Am Samstag, den 29.08.2020, ist wieder ein Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in bei einem Unternehmen im Raum Stuttgart gestartet. Es freut mich besonders, das dieser Lehrgang insgesamt schon der vierte ist, der bei dem Unternehmen durchgeführt wird.
Die Vorteile von Inhouse-Lehrgängen sind vielfältig: Einerseits kann der Lehrgang oft in den Räumen des Unternehmens stattfinden, was den Aufwand für die Mitarbeiter reduziert. Andererseits können in dem Lehrgang auch in Teams Projekte aus dem beruflichen Umfeld der Teilnehmer bearbeitet werden, womit der Nutzen des Lehrgangs für das Unternehmen erhöht wird (Transferleistung).
Sprechen Sie mich bitte an, wenn Sie an einem Inhouse-Lehrgang interessiert sein sollten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Schauen wir uns in diesem Zusammenhang einmal an, was im aktuellen Scrum-Guide dazu steht: “Scrum basiert auf der Theorie empirischer Prozesssteuerung oder kurz “Empirie”. Empirie bedeutet, dass Wissen aus Erfahrung gewonnen wird und Entscheidungen auf Basis des Bekannten getroffen werden. Scrum verfolgt einen iterativen, inkrementellen Ansatz, um Prognosesicherheit zu optimieren und Risiken zu kontrollieren (Seite 5, Hervorhebung durch den Autor des Blogbeitrags).
Der Text “Theorie der empirischen Prozesssteuerung oder Empirie´” ist m.E. etwas ungewöhnlich, da er “Empirie” als “Theorie bezeichnet. Die Soziologie betrachtet allerdings “Theorie” und “Empirie” separat. Gemeint ist im Scrum-Guide wohl, dass der Schwerpunkt eher auf der “Empirie” liegt. Allerdings ist diese Perspektive auch nicht so ganz geschickt, wie dem folgenden Text zu entnehmen ist.
Das Fach Soziologie ist in seinem Kern in zwei Sphären geteilt: „die Theorie“ und „die Empirie“ (…). Die Begriffe „Theorie“ und „Empirie“ bezeichnen damit zwei weitgehend separierte sozilogische Wissenspraktiken, die auf unterschiedlichen Materialien, Relevanzen, philosophischen Traditionen und Diskursen gründen (…). So weit, so bekannt. Wie alle Dualismen führt auch derjenige von Theorie und Empirie in seiner Klischeehaftigkeit eine Reihe von Unschärfen mit sich. In der Geschichte der Soziologie findet sich eine Vielzahl solcher Gegensatzkonstruktionen wie etwa Mikro/Makro, Kultur/Natur, Struktur/Handlung. In „Sattelzeiten“ (Koselleck) soziologischer Theoriebildung finden Umkehrungen statt, und damit verlieren diese Gegensätze ihren den soziologischen Diskurs bestimmenden Charakter (vgl. Knorr Cetina/Cicourel 1981) (…) Er knüpft damit an Diskurse an, die die Notwendigkeit betonen, Empirien und Theorien nicht getrennt zu denken (etwa Merton 1968: 139 ff., 156 ff.; Bourdieu 1979: 228 ff)vgl. Kalthoff 2008:8-10).
Wer hätte gedacht, dass die Soziologie hier wichtige Anregungen gibt… Theorie und Empirie nicht getrennt zu denken, kann daher auch in der Diskussion über Scrum hilfreich sein, denn einseitige Perspektiven werden dem komplexen Kontext, in dem agile Ansätze angewendet werden, nicht gerecht.
Gestern und heute habe ich ein zweitägiges Seminar zum Agilen Projektmanagement bei der IHK Düsseldorf durchgeführt.
Die Themen Agile Organisation, Agiles Projektmanagement, Lean/KANBAN, Scrum, Hybrides Projektmanagement und Scaling Agile ergeben einen guten Überblick zu den Möglichkeiten, Agilität bei Projekten zu nutzen.
Die verschiedenen Fragen zeigen, dass viele Unternehmen vor der Frage stehen, Agiles Projektmanagement in bestehende Organisationsstrukturen zu integrieren.
Wenn Sie sich intensiver in die oben genannten Themen befassen wollen, so können Sie den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang dazu buchen. Mit dieser zeitgemäßen Lernform, die Präsenztage und Onlinephasen verbindet, können Sie die entsprechenden Kompetenzen entwickeln. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Um den Erfolg von Netzwerken sicher zu stellen, ist die Aufdeckung relevanter Einflussfaktoren bedeutsam. In der Literatur werden folgende Faktoren diskutiert (Denison/Grohmann 2009:431):
Vertrauen zwischen den Mitgliedern: Vertrauen wird sowohl im Bezug auf Netzwerke sowie auf Networking durchgängig als bedeutendes Merkmal bzw. als Basis der Beziehungen genannt (Baker, 1994; Elsholz & Meyer-Menk, 2002; Hanft, 1997; Uzzi, 1997). Vertrauen erleichtert es, Wissen zu teilen und kooperieren (Meyerson, Weick & Kramer, 1996).
Reziprozität (Gegenseitigkeit): Für Kooperationen in Netzwerken ist es ebenfalls von Bedeutung, dass der Austauschprozess zwischen den Partnern als angemessen und ausgewogen wahrgenommen wird (Elsholz & Meyer-Menk, 2002; Hanft, 1997).
Homogenität der Mitglieder innerhalb des Netzwerks: Die Homogenität bzw. Heterogenität der Netzwerke wird kontrovers diskutiert. Ergebnisse zeigen einerseits, dass bessere Lernerfolge in heterogen zusammengesetzten Netzwerken erzielt werden (Wilkesmann, 1999). Andererseits können in Netzwerken auf Grund der Austauschorientierung auch Vorteile homogen gestalteter Netzwerke erwartet werden (Ibarra, 1993).
Unterstützung der Mitglieder untereinander: Netzwerke können für die Teilnehmer eine Unterstützungsfunktion bieten, da sie Personen mit ähnlichen Arbeitsbedingungen und vergleichbaren Problemen zusammenbringen, die sich im Rahmen der Netzwerke auch über belastende Aspekte austauschen können (Jütte, 2002).
Commitment zum Netzwerk: Die Entwicklung einer gemeinsamen Identität gilt als Erfolgsfaktor für Netzwerke (Diettrich & Gillen, 2004). Durch ein hohes Commitment in einem Netzwerk, also die Identifikation mit der Gruppe, wird der Austausch zwischen den Netzwerkmitgliedern erleichtert (vgl. Nahapiet & Ghoshal, 1998).
Weitere Rahmenbedingungen: Als weitere Erfolgsfaktoren gelten die optimale Größe von Netzwerken und die Stabilität von Netzwerken. Je nach Zweck des Netzwerks wird bei eher ökonomisch orientierten Netzwerken eine optimale Größe von 10-50 Akteuren angegeben (Borkenhagen, Jäkel, Kummer, Megerle & Vollmer, 2004). Stabile Teilnehmergruppen, insbesondere ein stabiler Kern, gelten als bedeutsamer Aspekt für erfolgreiche Netzwerke (Diettrich & Gillen, 2004). Gerade der Personenwechsel kann lernen negativ beeinflussen (Wilkesmann, 1999).
Auf den ersten Blick scheinen Großprojekte – mit ihrer langen Laufzeit, der starken Prozessorientierung, der vertraglichen Gestaltung usw. – und Scrum kaum zusammenzupassen. In einem Beitrag in projektManagementaktuell Ausgabe 5/2019 kommt der Autor allerdings zu folgender Einschätzung:
Die Organisationsstrukturen müssen in Großprojekten für eine erfolgreiche Integration von Scrum angepasst werden; es sind Anpassungen von Vertragsstrukturen (unternehmensübergreifende Projektteams) vorzunehmen und die Schaffung eines Änderungsbewusstseins wird zu einem zentralen Kernelement. Das konventionelle Management von Großprojekten und das Rahmenwerk Scrum stehen nicht im Widerspruch – sie ergänzen sich vielmehr (Jovanovic 2019:59).
Diese “Ergänzung” weist auf ein hybrides Projektmanagement hin, dass sich sogar in diesem Kontext anbietet. Auf Seite 58 des Beitrags werden Großprojekte mit Scrum auch in der Stacey-Matrix verortet.
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die agilen Ansätze KANBAN und SCRUM, und zusätzlich auf hybride Vorgehensmodelle ein, da diese häufig in der Praxis zur Anwendung kommen – siehe dazu beispielsweise die HELENA-Studie). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
In Verbindung mit Arbeit 1.0-4.0 – oder auch im Projektmanagement usw. – wird häufig von komplexen Systemen gesprochen/geschrieben. Doch, was macht ein komplexes System aus?
First of all we have to discuss what we understand by complex systems. In a naive way, we may describe them as systems which are composed of many parts, or elements, or components which may be the same or of different kinds. The components or parts may be connected in a more or less complicated fashion (Haken 2006:1) (…) Systems may not only be complex as a result of being composed of so many parts but we may also speak of complex behaviour. The various manifestations of human behaviour may be very complex as is studied e.g. in psychology (ebd. p. 3) (…) An important step in treating complex systems consists in establishing relations between various macroscopic quantities. These relations are a consequence of microscopic events which, however, are often unknown or only partially known (ebd. p. 7).
Solche gänzlich unbekannten, oder teilweise unbekannten Beziehungen machen also ein System zu einem komplexen System. Doch wie kann eine Organisation, ein Team, oder auch jeder Einzelne mit etwas umgehen, das teilweise oder völlig unbekannt ist? Es scheint zunächst einmal deutlich zu werden, dass der Umgang mit offensichtlich vorhandenen Daten und Informationen nicht ausreicht. Beim Umgang mit komplexen Systemen kommt neben neuen technologischen Möglichkeiten noch hinzu, dass es Menschen braucht, die mit ihren vielfältigen Potenzialen solche Situationen bewältigen können. Siehe dazu auch Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit, oder Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt.
Es ist schon erstaunlich, wie lange sich das industriell geprägte Bildungssystem mir der damit verbundenen Bildungsindustrie noch hält, obwohl sich die Rahmenbedingungen für das zugegebenermaßen große Erfolgsmodell des vergangenen Jahrhunderts erheblich verändert haben.
Durch die Vernetzung von allem gibt es immer mehr komplexe Problemlösungssituationen in einer eher wissensbasierten Arbeitswelt. Dabei sind Fähigkeiten (Kompetenzen) erforderlich, die in klassischen, formalen Lehr- und Lernstrukturen kaum zu entwickeln sind. Ein Ansatz, der schon in der Vergangenheit erfolgreich verfolgt wurde: das Meister-Lehrling-Prinzip.
Erst im 19. Jahrhundert, und auch da nur in den Industrienationen, entwickelte sich ein formales Schulsystem als zentrales Bildungssystem für junge Menschen. Bevor sich die Schulen etabliert hatten, war die Lehre mit dem Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) das verbreitetste lehr-Lern-System. Sogar heutzutage werden noch viele komplexe und wichtige Fähigkeiten – etwa die, die für Sprachgebrauch und soziale Interaktion benötigt werden – informell durch apprenticeship-ähnliche Methoden gelehrt. Darunter werden Methoden verstanden, die keine didaktischen Lehrbemühungen enthalten, sondern stattdessen auf Beobachtung, Coaching und schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen (Collins 2004:112).
Diese Art der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit kann z.B. durch Pair Programming, Tandem-Lernen oder anderen Methoden unterstützt werden. Interessant an der Beschreibung von Collins ist, das die Beteiligten dabei auf die “schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen” sollen. Hier wird die Verbindung zum iterativen Vorgehen bei agilen Methoden deutlich.
Je mehr umso besser ist nicht immer von Vorteil, obwohl das viele Menschen glauben. Berry Schwartz hat beispielsweise schon 2004 in seinem Buch The Paradox of Choice erwähnt, dass die Vielfalt eines Angebots Kunden überfordern können, sodass diese dann nicht kaufen (Blogbeitrag). Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Direktor emeritus am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Direktor des Harding-Zentrum für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, hat sich in einem Buch darüber so seine Gedanken gemacht.
Doch selbst wenn die Information kostenlos zur Verfügung steht, gibt es Situationen, in denen mehr Information von Nachteil sein kann. Mehr Gedächtnis ist nicht immer besser. Mehr Zeit ist nicht immer besser. Mehr Insiderwissen mag zwar dabei helfen, den Markt von gestern zu »erklären«, aber nicht, den Markt von morgen vorherzusagen. Weniger ist wahrhaft mehr unter den folgenden Bedingungen (Gigerenzer 2007:46-47): • Nützliches Maß an Unwissenheit: Wie die Rekognitionsheuristik zeigt, kann das Bauchgefühl eine beträchtliche Menge an Wissen und Information übertreffen. • Unbewusste motorische Fertigkeiten: Bauchgefühle erfahrener Experten beruhen auf unbewussten Fertigkeiten, deren Ausführung durch zu viel Nachdenken beeinträchtigt werden kann. • Kognitive Einschränkungen: Unser Gehirn scheint über angeborene Mechanismen wie Vergessen und die Tendenz, klein anzufangen, zu verfügen, die uns vor der Gefahr schützen, zu viel Information zu verarbeiten. Ohne kognitive Einschränkungen würden wir uns weit weniger intelligent verhalten. • Paradox der freien Wahl: Je mehr Optionen man hat, desto größer die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt, und desto schwieriger, die Optionen zu vergleichen. Von einem bestimmten Punkt an schaden mehr Optionen, Produkte und Wahlmöglichkeiten dem Verkäufer wie dem Käufer. • Vorzüge der Einfachheit: In einer ungewissen Welt können einfache Faustregeln komplexe Phänomene ebenso gut oder besser vorhersagen als komplexe Regeln. • Informationskosten. Wie der Fall der Kinderärzte in der Universitätsklinik erkennen lässt, kann eine zu intensive Informationsbeschaffung einem Patienten schaden. Genauso kann zu viel Neugier das Vertrauen am Arbeitsplatz oder in Beziehungen zerstören.
Sollten also mehr Daten, mehr Informationen, mehr Wissen, mehr Können und mehr Kompetenzen unser Ziel sein? Wie Gigerenzer ausführt, sollte das bei bestimmten Bedingungen nicht der Fall sein, in anderen Settings allerdings sehr wohl. Dieses Sowohl-als-auch – dieses ambidextere – macht es Menschen und Organisationen nicht einfacher. Da wir uns immer mehr in vernetzte Systeme hineinbewegen, werden die von Gigerenzer genannten Bedingungen immer stärker zu beachten sein. Siehe dazu auch Die Messbarmachung der Intelligenz: Ein Phänomen der Industrialisierung?
Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.
Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgend muss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).
Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.
Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:
Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).
In der praktischen Projektarbeit in Organisationen wird immer deutlicher, dass die verschiedenen Vorgehensmodelle für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement aufeinander abgestimmt werden müssen. Dieser Pragmatismus löst (scheinbar) langsam aber sicher den teilweise vertretenen Dogmatismus verschiedener Vorgehensweisen/Frameworks ab. Nachzulesen ist das in der HELENA-Studie zum hybriden Projektmanagement und in der aktuellen Studie Scaling Agile (Hochschule Koblenz, Prof. Komus u.a.).
Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wurde wesentlich in den 90er Jahren geprägt und internationale (uneinheitlich) durch Standards beschrieben. Charakterisiert sind diese als plangetrieben. Agilität stellt demgegenüber empirische Prozesskontrolle in den Vordergrund. Allerdings sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig – zu vielen Teildomänen wie etwa Risikomanagement, fehlen explizite Ausführungen. Auf der anderen Seite sind die klassischen Standards, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen, die auch als Stärken und Schwächen ausgelegt werden können. Im PMI-Modell ist beispielsweise kaum etwas zu Kundenprojekten zu finden, im DIN-Modell wird Projektmanagement in Phasen eingeteilt etc. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells – dem Unified Project Management Framework, UPMF. Das UPMF enthält im Kern Projektmanagement-Prozesse, -Disziplinen und -Rollen … ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Dabei wurde wenn möglich auf die bewährten Standards zurückgegriffen … ergänzt um Elemente agiler und “leaner” Methoden sowie langjährige Praxiserfahrungen. Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein. Dies wird unterstrichen durch überwiegend tabellarische Darstellungen und das daraus abgeleitet Werkzeug UPMF-Navigator. Es ist in der vorliegenden Form im Rahmen konzeptioneller Arbeiten im Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM, FB WI, entstanden. Der vorliegende Beitrag will diese Lücke weitgehend schließend und dem Leser entsprechende Instrumente an die Hand geben (Hüsselmann 2020).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) stellen wir die Ansätze Lean, Agil, KANBAN und SCRUM in einen größeren Zusammenhang und erläutern praxisnah, wie eine Analyse des bestehenden Projektportfolios durchgeführt werden kann. Ein hybrider Organisationsrahmen bietet – zusammen mit entsprechenden Analysetools – Chancen, angemessen und wirtschaftlich auf die modernen Herausforderungen des Projektmanagements zu reagieren.
Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
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