Agile Organisation Dr. Robert Freund

20. Oktober 202320. Oktober 2023

Selbstveränderung: Die Grundlage für Veränderungen in unserem Leben

Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine “Erfindung” der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.

In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn

“verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:

– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).

– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).”

(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

15. Oktober 202315. Oktober 2023

Wie entwickelt sich der Anteil der Projektarbeitszeit bis 2027?

Anteil der Projektarbeitszeit an der BWS von 2008 bis 2027 (in %) (GPM 2023)

Aus der aktuellen Studie Projektifizierung 2.0, die von der GPM 2023 veröffentlicht wurde, geht hervor, dass sich der Anteil der Projektarbeitszeit an der Bruttowertschöpfung (BWS) in Prozent, von 34,7% in 2013 auf 34,5% in 2023 leicht reduziert hat (Blogbeitrag). Die Prognose aus 2013 für das Jahr 2019 in Höhe von 41,3% hat sich als zu optimistisch herausgestellt. Dennoch wird aufgrund der validen Daten eine Erhöhung bis 2027 auf 38,5% vorhergesagt. Die Erhöhungen ergeben sich hauptsächlich aus den bisher eher projektfernen Branchen, wobei bei den schon traditionell projektorientierten Branchen eher eine Sättigung zu erwarten ist.

“Der stärkste Anstieg ist mit 40,7 % im Bereich der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen zu beobachten. Auch der Öffentliche Dienst verlagert seine Arbeitsweise immer stärker in temporäre Organisationsformen, hier ist seit 2017 ein Anstieg um 27,0 % festzustellen, bis 2027 wird zudem ein weiterer Anstieg um 27,5 % prognostiziert. Die geringsten Steigerungen weisen das Baugewerbe (0,4 %), Handel, Verkehr, Gastgewerbe (1,8 %) und das Produzierenden Gewerbe (3,2 %) auf. Insbesondere im Baugewerbe scheint ein Sättigungsniveau erreicht zu sein, daauch zukünftig keine große Ausweitung der Projektarbeit erwartet wird” (GPM 2023).

12. Oktober 202312. Oktober 2023

KNOWLEDGE MAKES THE WORLD GO ROUND: Nachgefragte Aufkleber zu unserer Marke

Seit dem 02.03.2001 ist unsere Marke eingetragen:

Unser Markenzeichen findet man auf vielen Produkten, die in unserem Shop zu finden sind. Ganz besonders möchte ich auf unseren Aufkleber hinweisen, der in letzter Zeit stark nachgefragt wird. Da wir den Aufkleber auf unseren Laptops angebracht haben, sprechen mich immer wieder Teilnehmer in Lehrgängen und Workshops (auch Inhouse) darauf an. Heute ist wieder ein “Schwung” dieser Aufkleber bei uns angekommen, die wir auch in Zukunft wieder gerne verteilen werden.

8. Oktober 2023

Die Projektdefinition sollte an den jeweiligen Kontext anpasst werden – Beispiel

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. Dabei werden beispielhaft drei Kriterien genannt: Genaue Zielvorgabe, Begrenzung und projektspezifische Organisation. Diese Kriterien sind nicht als KO-Kriterien zu verstehen, sondern sollten an den jeweiligen Kontext (Branche, Unternehmen, berufliche Domäne, Projekt) angepasst werden. Auch in der aktuellen Studie Projektwirtschaft 2.0 werden diese Punkte daher gleich am Anfang geklärt.

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, d. h.:

– Für das Projekt existiert eine konkrete Zielvorgabe.
– Das Projekt ist zeitlich (Anfang & Ende) begrenzt.
– Das Projekt benötigt spezifische Ressourcen (z. B. finanziell, personell, …).
– Es existiert eine eigenständige Ablauforganisation, die sich von der Standardorganisation
im Unternehmen abgrenzt.
– In Projekten werden nicht routinemäßige Aufgaben bearbeitet.
– Das Projekt hat eine Mindestdauer von vier Wochen.
– Das Projekt besteht aus wenigstens drei Teilnehmern.

Quelle: (GPM 2023)

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

3. Oktober 20233. Oktober 2023

Agiles Projektmanagement: Auch im Oktober finden wieder verschiedene zweitägige Inhouse-Workshops statt

Zum Agilen Projektmanagement bieten wir einen ausführlichen Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) an, der – inkl. Onlinephasen – insgesamt 6 Wochen dauert. Da nicht jeder Mitarbeiter einen so intensiven Lehrgang benötigt, bieten wir zweitägige Workshops an, die auch Inhouse durchgeführt werden. Auch im Oktober finden wieder verschiedene Inhouse-Workshops bei Unternehmen statt.

Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der Abgrenzung zum Klassischen Projektmanagement geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle erläutert und auf ein unternehmensspezifisches Projekt angewendet. Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem Skalieren bei vielen Projekten, und mit dem Agilen Controlling. Die Inhalte werden bei Inhouse-Workshops mit dem jeweiligen Unternehmen vorher abgestimmt – die Teilnehmerzahl ist auf ca. 12 begrenzt.

29. September 202329. September 2023

GPM-Studie (2023): Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland

Vor 10 Jahren, also in 2013, hat die GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die erste Studie zur Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland vorgelegt. In diesem Jahr wurde die Studie wiederholt, und unter “Projektifizierung 2.0. Zweite Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit” veröffentlicht. Als Mitglied der GPM steht mir die Studie als Download zur Verfügung.

“Das Kernergebnis der aktuellen Studie lautet, dass im Jahr 2022 der Anteil der Projekttätigkeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland 34,5 % umfasste, was einem Beitrag von 1.204 Mrd. Euro an der gesamten Bruttowertschöpfung entspricht. Mit diesem Wert kann das Ergebnis von 2013 bestätigt werden, das einen Anteil von 34,7 % ausgewiesen hatte und damit fast exakt auf der gleichen Höhe lag, wie in der aktuellen Studie. Damit kann auch die Güte des Messkonzepts und des zugrundeliegenden Erhebungsdesigns bestätigt werden. Allerdings konnte die damalige Prognose, die einen Anstiegs der Projekttätigkeit auf über 40 % vorsah, nicht bestätigt werden, was möglicherweise auf das Erreichen eines Sättigungsgrades hinweisen könnte, schließlich lassen sich nicht alle Tätigkeiten in Projekten abwickeln” (GPM 2023).

In einer weiteren Studie hat Wagner, R. (2021) untersucht, welche Auswirkungen die Projektifizierung auf die Gesellschaft insgesamt, und welche Auswirkungen die Projektifizierung auf einzelne Branchen hat (Blogbeitrag).

23. September 202323. September 2023

In einem innovativen Umfeld sind stabile Teams 60% produktiver als Teams, bei denen die Teammitglieder immer wieder wechseln

Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.

Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.

„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).

Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.

22. September 20233. Oktober 2023

Satte 43 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich von ihrer Arbeit unterfordert – sie langweilen sich

Wenn es um die Arbeitsbelastung von Mitarbeitern in Organisationen geht, wird meistens über die Überlastung gesprochen/geschrieben. Natürlich sollte diese Überlastung vermieden werden, da dies auf Dauer möglicherweise zu einem Burn-out führen kann. Interessant dabei ist, dass es wohl nur 17 Prozent der Mitarbeiter sind, die tendenziell überlastet sind und überreraschenderweise 43 Prozent, die sich unterfordert fühlen.

“Überlastung und Burn-out sind wichtig, doch es geht nicht nur darum. Gemäß neuer Studien fühlen sich 17?Prozent der Mitarbeiter tendenziell überlastet. Doch satte 43 Prozent fühlen sich von ihrer Arbeit sogar unterfordert. Sie langweilen sich. Der Anteil der Überforderten und Unterforderten macht zusammen 60 Prozent. Ich finde dies erschreckend aus zwei Gründen. Zum einen laufen Unternehmen im heutigen Fachkräftemangel Gefahr, dass sie Mitarbeiter verlieren. Zum anderen denke ich als Psychologe auch an optimale Arbeitsbedingungen. Aus dem Flow-Modell des Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi wissen wir, wie wichtig eine optimale Herausforderung für Mitarbeiter ist.” (Prof. Dr. Florian Becker in dem Interview “Mehr als Mitfühlen”, in: projektmanagementaktuell 4/2023).

Wenn es also um optimale Arbeitsbedingungen geht, sollte nicht nur die Überforderung, sondern auch die mögliche Unterforderung mit einbezogen werden. Mich erinnert das an den Kern von KANBAN, bei dem es darum geht, Anforderungen und Leistungsfähigkeit in Einklang zu bringen, sodass der angesprochene Flow entsteht. Kann also KANBAN als methodische Unterstützung helfen, die Potenziale der Überforderung und Unterforderungen (immerhin zusammen ca. 60%) zu erschließen?

19. September 202322. September 2023

Ist BANI – an Stelle von VUCA – eine bessere Beschreibung für das veränderte Umfeld?

VUCA haben wir in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu beispielsweise Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an oder auch Uncertainty was always a problem – so what? VUCA, als Begriff aus den 1980er Jahren, sollte allerdings heute etwas weiter gedacht werden. Das zumindest vermutet Jamais Cascio, der 2020 in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ den Vorschlag gemacht hat, statt VUCA die Abkürzung BANI zu verwenden. BANI steht für „Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible“, was ins Deutsche übersetzt „Spröde, Ängstlich, Nichtlinear und Unverständlich“ heißt. Tom Mittelbach (Hrsg.) (2023) hat das wie folgt zusammengefasst:

Spröde (brittle): Die Sprödigkeit bezieht sich auf die Anfälligkeit von Systemen für Brüche, Risse und Zerbrechen. Ein System, das als unbeweglich gilt, ist stark gefährdet, wenn eine bestimmte Schwelle oder Grenze überschritten wird. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen treten möglicherweise schnell und unerwartet auf, was wiederum zu Brüchen und Verwerfungen führen kann. Das Bildungssystem kann als spröde bezeichnet werden.

Ängstlich (anxious): Die Angsthaftigkeit bezieht sich auf die Unsicherheit und Ängste, die im Zusammenhang mit zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen auftreten können. Die Zukunft ist in der Regel unsicher und unvorhersehbar, was bei vielen Menschen und Organisationen Angst auslösen kann. Diese Ängste können sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie Entscheidungen treffen und sich auf die Zukunft vorbereiten.

Nichtlinear (nonlinear): Die Nichtlinearität bezieht sich auf das Fehlen von klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Systemen. In vielen Fällen kann eine kleine Veränderung in einem System zu großen und unvorhersehbaren Veränderungen in einem anderen System führen. Dies bedeutet, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vorherzusagen, da sie nicht linear sind.

Unverständlich (incomprehensible): Die Unverständlichkeit bezieht sich darauf, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vollständig zu verstehen und zu interpretieren. Komplexe Systeme und Technologien können oft schwer zu verstehen sein, was dazu führen kann, dass ihre Auswirkungen auf die Zukunft schwer vorherzusagen sind.

Ob sich BANI genau so stark durchsetzten wird, wie es VUCA in der Vergangenheit getan hat, bleibt abzuwarten, denn die Veränderung/Weiterentwicklung bestehender Deutungsmuster ist nicht ganz einfach – wie wir aus der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) wissen.

3. September 20233. September 2023

Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.

Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:

“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).

In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:

“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”