibilisieren. Wer sein Verhalten gegenüber Menschen verbessern will, braucht viel Zeit. Jährlich zwei dreitägige Trainings reichen dafür nicht aus. Die Führungskraft muss ihr Mindset ändern. Viele Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nach wie vor als Humanressource. Man kann gemäß dieser Überlegung aus Mitarbeitern irgendwie Arbeitsleistung und Motivation ´herausschälen´ – und der ganze Rest gehört ins Private, das die Führungskräfte nichts angeht. Unsere Diskussion der Grundbedürfnisse dürfte zeigen, dass dieses Kalkül nicht aufgeht. Beim Change haben wir es mit dem ganzen Menschen zu tun, nicht nur mit einer Arbeitskraft” (Prof. Rüdiger Reinhart in einem Interview mit Oliver Steeger in Projektmanagement Aktuell Ausgabe 32. Jahrgang 2021, 02/2021 S. 12-16).

An dieser Stelle möchte ich ergänzen, dass Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen sind. Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung wurde schon vor vielen Jahren thematisiert und beschrieben/veröffentlicht. Es ist schade, dass diese Erkenntnisse wenig beachtet wurden, obwohl sie vieles vorweggenommen haben, was heute als modernes Management “verkauft” wird.

Siehe dazu auch Die neue Wirtschaftssoziologie oder Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Hybrid Work is the New Normal

In Zeiten von Corona ist Remote Work, also das Arbeiten nicht am Arbeitsplatz, sondern z.B. auch im Home Office, beliebt geworden. Immerhin braucht ein Arbeitnehmer nicht zum Arbeitsplatz hin und zurück zu pendeln, und spart somit Lebenszeit. Der Arbeitgeber spart dadurch Bürofläche, was scheinbar für alle eine Win-Win-Situation darstellt.

In der Zwischenzeit melden sich allerdings auch immer stärker kritische Stimmen: 5 Dinge, die an Remote Work nerven. Letztendlich weist auch das Whitepaper Die Arbeit der Zukunft ist Remote (PDF) auf den Seiten 5ff. darauf hin, dass es nicht nur die beiden Pole “Arbeiten am Arbeitsplatz” oder “Remote arbeiten”, sondern viele verschiedene Mischformen gibt, die als Hybrides Arbeiten bezeichnet werden können.

In dem Artikel Hybrid Work Is the New Remote Work der Boston Consulting Group vom 22.09.2020 wird aufgezeigt, was das heisst: “Hybrid work models, done right, will allow organizations to better recruit talent, achieve innovation, and create value for all stakeholders. By acting boldly now, they can define a future of work that is more flexible, digital, and purposeful”.

Hybride Arbeitsmodelle ermöglichen es Personen, Teams, Organisationen und Netzwerke, Ungewissheit und Unsicherheit zu bewältigen. Analysieren Sie, welche Tätigkeiten gut remote, und welche eher kollaborativ im persönlichen Kontakt im Unternehmensumfeld bearbeitet werden können/sollten. Die Diskussion darüber wird wertvolle Ergebnisse bringen, und zu ihrem persönlichen Modell des hybriden Arbeitens führen. Dabei sollten immer wieder die neuen Arbeits-Anforderungen und die neuen technischen Möglichkeiten überprüft, und das hybride Arbeiten angepasst werden – möglichst in kurzen Zyklen und iterativ. Siehe dazu auch Von hybriden Produkten über hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Gedanken zu einfachen Problemen und Standardisierungen

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In der heutigen Diskussion um das “Management” geht es oft um das “Management von Unsicherheit/Ungewissheit”. In Organisationen gibt es allerdings auch einfache Probleme, die tagtäglich zu lösen sind. Ein Ansatz dafür sind Standardisierungen mit entsprechenden Entscheidungsfindungen.

Bei einfachen Problemen mit standardisierten Lösungswegen sind Entscheidungsfindungen eher unkompliziert. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Standardisierungen an sich nicht gleichbedeutend sind mit perfekter Information und Rationalität. Standardisierungen reduzieren ohne Zweifel Komplexität und befähigen somit zu „eindeutigen“ Handlungen. Gerade durch diese Komplexitätsreduktion klammern Standardisierungen jedoch einen Teil der Umweltrealität aus, sie können daher nicht ohne weiteres den Anspruch erheben, umfassende und in diesem Sinne perfekt rationale Praxis zu erzeugen. Im Gegenteil existieren viele Standardisierungen, weil es eben keine „bessere“ Möglichkeit der Prozessierung von Problemen gibt (Neumer 2009:8, Fußnote 6).

Wenn es also schon bei einfachen Problemlösung (sps: simple problem solving) keine Eindeutigkeit gibt, wie sieht es dann erst aus, wenn es um komplexe Problemlösungen (cps: complex problem solving) geht? Wenn wir also Standardisierungen als eine “bessere” – und nicht als perfekte Möglichkeit – für einfache Problemlösungen anerkennen, so wird deutlich, dass es zwischen den beiden Polen (sps-cps) ein Kontinuum der Problemlösungsmöglichkeiten gibt, das unternehmensspezifisch anzupassen ist.

Erste Schritte in diese Richtung zeigen die vielen Hybrid-Ansätze auf, die sich im Management immer stärker als pragmatische Alternative etablieren. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Was macht ein komplexes System aus?

In Verbindung mit Arbeit 1.0-4.0 – oder auch im Projektmanagement usw. – wird häufig von komplexen Systemen gesprochen/geschrieben. Doch, was macht ein komplexes System aus?

First of all we have to discuss what we understand by complex systems. In a naive way, we may describe them as systems which are composed of many parts, or elements, or components which may be the same or of different kinds. The components or parts may be connected in a more or less complicated fashion (Haken 2006:1) (…) Systems may not only be complex as a result of being composed of so many parts but we may also speak of complex behaviour. The various manifestations of human behaviour may be very complex as is studied e.g. in psychology (ebd. p. 3) (…) An important step in treating complex systems consists in establishing relations between various macroscopic quantities. These relations are a consequence of microscopic events which, however, are often unknown or only partially known (ebd. p. 7).

Solche gänzlich unbekannten, oder teilweise unbekannten Beziehungen machen also ein System zu einem komplexen System. Doch wie kann eine Organisation, ein Team, oder auch jeder Einzelne mit etwas umgehen, das teilweise oder völlig unbekannt ist? Es scheint zunächst einmal deutlich zu werden, dass der Umgang mit offensichtlich vorhandenen Daten und Informationen nicht ausreicht. Beim Umgang mit komplexen Systemen kommt neben neuen technologischen Möglichkeiten noch hinzu, dass es Menschen braucht, die mit ihren vielfältigen Potenzialen solche Situationen bewältigen können. Siehe dazu auch Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit, oder Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt.

Das Phänomen der Iteration: Stabilität und Wandel als Spiegelbilder

Wenn es um die Anpassung von Organisationen an das turbulente Umfeld geht, wird oft von einem iterativen Vorgehen gesprochen. Veränderungen laufen dabei in kleinen Schritten ab (Wandel), um dann wieder zu einer neuen Stabilität zu führen, die dann wieder angepasst werden muss, usw.

“Bei so einem iterativen Vorgehen werden Handlungen wiederholt, um sich einem Ziel anzunähern. Es soll dabei mit Ungewissheit adäquat umgegangen werden, und es sollen die Qualität einer angestrebten Lösung und der damit verbundene Business Value optimiert werden. Iteratives Vorgehen bedeutet nicht, das Planen aufzugeben, sondern sich im eigenen Vorgehen immer nur vorläufig sicher zu sein. Unklarheit wird nach und nach abgebaut, Akzeptanz wird erreicht” (Gareis/Gareis 2017:55).

“Das Phänomen der Iteration lässt vermuten, dass Stabilität und Wandel nicht Gegensätze, sondern Spiegelbilder voneinander sind. Betrachten wir die Zellen in unserem Körper. Etwa alle sieben Jahre werden sie vollständig ersetzt, sozusagen iteriert. Die Bauchspeicheldrüse erneuert die meisten ihrer Zellen alle 24 Stunden, die Magenschleimhaut die ihren alle drei Tage. Sogar im Gehirn werden 98% des Eiweißes monatlich recycliert. Und doch, obwohl wir uns unablässig ändern, bleiben wir im wesentlichen dieselben” Briggs, J.; Peat, F. D. (1999:96): Die Entdeckung des Chaos. Eine Reise durch die Chaos-Theorie.

Damit alles so bleibt, müssen wir uns also permanent verändern. Würden sich unsere Zellen also nicht verändern, wären wir bald nicht mehr lebensfähig. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, dass Unternehmen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Systeme angesehen werden sollten. Diese Metapher würde auch eher dazu führen, ein agiles Mindset im Unternehmen zu entwickeln. Insofern passt die Erläuterung von Briggs und Peat gut dazu, den Weg zu einer Agilen Organisation zu begleiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zum Agilen Projektmanagement gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform,.

Agilität allgemein beschrieben

Heute ist so ziemlich alles und jeder agil. Agile Organisationen, agile Führung, agile Softwareentwicklung, agile Methoden, agile Werkzeuge, agiles Mindset, usw. Diese “Bindestrich-Agilität” scheint beliebig zu sein. Das Fraunhofer IAO hat 2019 in seiner Veröffentlichung zu New Work auf folgende Beschreibung zurückgegriffen:

Eine mögliche allgemeine Definition von Agilität lässt sich wie folgt formulieren: »Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. « (Hofert 2016: S. 5, zitiert in Fraunhofer IAO 2019:29).

Schon Knight hat 1921 darauf hingewiesen, dass es in Zukunft darauf ankommen wird, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen, und sie zu bewältigen. Kern einer so verstandenen Bewältigung ist die Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.