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PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger

Eigene Darstellung; Quelle: PMI (2024): Annual Global Survey on Project Management 2020, 2021, 2022, 2023

Das Project Management Institute (PMI) führt jedes Jahr eine Studie durch, die u.a. auch untersucht, welche Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat sich der Anteil des plangetriebenen/klassischen Projektmanagements (Predictive) von 58% im Jahr 2020 auf 43,9% im Jahr 2023 reduziert. Der Anteil des Agilen Projektmanagements (Agile) ist von 23% auf über 26% in 2021 und 27% in 2022 auf 24,6% in 2023 gefallen.

Bemerkenswert ist der steile Anstieg des Hybriden Projektmanagements (Hybrid) von 20% in 2020 über 21% in 2021 und 26% in 2022 auf immerhin 31,5% in 2023.

Wie schon DAS Projektmanagement-Kontinuum dargelegt, und in der HELENA-Studie untersucht wurde, gibt es einen deutlichen Trend in Richtung eines Hybriden Projektmanagements, das die Vorteile der verschiedenen Vorgehensmodelle angemessen an das jeweilig Projekt adaptiert.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum kann es keine “endgültige” Problemlösung geben?

Wenn es um Probleme und deren Lösung geht, wünschen wir uns oft eine Art “endgültige” Lösung. Immerhin haben wir ja genug Probleme zu lösen und möchte, dass eines dann wenigstens erledigt ist. Doch in einer auf vielen Ebenen vernetzten Welt ist es nicht mehr so einfach in Ursache und Wirkung aufzuteilen, denn die Wirkung ist nicht abgeschlossen, sondern wiederum Ursache für den nächsten Problemlösungsprozess unter Unsicherheit.

“Da wir – wie uns  die Systemforschung lehrt – die Wirkungen einer Intervention grundsätzlich nicht auf gewünschte Wirkungen eingrenzen können, ist jede erreichte ´Problemlösung´ meist der Startschuss für das Aufkommen neuer Probleme. Die mühevoll erreichte Wirkung ist zugleich Ursache für neuartige systemische Störungen und neue Prozesse des Sich-Einpendelns und -Einschwingens der Gesamtlage. Ein Denken in endgültigen Lösungen ist deshalb unrealistisch, weil unsystemisch” (Arnold 2017).

Das ist für viele nicht einfach zu verarbeiten, und deshalb sind manche Menschen auch durch einfache Regeln oder auch Stammtischparolen beeinflussbar. Diese einfachen Parolen bieten allerdings nur vordergründig eine Art “Lösung” an, da dabei die Vernetzung mit anderen Problembereichen ignoriert wird – was nicht der Lebenswirklichkeit entspricht. Siehe dazu auch Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Organisatorische Konsequenzen nach Projektklasse (A-B-C)

Eigene Darstellung; Quelle: Hölzle (2010)

Projekte werden in Organisationen oft mach der Projektgröße, bzw. nach der Wichtigkeit in Projektklassen, z.B. A-Projekte, B-Projekte und C-Projekte, eingeteilt. Diese Struktur hat auch Auswirkungen, ob das Projekt von einem Projektdirektor, einen Senior Projektmanager oder einem Projektmanager bearbeitet/verantwortet wird. Siehe dazu Projektmanager: Verknüpfung von Laufbahnstufen und Projektklassen.

Über diese eher persönlichen Konsequenzen, kann die Einteilung in Projektarten auch organisatorische Konsequenzen haben. In der Abbildung sind diese übersichtlich dargestellt. Dabei wird der Begriff “Projektleiter (PL)” verwendet. Im internationalen Umfeld ist das eher der Projektmanager, wobei es auch in Deutschland einen Unterschied gibt: Projektmanager ist dabei Projektleiter plus Projektsteuerer.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): Heute Zertifikatsworkshop – Online

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird bei der IHK Köln gut angenommen. Heute endet schon der zweite Lehrgang in diesem Jahr mit dem dazugehörenden Zertifikatsworkshop. Der Lehrgang wurde von unserem Partner, Herrn Andreas Wirtz, komplett online durchgeführt, sodass die Teilnehmer ihre Projektplanungen im Zertifikatsworkshop heute auch online per Zoom vorstellen. Ein dritter Lehrgang Projektmanager/in (IHK) läuft in Köln aktuell noch parallel.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform

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Was hat lernen mit atmen zu tun?

Image by Ri Butov from Pixabay

Es ist immer wieder erstaunlich, dass alle und jeder über das Lernen mitreden – in Unternehmen und im Bildungssektor. In den Unternehmen geht es beispielsweise um die Lernende Organisation, obwohl viele Mitarbeiter und Führungskräfte kaum etwas über das Lernen von Erwachsenen verstehen. In den Schulen sprechen alle Eltern beim Lernen ihrer Kinder mit, und sehr viel Politiker sind auf einmal Bildungspolitiker, obwohl kaum jemand wirklich weiß, wie Kinder lernen. Es geht den Politikern möglicherweise eher um die nächsten Wahlen.

Bei diesen Diskussionen können wir auch erkennen, dass das Lernen hauptsächlich den Institutionen/Organisationen zugeschrieben wird – was so nicht stimmen kann. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Paul Watzlawick “Man kann nicht nicht kommunizieren” (Quelle) hat Arnold (2017) es für das Lernen wie folgt formuliert: Man kann nicht nicht Lernen – und das auch noch mit dem Atmen verglichen.

“Menschen lernen, wie sie atmen – in regelmäßigen Zügen, nicht endend, manchmal flach, manchmal tief einatmend, bisweilen stockt ihnen der Atem. So, wie man auch nicht atmen kann, so kann man auch nicht nicht lernen: Der Mensch muss die aktive Aneignung seiner Umwelt ebenso wenig lernen, wie er auch das Atmen nicht erst lernen muss, indem er z.B. eine Atemschulung besucht. Zwar muss der Mensch in extremen Situationen bisweilen beatmet werden, doch ist dies immer bloß eine vorübergehende Maßnahme, wenn die Atemfunktionen seiner Lungen aussetzten” (Arnold 2017).

Wenn wir also permanent lernen und atmen, scheint es nicht immer zielführend zu sein z.B. das Lernen zu lernen, oder Lebenslanges Lernen zu propagieren, denn das passiert sowieso. Wir sollten uns bewusst machen, dass Lernen zu unserem Leben gehört – auch um zu überleben. Lernen ist dabei der Prozess und Wissen das Ergebnis (frei nach Wilke).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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The 17th State of Agile Report

The 17th State of Agile Report (PDF) bezieht sich auf das Jahr 2023 und wird jedes Jahr veröffentlicht. Der Report ist dabei das Ergebnis einer Befragung, die diesmal von 788 Organisationen beantwortet wurde. Der Großteil der Befragten kam aus Nordamerika (50%), ca. 25% aus Europa. Es verwundert weiterhin nicht, dass 42% der Befragten der Tech- und Finanzbranche angehören.

Wer sich eher im deutschsprachigen Umfeld einen Überblick verschaffen möchte, sollte sich den Ergebnisbericht: Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020 ansehen. Wie bei jeder Studie, sollte natürlich immer bedacht werden, wer die Studie durchführt, und welche möglichen Interessen sich dahinter verbergen. Honi soi qui mal y pense.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Vom Wissen als Besitz zum Wissen als Prozess

Wenn wir von Wissen sprechen oder schreiben ist oft unklar, um welchen Begriff es hier wirklich geht. Bei Arnold (2017) habe ich dazu eine erste Hilfestellung gefunden. arnold schlägt vor, vom Wissen als Besitz zu einem Wissen als Prozess überzugehen.

Oft wird Wissen immer noch zu sehr als Besitz verstanden (Typ A), der eher als material, explizit und passiv charakterisiert werden kann. Daran schließt sich ein Wissensumgang an, bei dem es eher als Aneignung und Teilung des vorhandenen bzw. notwendigen Wissens geht.

Versteht man Wissen eher als Prozess (Typ B), sind es die Aspekte reflexiv, implizit und aktiv, die charakteristisch sind. Daraus leitet sich dann auch der Wissensumgang ab, der Befähigung zur Teilhabe an der Mitgestaltung des Wissens bedeutet.

Die folgende Tabelle fasst alles noch einmal übersichtlich zusammen.

Vom Wissen als Besitz
(Typ A) >		zum Wissen als Prozess
(Typ B)
Aspektematerial
explizit
passiv		reflexiv
implizit
aktiv
Wissens-
umgang		Wissensumgang als Aneignung
und „Teilung“ des vorhandenen bzw. notwendigen Wissens		Wissensumgang als
Befähigung zur Teilhabe an der Mitgestaltung des Wissens
Quelle: Arnold (2017)

Siehe dazu auch Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung, oder auch Implizites sollte in Organisationen stärker beachtet werden.

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Projektmanager: Verknüpfung von Laufbahnstufen mit Projektklassen

In dem Beitrag Karrierewege in der Linienorganisation und in der Projektorganisation hatte ich die Karrierewege in der klassischen Routineorganisation (Linienorganisation) der entsprechenden Projektorganisation gegenübergestellt.

Wie in der Abbildung zu erkennen ist, kann auch die Gliederung der gesamten Projekte im Unternehmen in A-Projekte (sind die wichtigsten Projekte), B-Projekte (sind die zweitwichtigsten Projekte) und C-Projekte (sind alle anderen Projekte) genutzt werden, um diese Projektarten den Karriereebenen im der Projektorganisation zuzuweisen.

C-Projekte werden von Projektmanagern in eigener Verantwortung übernommen und manchmal auch im Rahmen eines Mentoring von Senior Projektmanagern begleitet. Es kann natürlich auch sein, dass ein Projektmanager auch einmal ein B-Projekt übernimmt.

Grundsätzlich werden B-Projekte allerdings eher von Senior Projektmanager verantwortet . Dabei kommt es auch zu einem Mentoring durch Projektdirektoren, die normalerweise für die A-Projekte zuständig sind. Im Einzelfall kann ein A-Projekt allerdings auch von einem Senior Projektmanager durchgeführt werden.

Nicht jede Organisation hat allerdings einen Projektdirektor, sodass die drei Projektarten von den Projektmanagern, bzw. Senior Projektmanagern, übernommen werden. Ein Unternehmen sollte in diesem Fall die jeweiligen Verantwortlichen und Zuständigkeiten klären.

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Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Eigene Darstellung; Quelle: Holzle (2010)

Organisationen passen sich mit Projekten dem veränderten Umfeld an: Projekte sind Träger es Wandels. Es kommt somit zu immer mehr Projekten, die organisiert wrden müssen. Das Multiprojektmanagement kann dabei in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert werden.

Zur Entlastung der verschiedenen Multi-PM-Ebenen können verschiedene Aufgaben wie z.B. administrative Funktionen, kontrollierende Funktionen, optimierende Funktionen und koordinierende Funktionen von einem internen Dienstleister, dem Project Management Office (PMO) übernommen werden. Das PMO kann nicht nur im klassischen Projektmanagement, sondern auch im Hybriden Projektmanagement eingesetzt werden. Beim Hybriden Projektmanagement kommen zusätzliche Aufgaben hinzu. Sie dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Das Project Management Office (PMO) ist somit ein Projektmanagement-Dienstleister für viele Projekte, wohingegen ein Project Office nur für ein Projekt eingerichtet wird.

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Systemabwehr: Kräfte, mit denen sich Organisationen gegen Neuerungen sperren

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Oft wird darüber gesprochen und geschrieben, dass sich einzelne Personen/Mitarbeiter gegen Veränderungen sperren. Das kann beispielsweise an recht stabilen Deutungsmuster von Erwachsenen liegen. Siehe dazu auch Digitale und ökologische Transformation bedeutet auch eine Transformation von Deutungsmustern. Darüber hinaus kommt es auch auf der Ebene der Organisation vor, dass sich die gesamte Organisationsstruktur gegen Neuerungen sperrt. Siehe dazu auch Pfadabhängigkeit in Organisationen und Innere und äußere Projektkultur beachten.

Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,.

“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen.  Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).

Im heute oft hervorgehobenen turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Dimensionen, ist die ständige Veränderung auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) entscheidend – und ein Wettbewerbsvorteil. Gerade die Entwicklung hin zu einer Agilen Organisation stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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