In der Europäischen Union gibt und gab es schon sehr viele geförderte Projekte. Da verliert man schon einmal die Übersicht. Es ist daher gut, wenn Projekte in der Europäischen Union mit Hilfe einer interaktiven Grafik schnell und einfach analysiert werden können. Die Daten zu verschiedenen Ländern der EU können sogar heruntergeladen und genutzt werden.
Auf der Website Projects near me werden alleine für Deutschland 338.493 geförderte Projekte aufgezeigt (Stand: 14.10.2024).
Diese Anzahl kann dann auch noch für jedes Bundesland und für jeden Landkreis visualisiert werden. Oft wird unterschätzt, wie viele EU-Projekte im eigenen Umfeld schon initiiert und durchgeführt wurden.
Solche Projektlandkarten oder Projektlandschaften bieten sich auch für Organisationen an – wenn man an einem transparenten Multiprojektmanagement interessiert ist.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Ein weiterer, von uns entwickelter Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK), start am 31.10.2024 in Düsseldorf. Die Präsenztage sind jeweils donnerstags – der Lehrgang ist ausgebucht.
Der nächste Lehrgang , zu dem Sie sich noch anmelden können, startet in Düsseldorf am 13.11.2024. Wenden Sie sich bitte bei Interesse bei der angegebenen Ansprechpartnerin.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), und zu Terminen in 2024, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wir leben in einer Gesellschaft, die sich permanent und sehr dynamisch ändert. Projekte sind dabei Träger des Wandels. Da wir es seit 100 Jahren gewohnt sind, eher in massenhaft durchzuführenden Routinetätigkeiten zu arbeiten (Abteilungen, Taylorismus), ist die Bestimmung, was ein Projekt ist, ein wichtiger Schritt zur Abgrenzung. Dass das nicht so einfach ist, zeigen die folgenden Beispiele, die ich bei Wagner/Ott (2019:54-55) gefunden habe:
Beispiel 1 Beim Bau einer Siedlung kann jedes einzelne Haus ein Projekt sein, auch wenn ständig nur der gleiche Haustyp verwendet wird. Die topologische Situation des Baugebiets, die Bodenbeschaffenheit, die Anbindung an die örtlichen Verkehrswege und die Versorgungsleitungen, der zukünftigen Besitzer mit seinen Spezialwünschen und persönlichen Verhaltensweisen usw. gewährleisten jedoch in ihrer Gesamtheit die „Einmaligkeit“ des Projekts und sind gleichzeitig mögliche Risikoquellen.
Beispiel 2 Für eine kleine, handwerklich betriebene Werft ist der Bau einer Yacht, der ein halbes Jahr dauert, durchaus ein „Projekt“. Für eine Werftfabrik, welche solche Yachten in Serie herstellt, gehört die einzelne Yacht dagegen zur Routine. Als „Projekt“ könnte man dort jedoch die Vorbereitungen der Serienfertigung samt Konstruktion der Yacht, die Beschaffung der erforderlichen Maschinen und des Personals sowie den Aufbau der Montageeinrichtungen betrachten.
Diese Beispiele zeigen, dass die Bestimmung, was als Projekt zu betrachten ist, branchen- und organisationsspezifisch festzulegen ist – auch wenn es bei der Projektdefinition Normen gibt, auf die man zurückgreifen kann.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das Umfeld von Organisationen verändert sich schnell, und turbulent. Mit Projekten passen sich Organisationen an diese Veränderungen an: Projekt sind Träger des Wandels. Es ist offensichtlich, dass Organisationen heute schon – und in Zukunft verstärkt – mit vielen Projekten umgehen müssen. Für Einzelprojekte, Programme und Portfolios können agile, hybride und/oder plangetriebene Vorgehensmodelle genutzt werden. Insgesamt ergibt das eine sehr dynamische Projektlandschaft, die nach Hüsselmann (2024) wie folgt unterschiedenen werden kann (Kurzform):
Monomodale Projektlandschaft In einer monomodalen oder auch unimodalen Projektlandschaft erfolgt die Verwendung eines einzigen Vorgehensmodells für Projekte (…).
Multimodale Projektlandschaft Im Gegensatz zur monomodalen ist unter multimodaler Projektlandschaft die alternierende Nutzung verschiedener Vorgehensmodelle für Projekte zu verstehen (…).
Intermodale Projektlandschaft Intermodalität beschreibt hingegen die Verbindung von mehreren Ansätzen im Verlaufe eines Projekts (,,,).
Der Autor erwähnt weiterhin dass das eher statisch ausgelegte Projektportfoliomanagement (PPM), wie es oft noch in den PM-Standards dargestellt wird, heute und in Zukunft nicht. Siehe dazu auch
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
In der heutigen Welt sollen Unternehmen natürlich in irgendeiner Art agil sein, darüber hinaus sollen sie eine erhöhte Widerstandsfähigkeit haben/entwickeln (Resilienz) und möchten dennoch stabil in ihren Strukturen, Prozessen usw. sein. Genau so eine Gesamtsituation hat das durchschnittliche Resilienzprofil ausgezeichneter Unternehmen (Großer Preis des Mittelstandes) ergeben (Abbildung). Die Autorin bezieht sich dabei auf Daten der Oskar-Patzelt-Stiftung.
„In einer Welt, in der die Dynamik unserer gesellschaftlichen Entwicklung zunimmt, kommt es immer mehr darauf an zu überprüfen, ob das Unternehmen noch auf dem richtigen Kurs ist, und falls dem nicht so ist, diesen schnell anzupassen (Agilität). Darüber hinaus gilt es, sich stärker auf solche Fälle vorzubereiten und in Faktoren zu investieren, die langfristig die Beweglichkeit erhöhen (Resilienz). (…) Auf der anderen Seite ist Stabilität jedoch weiterhin eine wichtige Grundlage für effizientes Handeln und eine wichtige Voraussetzung für Produktivität, Profitabilität und Wachstum. Für verlässliche Prozesse, Muster, Regeln, Verhältnisse zu sorgen und sie allmählich zu optimieren, ist also mindestens genauso wichtig, wie sie immer wieder grundsätzlich infrage zu stellen“ (Juschkus, U. (2024): Wie zukunftsfest ist FEST STEHEN für kleine und mittlere Unternehmen in der digitalen und nachhaltigen Transformation?, RKW-Magazin 2/2024).
In einer eher komplexen Welt, in der die Anforderungen und auch die Vorgehensweise relativ unklar sind, ist ein iteratives Vorgehen geeignet. Um dafür einen Rahmen (Framework) zu geben, wurde der Scrum-Guide, aktuell in der Version 2020) veröffentlicht. An diesem Rahmen orientieren sich daher sehr viele Organisationen, was Scrum als Vorgehensmodell, und als „Zertifizierungsmaschine“ für Scrum Master und Product Owner, sehr bekannt gemacht hat.
In den letzten Jahren gibt es allerdings immer mehr kritische Stimmen, da es in der praktischen Umsetzung in den Organisationen zu Problemen kommt. Beispielsweise können die im Scrum Guide angegebenen Vorgaben nicht konsequent angewendet werden. In dem Beitrag Nur Mut! – Endlich raus aus der Scrum-Hölle vom 11.09.2024 stellt Golo Roden den aktuellen Stand der Diskussion ausführlich dar. Ich möchte an dieser stelle nur zwei Punkte herausheben:
„Statt „Individuals and Interactions over Processes and Tools“ (wie es im agilen Manifest formuliert ist) passiert genau das Gegenteil: Scrum dominiert als Prozess alles. Dadurch wird Agilität im Keim erstickt, weil sie offensichtlich nicht gewünscht ist.“
„Und übrigens: Auch ich bin Geschäftsführer und Manager, aber wir bei the native web machen trotzdem kein Scrum. Tatsächlich bin ich sogar derjenige bei uns, der sich mit Abstand am stärksten dagegen wehrt. Anstelle von Scrum haben wir einen eigenen agilen Prozess entwickelt, der für uns gut funktioniert und sehr anders abläuft als Scrum, aber dennoch auf den Prinzipien des agilen Manifests basiert.“
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In vielen Blogbeiträgen haben wir erläutert, wie wichtig der Begriff „Kompetenz“ in einem turbulenten und komplexen Umfeld ist. Es ist für Organisationen daher wichtig, ihr Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu entwickeln. Hinzu kommen heute und in Zukunft noch die Anforderungen zur Nutzung von Künstlicher Intelligenz, die auch entsprechende Kompetenzen erfordern.
Je nachdem welche Historie ein Unternehmen hat, wird es daher entweder die KI-Dominanz oder auf der anderen Seite eher die menschliche Dominanz bei der Frage nach geeigneten Kompetenzen favorisieren. Wenn wir uns beide Extreme als Pole vorstellen wird klar, dass es dazwischen sehr viele Zwischenzustände gibt, bei denen technische (KI) und menschliche Kompetenzen zusammenwirken sollten. Eine solche Betrachtungsweise kann auch als Hybrides Kompetenzmanagement bezeichnet werden, das ein Kontinuum an Möglichkeiten bietet. Der folgende Text bezieht sich darauf, wie das im Rahmen von Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement aussehen kann.
„Eine zentrale Herausforderung besteht darin, dass wir es mit einer Hybridisierung von Kompetenzen zu tun haben. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verflechtung von technisch orientierten und menschlich orientierten Fähigkeiten. Im Kontext von KI bedeutet das, dass Mitarbeiter nicht nur technische Kenntnisse in Bereichen wie Datenanalyse oder KI-Programmierung haben müssen, sondern auch menschliche Kompetenzen, wie z. B. Kreativität, kritisches Denken oder zwischenmenschliche Fähigkeiten, um effektiv mit KI-Systemen zu interagieren und zu arbeiten. Darüber hinaus beinhaltet ein zukunftsweisendes Kompetenzmodell die Berücksichtigung von transversalen Kompetenzen. Transversale Kompetenzen sind solche, die über verschiedene Aufgabenbereiche und Themenfelder hinweg relevant sind. Sie sind nicht auf einen spezifischen Kontext beschränkt, sondern übertragen sich auf eine Vielzahl von Situationen und Herausforderungen. Dies könnte Kommunikation, Problemlösung oder strategisches Denken beinhalten“ (Reinhardt, K.; Feseker, M. 2024).
Die Autoren haben ein entsprechendes Kompetenzmodell entwickelt, auf das ich in den nächsten Blogbeiträgen eingehen werde. Man kann allerdings hier schon erkennen, dass sich diese Betrachtung von hybriden Kompetenzen im Projektmanagement von den üblichen Kompetenzrahen wie der Individual Competence Baseline (ICB 4.0) unterscheidet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Leser unseres Blogs wissen, dass wir uns seit sehr vielen Jahren mit den Möglichkeiten von Mass Customization and Personalization (MCP) befassen (Konferenzen, Veröffentlichungen) und MCP Central Europe Award). Zu Beginn lag der Schwerpunkt auf Mass Customization, einer hybriden Wettbewerbsstrategie, in deren Mittelpunkt ein definierter Lösungsraum (fixed Solutionspace) steht, in dem mit Hilfe von Konfiguratoren Produkte (hauptsächlich) und Dienstleistungen an die Wünsche der Kunden angepasst werden konnten und können. Dabei sollten die Preise nicht wesentlich höher sein, als die von massenhaft produzierten Standardprodukten und Dienstleistungen. So weit so gut.
Verschiedene technologische und gesellschaftliche Entwicklungen führen nun zum Megatrend Mass Personalization. Das Leistungszentrum Mass Personalization (LZMP) des Fraunhofer Instituts befasst sich genau mit dieser Entwicklung und stellt praktische Umsetzungsformate vor. Dabei spielen natürlich die neuen technischen Möglichkeiten wie Künstliche Intelligenz, 3D-Druck (Additive Manufacturing) usw. eine bedeutende Rolle. Doch zunächst muss natürlich klar sein, was das LZMP unter dem Begriff „Mass Personalization“ versteht. Dazu habe ich folgendes gefunden:
„Mass Personalization ist ein eigenständiges radikal nutzerzentriertes und dennoch nachhaltiges und ressourceneffizientes Konzept, das als Toolbox oder plattformtechnologische Anwendung in der Produktion von morgen fungieren kann“ (Krieg/Groß/Bauernhansl (2024) (Hrsg.): Einstieg in die Mass Personalization. Perspektiven für Entscheider).
Personalisierung mit seiner Nutzerzentriertheit drückt sich dabei durch einen zusätzlichen Wert (Added Value) für Nutzer aus, der als funktionaler Nutzen, wirtschaftlicher Nutzen, prozessoraler Nutzen, emotionaler Nutzen und sozialer Nutzen auftritt.
Dabei stellt sich mir die Frage, ob stark wirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen Interesse daran haben, einen emotionalen oder sozialen Nutzen zu generieren. Werden Unternehmen auch diese Dimensionen beachten, oder stärker auf die anderen drei Dimensionen von Added Value fokussieren? Mein Eindruck: Gerade die Diskussionen um den Klimawandel und um Nachhaltigkeit werden die Unternehmen immer stärker dazu zwingen, sich mit allen Dimensionen des Added Value zu befassen.
Als wir am 20.07.2006 mit dem ersten Blogbeitrag begonnen haben, war sofort das Ziel, Wissen mit anderen zu teilen. Wir haben uns damals schon direkt für die Open Source App WORDPRESS entschiedenen, mit der wir sehr gute Erfahrungen gemacht haben.
Einige unserer Kollegen und Partner waren skeptisch, denn es ist ja in der Gesellschaft oft üblich, Wissen zurückzuhalten und (kostenfrei) auf das Wissen anderer zurückzugreifen – ohne Quellen anzugeben.
Uns war es daher von vornherein wichtig, dass alle genutzten Informationen mit Quellen versehen sind, und wir ohne Werbebanner arbeiten. Diese Prinzipien haben wir über die Jahre konsequent umgesetzt. Selbstverständlich teilen wir auch Beiträge zielgruppenspezifisch in LinkedIn, X (Twitter) und Facebook.
Blogbeitrag 4.000 am 04.10.2024.
Wir können behaupten, dass es sich lohnt, Wissen zu teilen: In den Jahren von 2006 bis heute können wir einen deutlichen Anstieg bei den Seitenaufrufen und bei der Anzahl der Benutzer verzeichnen. Auch können wir sehen, dass die Benutzer durchschnittlich mehr Seiten aufrufen.
Das freut uns natürlich sehr und motiviert, weitere Blogbeiträge zu verschiedenen Themen zu schreiben. Schauen Sie sich doch einmal um! Ganz im Sinne unserer Marke:
In unserem Blog habe ich schon oft über das Project Management Office (PMO) geschrieben. Es ging und geht dabei oft um eine eher interne Sicht auf diese Form viele Projekte im Unternehmen zu unterstützen. Es wundert daher nicht, dass in dem Artikel Braun et al. (2024): Die Entfesselung des Project Management Office?, in projektmanagementaktuell 4/2024 vorgeschlagen wird, verschiedene Typen zu unterscheiden. Ich kann an dieser Stelle nur Auszüge darstellen:
Typ 1 Vollständig intern: Das PMO agiert vollständig innerhalb der eigenen Organisationsgrenzen und beschäftigt sich ausschließlich mit den Projekten im eigenen Betrieb.
Typ 2 Vorsichtige Experimente: Das PMO handelt exklusiv im Auftrag einer einzelnen Organisation, erkennt jedoch das Potenzial, den Schritt über die eigene Grenze hinauszuwagen.
Typ 3 PMO mit einzelnen organisationsübergreifenden Aktivitäten: Das PMO ist weiterhin innerhalb einer Organisation angesiedelt, fördert und standardisiert jedoch vermehrt Kooperation und interorganisationalen Austausch.
Typ 4 Interorganisationales PMO: Das PMO ist keiner einzelnen Organisation vollständig zugeordnet, es setzt sich zusammen aus Akteuren verschiedener Organisationen.
Die Autoren weisen darauf hin, dass diese Typisierung keine Rangfolge angibt. Weiterhin habe ich in meiner Überschrift zu diesem Blogbeitrag den im Artikel verwendeten Begriff der „Entfesselung“ bewusst durch „Entgrenzung“ ersetzt. Der Grund sit, dass der Begriff der „Entgrenzung“ eine bessere Passung zur Reflexiven Modernisierung hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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