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Warum klappt das mit Holacracy nicht so richtig?

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

„Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!“. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambuguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Wertemanagement: 2 neue Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag

In dem Beitrag Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen (Werner Sauter vom 02.01.2018) wird zunächst begründet, warum Werte überhaupt wichtig sind:

Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren (ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin)

Darüber hinaus werden in einem Fieldbook „Lösungsvorschläge für ein Wertemanagement“ auf individueller Ebene, Teamebene und organisationaler Ebene beschrieben (ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin)

Erstaunlich finde ich, dass Wertemanagement wohl „parallel“ zu Kompetenzmanagement gesehen wird, und die Netzwerkebene wohl nicht vorkommt. Draüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass eine eher kritische Perspektive auf „Werte“ in einem Kommentar vom 03.01.2018 in der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ) zu finden ist: Werte muss man sich leisten können – der neue Moraladel (Wolfgang Ullrich):

Es ist unklug, politisch-moralische Diskurse vor allem als Diskurse über Werte zu führen. Denn die Werteseligkeit in der heutigen Gesellschaft hat auch eine gefährliche Kehrseite. Es ist nämlich die Seligkeit nur von Eliten.

Gut, der Beitrag von Wolfgang Ullrich adressiert die gesellschaftlichen Ebene. Dennoch sind Unternehmen/Organisationen Bestandteile eines gesellschaftlichen Systems, womit die Werte-Diskussion auch grundsätzlich zu führen ist.  Die oben genannten Veröffentlichungen und der Kommentar aus der NZZ stoßen somit wichtige Diskussionen an. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Stellungnahme zur SpiegelOnline-Kolumne „Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch“

menschenmenge1Die heutige SpiegelOnline-Kolumne Gesellschaft: Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch von Henrik Müller, möchte ich kurz kommentieren:

Aussage: Nichts ist mehr sicher, wursteln wir uns durch

Antwort: Schon Beck hat in den 80er Jahren in seinem Buch Risikogesellschaft auf die Veränderungen hingewiesen. Weiterhin zeigen die Erläuterungen der Soziologen zur Reflexiven Modernisierung, dass der Umgang mit Unsicherheit (Uncertainty) schon lange das zentrale Element gesellschaftlichen Handelns ist. Darüber hinaus wird auch aufgezeigt, wie jeder einzelne Mensch, Gruppen, Organisationen und Gesellschaften damit umgehen können. „Wursteln wir uns durch“ ist hier der falsche Ansatz.

Aussage: Die Folge: Das Leben wird immer weniger planbar und wir müssen das Improvisieren lernen.

Antwort: Es geht nicht um Improvisieren, sondern darum, Unsicherheiten zu bewältigen. Dazu braucht es kompetente Menschen! Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition verstanden, hilft, mit Unsicherheiten umzugehen, sie also zu bewältigen. Technische Systeme sind in vielen Dimensionen dazu noch (!) nicht in der Lage.

Aussage: Es dominiert die Fiktion der Planbarkeit

Antwort: Neben dieser Fiktion kommt noch ein weiteres Element hinzu, denn vieles wird berechenbar und planbar gemacht, was gar nicht berechenbar und planbar ist. Das zwanghafte „Messbar-Machen“ wurde schon um die Jahrhundertwende (19.-20. Jh) angeprangert und wirkt sich in einer stark vernetzten Welt negativ aus, denn es kommt oft anders als gedacht (Emergenz).

Aussage: Nur wer sich Risiken und Unsicherheiten bewusst ist, kann sich ihnen stellen – effektiv und verantwortungsbewusst.

Antwort: Dem kann ich zustimmen. Dennoch sollte der Artikel auch darauf hinweisen, wie mit Unsicherheiten auf den verschiedenen Ebenen umgegangen werden kann. Eine Antwort findet man bei den Soziologen – doch wer recherchiert schon da? Es würde sich lohnen…

Anmerkungen: ich habe es mir gespart, immer Quellen anzugeben, da ich in unserem Blog viele Beiträge dazu geschrieben habe und diese Entwicklungen schon 2011 in meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zusammengefasst habe. Darüber hinaus bin ich zuletzt in meiner Special Keynote auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montreal „Cognitive Computing and Managing Complexity in Open innovation Model“ auf die verschiedenen Zusammenhänge eingegangen.

Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit

Menschenmenge.jpgFrüher war alles klar und eindeutig und konnte durch Dichotomien benannt werden: Mann-Frau, Deuscher-Nicht-Deutscher,Drinnen-Draußen, Wahr-Falsch, 0-1 usw. Doch in den letzten 20 Jahren hat sich so einiges verändert, dass die deutliche Trennung erschwert, ja sogar manchmal unmöglich macht (Soziologen nennen diese Entwicklungen Entgrenzungen in der reflexiven Modernisierung). Solche Unschärfen waren früher auch schon existent, wurden allerdings vernachlässigt. Durch die drei Treiber des dynamischen Wandels „Vernetzung, Geschwindigkeit und der Zunahme nicht greifbarer Werte“  kommt es auch zu einer Abwertung von materiellen Werten, die sogar zu einem Hemmnis werden können (Davis/Meyer 2000:11). Es stellt sich daher die Frage, wie wir mit der real vorhandenen Unschärfe umgehen. Eine Möglichkeit ist, dass sich Menschen nach klaren Regeln sehnen und daher den extremen Populisten in Europa in die Arme laufen, oder den Stammtischparolen der Boulevardpresse glauben, oder …. Ein solches Verhalten lässt darauf schließen, dass diese Menschen es nicht schaffen, die Unschärfe und die sich daraus ergebende Unsicherheit zu bewältigen.Andere setzen wiederum auf Computertechnologie und versuchen alles zu erfassen, was möglich ist. DIE vollständige Information wird es allerdings nicht geben können – es bleibt eine Illusion. Die Frage nach der Bewältigung von Unsicherheit ist somit zu einem wichtigen Element geworden, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Ein guter Bezugspunkt ist dabei die von Knight 1921 dargestellte Form der Unsicherheit, die er Uncertainty nennt. Dieser Teil der Unsicherheit kann nicht gemessen werden und entzieht sich somit den klassischen Herangehensweisen, bei denen alles messbar sein muss, bzw. messbar gemacht wird. Im Gegensatz – bzw. in Ergänzung zu Computern und Robotern – ist der Mensch in der Lage, solche Unsicherheiten zu bewältigen – durch seine Kompetenz. Der Kompetenzbegriff ist in dieser Debatte um Unschärfe, Unsicherheit und Uncertainty zentral. Siehe dazu auch Über den Umgang mit Ungewissheit. Diese Unterschiede zu verstehen bedeutet auch, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, wenn wir über den Arbeitsplatzverlust durch Cognitive Computing diskutieren. Dazu passt auch mein Vortrag, den ich im Oktober auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montréal/Kanada halten werde: „Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model“. Siehe dazu auch das Konferenzprogramm (PDF).

Was macht interaktive Dienstleistungsarbeit aus?

Das Projekt Professionalisierung interaktiver Arbeit beschreibt es so:

Interaktive Dienstleistungsarbeit ist eine Leistung eigener Art, die sich dadurch auszeichnet, dass Kunde und Dienstleistungsfachkraft für die Erbringung einer Dienstleistung aktiv zusammenarbeiten müssen. Der aktuelle Trend zur erweiterten Integration des Kunden in die Wertschöpfungskette verstärkt die Anforderungen an diese Zusammenarbeit. Verbreitete Leitbilder, die Kunden und Dienstleistende in ein hierarchisches Verhältnis bringen (“Der Kunde ist König” oder “Der Kunde ist Laie”), erweisen sich in diesem Prozess als hinderlich. Gefragt sind vielmehr neue Leitbilder, die die gelingende Kooperation und die wechselseitige Wertschätzung von Kunde und Fachkraft als Qualitätskriterien in den Vordergrund stellen.

Interaktive Dienstleistungen erfordern einen neuen Umgang mit Unsicherheit und damit neue Kompetenzen. Qualifikationen reichen in solchen komplexen Situationen nicht mehr aus (Kontigenzaspekt). Eine so verstandene Kompetenzententwicklung schafft Unternehmen und Mitarbeitern Möglichkeiten, Unsicherheiten zu bewältigen. Im Unterschied zum häufig festzustellenden Vereinfachungstendenzen, hat die Bewältigung von Unsicherheit eine immer bessere Passung zur heute vorherrschenden realen Arbeitswelt. Siehe dazu auch Professioneller Kundenservice.

Arbeitsweltbezogenes Handeln, Intelligenz und Kompetenz

Das arbeitsweltbezogene Handeln stellt immer höhere Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter. Wobei es gerade die Mitarbeiter sind, die die mit Interaktionsarbeit verbundene Unsicherheit bewältigen können. Durch eine Entgrenzung des Intelligenzkonstrukts führt in diesem Zusammenhang zu einem besseren Verständnis von Intelligenz und Kompetenz. Freund (2011:8): „Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166).“

Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen

Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen (vgl. Rauner 2009:11), insofern kann die Entwicklung beruflicher Kompetenzen durch geeignete Lernortkooperationen gefördert werden. Dazu ist es allerdings erforderlich, dass sich Unternehmen (Personalentwickler, Manager usw.) mit Lernprozessen im allgemeinen und mit Lernen im Prozess der Arbeit im besonderen befassen. Eine Anforderung, die den eher betriebswirtschaftlich ausgerichteten Managern nicht besonders liegt. Dennoch: Wenn der Umgang mit Unsicherheit nur durch kompetente Mitarbeiter bewältigt werden kann, wird es Zeit, sich mit Lernen (Lernmanagement), und somit mit Kompetenzmanagement zu befassen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk und Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln verstehen.

Informationsbeschaffung, Unsicherheit und Ungewissheit: Alte Antworten auf neue Fragen

Daten und Informationen stehen überall fast in Echtzeit zur Verfügung. Je mehr davon umso besser, oder? Diese Gedanken suggerieren eine scheinbare Vollständigkeit, die gerade bei komplexen Systemen nicht vorhanden ist: „Allerdings ergeben sich durch die Informationsbeschaffung selbst, Unsicherheit und Ungewissheit, da die Informationen über komplexe Systeme immer auch unvollständig sind, sodass eher von einer begrenzten oder auch eingeschränkten Rationalität auszugehen ist (vgl. Simon 1957/1982, Foss 2003)“ (Freund 2011:19). Die Zahlenabhängigkeit vieler Manager geht oft an der heutigen Realität vorbei. In einem turbulenten Umfeld mit komplexen Zusammenhängen reicht es nicht mehr aus, sich nur auf die Zahlenwelt zu verlassen. Die Anforderungen an das Management werden sich in Zukunft verschieben. Der Umgang mit Unsicherheit und Unbestimmtheit hat auch etwas mit Lernprozessen und somit auch mit Kompetenzentwicklung zu tun, doch welche Manager kümmern sich ernsthaft darum? Es ist somit bedauerlich, dass viele Manager immer noch alte Antworten auf neue Fragestellungen geben.

Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt und sinkt…- Warum nur?

Aktuelle Forschungsergebnisse aus dem Institut für Arbeit und Organisation wurden in dem IAQ-Report 2011-03 veröffentlicht: Bohulskyy, Y.; Erlinghagen, M.; Scheller, F. (2011): Arbeitszufriedenheit in Deutschland sinkt langfristig. Zusammenfassend kommt der Report zu folgenden Ergebnissen:

  • Seit Mitte der 1980er Jahre nimmt die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten in Deutschland in einem langfristigen Trend ab.
  • Besonders stark ist der Rückgang bei älteren Arbeitnehmern jenseits des 50. Lebensjahres. Ansonsten zeigt sich ein Rückgang der Arbeitszufriedenheit in allen Qualifikationsstufen und in Betrieben unterschiedlicher Größe in ähnlicher Form.
  • Im internationalen Vergleich weisen Arbeitnehmer in Deutschland eine besonders geringe Arbeitszufriedenheit auf.
  • Die Ursachen dafür sind in Entwicklungen wie der Intensivierung der Arbeit in den Betrieben, Problemender Vereinbarkeit von Familie und Beruf, geringen Lohnsteigerungen und wachsender Unsicherheit bezüglich der beruflichen Zukunft zu suchen.

Die Beschreibung einer „Intensivierung von Arbeit“ trifft die Veränderungen in der Arbeitswelt nur bedingt. Die Arbeitssituationsanalyse rückt heute verstärkt das Ganze der Arbeit in den Mittelpunkt, wodurch die Anforderungen komplexer, vielfältiger und unsicherer werden. Der Umgang mit dieser Unsicherheit kann nicht mit Hilfe einfacher reduktionistischer Formel oder mathematischer Modelle bewältigt werden. Der Mensch mit seinen Kompetenzen (weniger mit seinen Qualifikationen alleine) ist in der Lage solche Situationen komplexer Problemlösungen zu meistern/bewältigen. Eine so verstandene Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter führt zu einer besseren Passung zwischen den Kompetenzen der Mitarbeiter und der Arbeitssituation, was wiederum zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt. Siehe dazu auch Die Rückkehr des Subjekts in die betriebliche Organisation und Arbeit.