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Project Office (PO) in den Projektmanagementphasen

Dorfner Kollmer (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017

Projektmanagement-Office (PMO) und Project Office (PO) grenzen sich voneinander ab. Siehe dazu ausführlicher Wie grenzen sich Project Management Office (PMO) und Project Office (PO) voneinander ab?

Die Abbildung zeigt, wie sich der Grad der Project Office – Einbindung über die DIN-Projektmanagementphasen variiert. Der Nutzen eines Project Office liegt dabei in seiner Mitarbeiter- und/oder Servicezentriertheit.

“Mitarbeiterzentriertes Project Office: Bei einem mitarbeiterzentrierten Project Office handelt sich um eine in der Praxis sehr häufig anzutreffende Implementierungsvariante eines PO. Projektleiter stellen sich ein Team aus Projektmitgliedern zusammen, je nach Projektart und -größe mit unterschiedlicher Erfahrung und Spezialisierung. Diese werden in die Organisation des Projektes soweit eingebunden, dass sie ihre Aufgaben im Projektkontext erwartungsgemäß erfüllen können. Je nach Steuerung, Art und Größe der Aufgaben, übernehmen die Mitarbeiter gängige Aufgaben eines Project Offices, aber
oftmals auch andere, für das Projekt notwendige, fachlich-inhaltliche Aufgaben. Daher liegt der Fokus dieses Modells auf den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters, der aufgrund seiner Qualifikation und Erfahrung den Projektleiter dadurch unterstützt.

Servicezentriertes Project Office: Der zweite Ansatz stellt das servicezentrierte Project Office dar. Der Fokus bei diesem Modell liegt in der Erfüllung konkreter, wiederkehrender Tätigkeiten, die das PO im Projektverlauf durchführt. Auch hier stellt der Projektleiter ein Team aus Mitarbeitern zusammen und definiert die zu erbringenden Aufgaben innerhalb des PO. Die Quintessenz dieses Modells basiert jedoch auf der Definition eines Servicekatalogs, welcher das Leistungsportfolio des PO für die Projekte bzw. Teilprojekte enthält. Der Servicekatalog kann in verschiedene Cluster der zu erfüllenden Aufgaben und verschiedenen Komplexitätsstufen eingeteilt sein. Ferner werden auch die Regelmäßigkeit und die Dauer der Durchführung aufgenommen, um eine Kapazitätsplanung für die Mitarbeiter im Project Office aufzustellen. Durch den Fokus auf vornehmlich standardisierte Aufgabe ist es möglich, dass die im Vorfeld abgestimmten Tätigkeiten (z. B. Status Reporting, Projektcontrolling etc.) projektübergreifend erbracht werden können”(ebd.).

Siehe dazu auch

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Bezugsrahmen für Agiles Projektmanagement

Eigene Darstellung. Tolnai, E.; Auth, G. (2016:38) Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell: 2.2016, S. 36-42

Die Merkmale des Agilen Projektmanagements können recht gut in einem Bezugsrahmen dargestellt werden (Siehe Abbildung). Neben den Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt, geht es dabei auch um die Regelwerke und Informationsträger.

“Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln auskommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen” (Tolnai/Auth 2016).

Dieser Bezugsrahmen kann auch als Orientierung zur Auswahl von geeigneter Software genutzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Die Falle bei den Anforderungen

Gerade im agilen Umfeld geht es oft um den Begriff “Value”. Beim Agilen Projektmanagement, beispielsweise nach Scrum, werden die Anforderungen oft als User Stories aus der Perspektive fiktiver Charaktere (Persona) formuliert. Dabei kann es vorkommen, dass dabei nicht nur User, sondern auch weitere Stakeholder beachtet werden sollen. Das kann wiederum dazu führen, dass das Projekt mehr in Richtung des Wertes für interne Stakeholder “abdriftet”.

“Bei der agilen Herangehensweise an die Softwareentwicklung liegt das Hauptaugenmerk auf der Werthaltigkeit, welche die Lösung den Benutzern bieten soll („User Story“). Daher wird der Benutzer eines interaktiven Systems als primärer Stakeholder betrachtet. Dennoch besteht, vor allem in großen Organisationen, das Risiko, dass agile Teams oder Product Owner nicht mit den echten Nutzern in Kontakt sind. Die Personas werden hier möglicherweise von jemandem erdacht, der nur vorgibt, die Benutzer zu kennen! In einem solchen Kontext sind die Stakeholder der Organisation (Manager, Fachbereiche, Rechtsabteilungen, Marketing usw.) wesentlich präsenter und dominanter als der externe Endbenutzer. Seien Sie sich über diese Falle im Klaren: Bestehen Sie darauf, dass ein direkter Zugang zu Endbenutzern besteht, um eine angemessene Nutzerforschung durchführen und nach der Sprint-Lieferung direktes Feedback einholen zu können. Nur so können Sie Ihre Benutzer und deren Bedürfnisse wirklich kennenlernen” (Brand et al. 2024).

Siehe dazu auch

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Welche Merkmale haben Projekte, die nach dem Wasserfall-Modell durchgeführt werden können?

Beispiel eines Wasserfall-Modells in OpenProject

Wie wir aus dem Projektmanagement-Kontinuum wissen, gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, Projekte durchzuführen. Weiterhin hat die PMI-Studie aus dem Jahr 2024 gezeigt, dass die meisten Projekte immer noch eher plangetrieben durchgeführt werden. Dieses Vorgehen wird of mit dem Wasserfall-Modell assoziiert, wobei der Begriff häufig negativ besetzt ist. In dem Beitrag Einige Anmerkungen zum “Wasserfall-Modell” auf Basis des Originalartikels von Royce (1970) hatte ich schon einmal versucht dazustellen, dass auch das Wasserfall-Modell unter bestimmten Bedingungen seine Berechtigung hat. Die folgende Übersicht zeigt, welche Merkmale Projekte haben, die nach dem Wasserfall-Modell durchgeführt werden

“Die bekanntesten Merkmale dieser Art von Projekten sind:
– ein klar definiertes Geschäftsziel
– ein präzises Verständnis des zu entwickelnden Systems
– ein präzises Verständnis der Domäne
– ein präzises Verständnis der Technologie, die eingesetzt werden soll
– starke Anweisungen von einem einzigen Business Owner oder Lenkungsausschuss
– ein strikter Ansatz, der von Anfang an in einem formalen Plan mit Budgets und Zeitrahmen definiert und von einem starken Projektmanagement gesteuert wird
– aus unterschiedlichen Experten bestehende Teams, die an den einzelnen Phasen arbeiten
– Ergebnisse der einzelnen Phasen, die als Input für die nächste Phase dienen, wobei Informationen über formale Dokumentation weitergegeben werden
– Quality Gates zwischen den einzelnen Phasen, bei denen nach formalen Managemententscheidungen vorgegangen wird
– Nachdem ein Quality Gate erfolgreich durchlaufen wurde, werden die resultierenden Anforderungen in Form von Spezifikationen „eingefroren“ und wenn nachfolgend Änderungen erforderlich sind, werden diese nach einem formalen Änderungsverfahren ausgeführt” (Brand et al. 2024).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Lokale KI-Anwendungen: Erster Test mit dem Modell Llama 3.2

Screenshot von unserer lokalen KI-Anwendung (LokalKI)

Wie Sie wissen, haben wir auf einem Server die Möglichkeit eingerichtet, KI-Modelle lokal auszuwählen und zu testen, bzw. zu nutzen – LokalKI oder LocalAI. Siehe dazu Free Open Source Software (FOSS): Eigene LocalAI-Instanz mit ersten drei Modellen eingerichtet.

Die verschiedenen Modelle können dazu vorab ausgewählt werden. Für diesen Test habe ich Llama 3.2 ausgewählt, was in der Abbildung zu erkennen ist. Der folgende einfache Prompt wurde im Textfeld (Unten in der Abbildung) von mir eingegeben:

Prompt (Blau hinterlegt): Du bist Projektmanager des Projekts Website. Erstelle eine Übersicht zu möglichen Stakeholder in Tabellenform. Ausgabe in einem Worddokument.

Das Ergebnis (Grün hinterlegt) kann sich durchaus sehen lassen. Die erste Übersicht zu möglichen Stakeholdern könnte genutzt und noch ein wenig angepasst werden.

Die Aufforderung, eine Tabelle in einer Worddatei zu erstellen wurde ignoriert, da das wohl in dieser Modell-Version nicht möglich ist. Das Ergebnis könnte ich natürlich selbst einfach in einer Worddatei kopieren.

Die Antwortzeit war relativ kurz was mich durchaus überrascht hat.

Insgesamt ist das Ergebnis natürlich noch nicht so, wie man das von ChatGPT usw. gewohnt ist, doch hier haben wir den Vorteil, dass alle Daten der KI-Anwendung auf unserem Server bleiben – auch wenn wir z.B. interne Dokumente hochladen.

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Von der digitalen Abhängigkeit zur digitalen Souveränität

Quelle: Bitkom Pressemitteilung 2025

Seit Jahren und Jahrzehnten begeben wir uns in Deutschland in eine digitale Abhängigkeit, die für viele Menschen, Organisationen und die ganze Gesellschaft nicht gut ist.

Einzelne Personen merken immer mehr, wie digital abhängig sie von Facebook, X (ehemals Twitter), Instagram, WhatsApp, Twitch, TikTok usw. usw. sind. Ähnlich sieht es auch bei Unternehmen aus:

“90 Prozent der Unternehmen sind vom Import digitaler Technologien und Services aus anderen Ländern abhängig, insbesondere aus den USA und China” (Bitkom 2025).

Auch unsere Verwaltungsstrukturen haben sich an diese digitale Abhängigkeit begeben.

Durch diese Entwicklungen fällt es allen schwer, von dieser digitalen Abhängigkeit loszukommen. Ein Verhalten, das Abhängige grundsätzlich haben. Wie wir aus der Theorie der Pfadabhängigkeit wissen, kommt es im Aneignungsprozess z.B. digitaler Anwendungen zu einer Art Lock-in. Es fällt dann allen Beteiligten schwer, aus dem gewohnten Umfeld wieder herauszukommen.

Kann man nichts machen, oder? Doch! Auf europäischer Ebene gibt es seit längerem die Erkenntnis, dass wir in Europa wieder zu einer Digitalen Souveränität kommen müssen.

European Union (2020): Digital sovereignty for Europe (PDF).

Dazu gibt es in der Zwischenzeit viele konkrete Möglichkeiten. Siehe dazu

Sovereign Workplace: Der unabhängige Arbeitsplatz auf integrierter Open Source Basis.

Digitale Souveränität: Europa, USA und China im Vergleich.

Souveränitätsscore: Zoom und BigBlueButton im Vergleich.

Open Source AI: Besser für einzelne Personen, Organisationen und demokratische Gesellschaften.

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Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact

Quelle: PHINEO (2021)

Die Europäische Kommission hat 2021 den PM² Project Management Methodology Guide veröffentlicht, in dem auf der Seite 13 die Begriffe Output, Outcome und Benefit unterschieden und erläutert werden. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Output – Outcome – Benefit bei Projekten?

Eine ähnliche Unterscheidung gibt es auch für Not-for-Profit-Projekte, die allerdings auch oft eine stärkere gesellschaftliche Veränderung anstreben. Die Wirkungstreppe (Abbildung) zeigt, was zum OUTPUT, was zum OUTCOME und was zum IMPACT gehört. Dabei beginnt eine Wirkung ab der Stufe 4.

OUTPUT
(1) Aktivitäten finden wie geplant statt
(2) Zielgruppen werden erreicht
(3) Zielgruppen akzeptieren Angebote

OUTCOME
(4) Zielgruppen verändern Bewusstsein, bzw. Fähigkeiten
(5) Zielgruppen verändern ihr handeln
(6) Lebenslage der Zielgruppen ändert sich

IMPACT
(7) Gesellschaft ändert sich

Diese Stufen der Wirkungstreppe sind speziell für Not-for-Profit-Projekte ausgelegt, doch wäre es gut, wenn eher betriebswirtschaftlich ausgerichtete Organisationen ihre Projekte auch auf ihre gesellschaftlichen Wirkungen hin untersuchen würden. Siehe dazu auch

Not for Profit – Projekte sind anders

Die etwas andere Perspektive der Politik auf Projekte

Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Projekte in der kommunalen Verwaltung: Fachkräfte und das leidige Thema “Faxgeräte”

Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Open Source: Nextcloud-Assistent und Künstliche Intelligenz (KI)

Bei den verschiedenen kommerziellen Anwendungen ist es fast schon Standard, dass Assistenten eingeblendet und angewendet werden, um Künstliche Intelligenz in den jeweiligen Prozess oder Task zu nutzen. Dabei ist immer noch weitgehend unklar, welche Trainingsdaten bei den verschiedenen Trainingsdatenbanken (LLM: Large Language Models) genutzt werden, und was beispielsweise mit den jeweils eigenen Eingaben (Prompts) passiert. Nicht zuletzt werden sich die kommerziellen Anbieter die verschiedenen Angebote mittelfristig auch gut bezahlen lassen.

Es kann daher nützlich sein, Open Source AI zu nutzen.

Praktisch kann das mit NEXTCLOUD und dem darin enthaltenen Nextcloud-Assistenten umgesetzt werden. Jede Funktion (Abbildung) kann man mit einer Traingsdatenbank verbinden, die wirklich transparent und Open Source ist. Solche Trainingsdatenbanken stehen beispielsweise bei Hugging Face zur Verfügung. Darüber hinaus bleiben alle Daten auf dem eigenen Server – ein heute unschätzbarer Wert . Wir werden diesen Weg weitergehen und in Zukunft dazu noch verschiedene Blogbeiträge veröffentlichen. Siehe dazu auch

Open Source AI: Besser für einzelne Personen, Organisationen und demokratische Gesellschaften.

Open Source AI-Models for Europe: Teuken 7B – Training on >50% non English Data.

Open Source AI: Common Corpus als größte offene Trainingsdatenbank veröffentlicht.

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GPM: Projektportfolio Sustainability Monitor 2024

Als GPM-Mitglied liegt mir die Studie Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 vor. Dabei wurde untersucht, inwieweit die UN Sustainability Development Goals im Projektportfolio deutscher Unternehmen beachtet werden.

Auf der Informationsseite der GPM dazu finden Sie weitere Hinweise zum Aufbau und zur Durchführung der Studie Die wichtigsten Ergebnisse zum Schwerpunkt Nachhaltigkeit im Projektportfolio werden auf der Seiten 51-52 wie folgt zusammengefasst: (ebd.)

(1) Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen.

(2) Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projekten zeigt sich heterogen: ein Viertel bis ein Drittel sieht Nachhaltigkeit als entscheidend an, genauso viele jedoch nicht.

(3) Insbesondere bei F&E-/Neuproduktentwicklungsprojekten, Infrastrukturprojekten und Kunden/Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufiger explizite Projektziele.

(4) Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenziell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Möglicherweise sind Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert worden. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektumsetzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinuierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien – inklusive Nachhaltigkeit – einfordert.

(5) Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten heranziehen. Unternehmensintern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht.

Es wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in Zukunft noch stärker im Projektportfolio bei der Projektauswahl, der Projektdurchführung und dem Projektabschluss beachtet werden sollte. Siehe dazu auch

Einfache Logik für die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung.

Mit OktoPus zu mehr Nachhaltigkeit im Projektmanagement.

Was ist eigentlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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    Hybrides Projektmanagement: “Emergent Practice” und Bifurkationspunkte

    Projektmanagement spannt von den Polen Agiles Projektmanagement und Planbasiertes Projektmanagement ein Projektmanagement-Kontinuum der Möglichkeiten auf. Dabei gibt es Bereiche, in denen das Planbasierte Projektmanagement besser passen, und andere, in denen das Agile Projektmanagement eine bessere Option darstellt.

    Diese Studie PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger hat gezeigt, dass es in der Praxis immer mehr Hybrides Projektmanagement gibt, das weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch ist. In der Zwischenzeit gibt es auch Vorschläge, welcher Kombinationen bei einem Hybriden Projektmanagement Vorgehensmodell geeignet sind.

    Darüber hinaus gibt es in der Literatur aber auch Hinweise, dass Hybrides Projektmanagement “einfach entsteht” – also emergent ist.

    “Diebold et al. konnten zeigen, dass einige Organisationen, die agiles Projektmanagement implementieren, den kulturellen Wandel (vgl. dazu auch Zasa et al.) und / oder den damit verbundenen Schulungsbedarf unterschätzten. Dies führte zu einer „emergent practice“ des hybriden Projektmanagements.(…) Im Sinne der emergent practice gibt es also Elemente („Relikte“) klassischen Projektmanagements, mit denen Teams sich konfrontiert sehen, die ansonsten nach einem agilen Modell zusammenarbeiten” (Albrecht und Romero Müller 2024, in: projektmanagementaktuell 4/2024).

    In komplexen Systemen mit seinen vielfältigen Verbindungen entsteht etwas, das nicht so ohne weiteres auf die einzelnen Komponenten, Elemente des Projektmanagement-Systems zurückzuführen ist. Solche Phasenübergänge (bitte nicht mit den Projektmanagementphasen verwechseln!) werden Bifurkationspunkte genannt. Möglicherweise genügt es, das Verhalten der wenigen instabilen Systemelemente zu erkennen, um das gesamte Projektmanagement-System zu steuern. Siehe dazu auch

    Kernkompetenzen als Emergenzphänomene

    Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

    Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

    Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.