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Überfordern neue Arbeitsformen Menschen und Organisationen?

trendstudie-2016

Die technischen Entwicklungen sind enorm: Digitalisierung und Transformation ist in aller Munde. Diese Veränderungen sind allerdings nicht nur technologisch, sondern sollten auch die Menschen und ganze Organisationen mitnehmen. Dass das nicht so einfach ist, zeigt eine aktuelle Trendstudie vom Institut für Führung der Universität St. Gallen Bruch/Block/Färber (2016): Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Eine gute Zusammenfassung findet sich in dem Beitrag New Work: Viele Unternehmen sind von neuen Arbeitsformen überfordert (Heise vom 27.06.2016):

Agile Strukturen, demokratische Führung und virtuelle Teams sind Kennzeichen einer neuen Arbeitswelt, die vielfach auch mit “New Work” oder “Arbeiten 4.0” umschrieben. Doch vielen Unternehmen ist die Transformation in diese neue Welt noch nicht gelungen, wie eine Studie zeigt.

Es ist sicher notwendig, dass sich Menschen und Organisationen verändern, doch sollten auch folgende Voraussetzungen gegeben sein:

  • Führung mit Vision und Inspiration
  • Vertrauenskultur
  • Flexible Strukturen
  • Selbstkompetenz der Mitarbeitenden

Der Begriff “Selbstkompetenz” ist allerdings seltsam, wenn man Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition versteht… Der Fokus auf eine so verstandene Kompetenz wird die Selbstorganisation stärken und somit flexiblere Strukturen schaffen. Notwendig dafür ist somit auch ein anderes Führungsverständnis, das auf Vertrauen basiert. Der Kompetenzbegriff scheint also im Zentrum dieser Entwicklungen zu stehen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf der Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Gesellschaftliche Veränderungen 2030: Vertrauen in Zeiten des Internets

foresight-2030Ein weiterer Trend der gesellschaftlichen Veränderungen bis 2030 (PDF) wird Vertrauen in Zeiten des Internets sein.Gerade in der “Griechenlandkrise” hat man gut sehen können, wie sich die Situation in komplexen sozialen Systemen verändert. Anfang des Jahres ging es um die verschiedenen kleinen oder großen Milliardenbeträge – wurde mit harten Fakten argumentiert. Dann kam eine Phase, in der auf das menschliche Leid vieler Menschen in Griechenland und auf eine “Ansteckungsgefahr” verwiesen wurde. Das waren erste Hinweise auf ein komplexes soziales System. “Vertrauen ist eine Voraussetzung für das Funktionieren sozialer Systeme” (S. 80). Am Ende der Diskussionen haben dann alle festgestellt, wie wichtig das wiederhergestellte Vertrauen ist, um mehr als 80 Milliarden EUR zu genehmigen. Ich würde sogar so weit gehen zu behaupten, dass Vertrauen die neue Währung in sozialen Netzen ist.

Eine aktuelle Umfrage des Branchenverbandes BITKOM unter Internetnutzern
ergab, dass es fast 80 % der Befragten im Vergleich mit direkten Begegnungen
schwerer fällt, einzuschätzen, ob Menschen oder Unternehmen, die sich im Internet
präsentieren, vertrauenswürdig sind.248 Eine neue „Maß-Einheit“, um zukünftig Vertrauen
im Internet zu messen, erscheint sinnvoll und kann sich im Hinblick auf die
oben genannten hochdynamischen Treiber langfristig zu einer Herausforderung entwickeln (S. 81).

Ob es nun eine Maß-Einheit wird, oder ob sich Vertrauen aus vielschichtigen Dimensionen situativ zeigt wird eine spannende Frage sein. Für die Entwicklung von Innovationen und den Austausch von Wissen spielt Vertrauen in Zukunft eine herausragende Rolle. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) gehen wir auf diese Themen ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Vertrauen im Innovationsprozess

innovationDie Entwicklung und Vermarktung von Innovationen ist ein Prozess, der nicht mehr geschlossen in den Unternehmen durchgeführt wird (Closed Innovation), sondern immer mehr mit externen Partnern, Kunden/Anwender usw. Diese stärkere Öffnung des Innovationsprozesses (Open Innovation) führt dazu, dass stärker in Netzwerken gearbeitet wird, die verteiltes Wissen (Distributed Knowledge) zu einer Innovation aggregieren. Der Umgang mit verteiltem Wissen in Netzwerken basiert darauf, dass zwischen den Partnern ein Vertrauensverhältnis vorhanden ist, bzw. aufgebaut wird. Vertrauen ist somit die wichtige Basis für moderne Innovationsprozesse. Die vorherrschende Misstrauenskultur in vielen Organisationen steht dieser Entwicklung allerdings entgegen, wodurch es zwangsläufig zu Spannungen in den Unternehmen kommt. Der Veränderungsprozess sollte dabei die relativ stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen berücksichtigen und den notwendigen Lernprozess unterstützen. Nachteilig wirkt sich an dieser Stelle aus, dass viele Manager fast nichts über die Lernprozesse ihrer Mitarbeiter, über die Lernprozesse von Teams, über Lernprozesse der eigenen Organisation, und über Lernprozesse in Netzwerken wissen… Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) befassen sich mit den genannten Punkten und zeigen Lösungsmöglichkeiten auf. Auf unserer Moodle-Lernplattform finden Sie dazu weitergehende Informationen. Siehe dazu auch Freund, R. (2014): Wissen in Innivationsnetzwerken nutzen.

Zahlengläubigkeit, Vertrauen und Erfolg

Business HandshakeIn dem Artikel ADAC gesteht jahrelange Manipulationen (SZ vom 20.01.2014) geht es vordergründig um “geschönte” Zahlen. Etwas tiefergehend, geht es um den Zusammenhang von Zahlengläubigkeit, Vertrauen und Erfolg in unserem Geschäftsleben. Ich möchte zunächst auf die “Zahlengläubigkeit” eingehen. Zahlen können auch als die Reduzierung der Komplexität auf eine Ziffer verstanden werden. Jeder kann z.B. recherchieren, wieviele Kilomenter die Küstenlänge von Deutschland umfasst. Doch ist diese Ziffer nur eine Näherung, da sich die Küsrenlänge gar nicht exakt bestimmen lässt, weil sich alles in jeder Sekunde ändert. Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316) (Siehe diesen Blogbeitrag). Kommt noch Intransparenz dazu, können Menschen sehr leicht durch manipulierte Zahlen gesteuert werden. Das Beispiel ADAC zeigt, wohin das führen kann (Siehe dazu auch Der schwarze Schwan). Der nächste Begriff ist “Vertrauen”. Dazu findet man in dem oben genannten SZ-Artikel folgenden Satz von Herrn Obermair, dem ADAC-Chef: “Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind unser höchstes Gut, umso mehr treffen uns diese ganzen Vorgänge”. Das ist erstaunlich, denn in den Geschäftsberichten der Organisationen und der Unternehmen findet man kaum mal einen Satz dazu. Darin geht es doch immer nur um Zahlen, Zuwachsraten, Renditen, Return on Investment, Shareholder Value usw. In einer eher vernetzten Welt gibt es allerdings neben den bekannten Währungen eine neue – und ich meine hier nicht Bitcoin. Es ist “Vertrauen”, als “neue Währung” der neuen Wirtschaft in vernetzten Systemen. Es geht um Vertrauen nach Außen, aber auch um Vertrauen nach Innen (Siehe dazu Verred). Etwas weniger Zahlengläubigkeit und etwas mehr “Schaffung von Vertrauen” durch das Management von Organisationen führt zum Erfolg. Doch sind die Manager der Industriegesellschaft für solche Aufgaben überhaupt qualifiziert – oder besser kompetent? Geht das Management nicht eher von folgender Prämisse aus:  If you cannot measure it, you can not manage it?  Der erste Schritt Vertrauen aufzubauen ist, Transparenz zu schaffen. Ich bin sehr gespannt, ob diese über jahrzehnte gewachsene Organisation (ADAC) schnell lernt, oder ob der “gelbe Engel” abstürzt.

Verred: Vertrauen in flexiblen Unternehmen

Das Projekt Verred: Vertrauen in flexiblen Unternehmen befasst sich mit neuen Verfahren zur Bewältigung der Risiken des Wandels. Dabei wurden insgesamt fünf Handlungsfelder analysiert: Vertrauen durch Beteiligung, Vertrauen in Selbstabstimmung, Vertrauen durch Integration der Führung, Vertrauen durch Personalverantwortung vor Ort, Vertrauen trotz und durch IT. Das Forschungspapier von Veronika Singer Der Einfluss von außerbetrieblichen Aktivitäten mit Teamkollegen auf die Vertrauensbildung für die Zusammenarbeit zeigt z.B. auf, dass “(…) außerbetriebliche Aktivitäten kaum einen Einfluss auf das Vertrauen zwischen Teammitgliedern [haben], jedoch spielen auch andere Situationen wie die direkte Zusammenarbeit (Arbeitspausen, Betriebsveranstaltungen) für die Vertrauensbeziehungen eine Rolle.” Siehe dazu Vertrauen, Kompetenz und Innovation, Was sind eigentlich die Erfolgsfaktoren von Netzwerken?Multiple Kompetenzen und Multiple Intelligenzen und Vertrauen.

Vertrauen, Kompetenz und Innovation

Gerade in innovationsorientierten Unternehmen wird deutlich, dass der Umgang mit Unsicherheit im Innovationsprozess immer wichtiger wird. In diesem Zusammenhang kommt dem Kompetenzbegriff auf den verschiedenen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) eine entscheidende Bedeutung zu. Die Kompetenzentwicklung wiederum basiert auf Vertrauen und weniger auf einem “festgezurrten” Regelwerk. Das Projekt CCM² untersucht diese Zusammehänge. Ich bin gespannt, welche Ergebnisse am Ende (2013) veröffentlicht werden. Siehe dazu auch Warum klappt das mit dem “Wissen teilen” einfach nicht?Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Warum klappt das mit dem “Wissen teilen” einfach nicht?

“Wissen teilen” ist eine Kernaktivität u.a. im Genfer Modell zu Wissensmanagement. Doch warum klappt das mit dem “Wissen teilen” einfach nicht? Immerhin haben doch viele Unternehmen Software (Open Source oder lizenzpflichtig) eingeführt… Dass das der falsche Ansatz ist, haben jetzt wieder einmal Studien belegt. Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J. and Trougakos, J. P. (2011), Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 32: n/a. doi: 10.1002/job.737 haben nachweisen können, dass es eben nicht die Software (Technologie), sondern der Mensch mit seinem Verhalten ist, der das Teilen von Wissen blockiert oder fördert. Der Artikel Warum der Austausch von Wissen in Firme scheitert (Die Welt vom 16.05.2011) geht auf die Forschungsergebnisse ein und stellt die wichtigsten Erkenntnisse dar. Mitarbeiter verstecken ihr Wissen, indem sie “ausweichend antworten, rationalisiertes Verstecken betreiben oder sich einfach dumm stellen”. Diese Hürden können mit einer entsprechenden Vertrauenskultur durchaus überwunden werden, doch ist es für Manager in den Unternehmen oft einfacher, in Software und Hardware zu investieren, als in den Aufbau einer Vertrauenskultur. Ein teurer Spaß. Es geht auch anders: Martin, J. (2006): Multiple Intelligence theory, knowledge creation and trust. Die Autorin zeigt hier auf, wie mit Hilfe der Multiple Intelligenzen Theorie Vertrauen aufgebaut werden kann, auf der dann wiederum das Teilen von Wissen beruht. Das ist doch durchaus eine Überlegung wert, oder?

Was sind eigentlich die Erfolgsfaktoren von Netzwerken?

Wir leben in einer vernetzten Welt – klar. Alle sind Netzwerker – logisch. Beziehungsnetzwerke schaden nur dem, der keine hat – natürlich. Doch was sind die Erfolgfaktoren von Netzwerken? Bei Denison/Grohmann (2009:431) werden folgende Punkte genannt: Vertrauen zwischen den Mitgliedern, Reziprozität, Homogenität der Mitglieder innerhalb eines Netwerks, Unterstützung der Mitglieder untereinander, Commitment zum Netzwerk und weitere Rahmenbedingeungen wie optimale Größe und Stabilität. Zu allen Punkten kann die Multiple Intelligenzen Theorie einen Beitrag leisten. Beispielsweise beschreibt Joyce Martin (2006) in einem Artikel den Zusammenhang zwischen der Multiple Intelligenzen Theorie und Vertrauen. Siehe dazu auch Es gibt kaum noch eindeutige Grenzen von Unternehmen, warum nur? oder Analyse informeller Kommunikationsnetzwerke