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Großprojekte und Scrum: Passt das zusammen?

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Auf den ersten Blick scheinen Großprojekte – mit ihrer langen Laufzeit, der starken Prozessorientierung, der vertraglichen Gestaltung usw. – und Scrum kaum zusammenzupassen. In einem Beitrag in projektManagementaktuell Ausgabe 5/2019 kommt der Autor allerdings zu folgender Einschätzung:

Die Organisationsstrukturen müssen in Großprojekten für eine erfolgreiche Integration von Scrum angepasst werden; es sind Anpassungen von Vertragsstrukturen (unternehmensübergreifende Projektteams) vorzunehmen und die Schaffung eines Änderungsbewusstseins wird zu einem zentralen Kernelement. Das konventionelle Management von Großprojekten und das Rahmenwerk Scrum stehen nicht im Widerspruch – sie ergänzen sich vielmehr (Jovanovic 2019:59).

Diese “Ergänzung” weist auf ein hybrides Projektmanagement hin, dass sich sogar in diesem Kontext anbietet. Auf Seite 58 des Beitrags werden Großprojekte mit Scrum auch in der Stacey-Matrix verortet.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf die agilen Ansätze KANBAN und SCRUM, und zusätzlich auf hybride Vorgehensmodelle ein, da diese häufig in der Praxis zur Anwendung kommen – siehe dazu beispielsweise die HELENA-Studie). Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Selbsttest: Digital Transformation Assessment

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Haben Sie sich auch schon einmal gefragt, wie es in Ihrer Organisation mit der Digitalen Transformation aussieht? Wenn ja, bietet die Website Digital Transformation Assessment des Fraunhofer IPK eine gute Möglichkeit, eine Standortbestimmung durchzuführen.

Mit Hilfe unserer Selbsttests ermitteln Sie, wie es um den Status der digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen bestellt ist. Die Beantwortung der Fragen dauert ca. 10 Minuten (Fraunhofer IPK).

Abschließend ist es sogar möglich, die Ergebnisse mit anderen zu vergleichen (Benchmarking). Es gibt im Netz zwar viele Webseiten die Tests zur Digitalisierung anbieten, doch sind dies oft Beratungsunternehmen – oder andere Organisationen mit eigenem Interesse . Beim Fraunhofer IPK handelt es sich um eine wissenschaftliche Institution und somit um eine Vertrauensplattform. Probieren Sie es doch einfach einmal aus!

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang gehen wir auf die Digitale Transformation, auf das veränderte Umfeld (VUCA) und auf das Transitionsmodell ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Komplexe Fähigkeiten durch das Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) entwickeln

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Es ist schon erstaunlich, wie lange sich das industriell geprägte Bildungssystem mir der damit verbundenen Bildungsindustrie noch hält, obwohl sich die Rahmenbedingungen für das zugegebenermaßen große Erfolgsmodell des vergangenen Jahrhunderts erheblich verändert haben.

Durch die Vernetzung von allem gibt es immer mehr komplexe Problemlösungssituationen in einer eher wissensbasierten Arbeitswelt. Dabei sind Fähigkeiten (Kompetenzen) erforderlich, die in klassischen, formalen Lehr- und Lernstrukturen kaum zu entwickeln sind. Ein Ansatz, der schon in der Vergangenheit erfolgreich verfolgt wurde: das Meister-Lehrling-Prinzip.

Erst im 19. Jahrhundert, und auch da nur in den Industrienationen, entwickelte sich ein formales Schulsystem als zentrales Bildungssystem für junge Menschen. Bevor sich die Schulen etabliert hatten, war die Lehre mit dem Meister-Lehrling-Prinzip (Apprenticeship) das verbreitetste lehr-Lern-System. Sogar heutzutage werden noch viele komplexe und wichtige Fähigkeiten – etwa die, die für Sprachgebrauch und soziale Interaktion benötigt werden – informell durch apprenticeship-ähnliche Methoden gelehrt. Darunter werden Methoden verstanden, die keine didaktischen Lehrbemühungen enthalten, sondern stattdessen auf Beobachtung, Coaching und schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen (Collins 2004:112).

Diese Art der Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit kann z.B. durch Pair Programming, Tandem-Lernen oder anderen Methoden unterstützt werden. Interessant an der Beschreibung von Collins ist, das die Beteiligten dabei auf die “schrittweise Annäherung an den Zielzustand vertrauen” sollen. Hier wird die Verbindung zum iterativen Vorgehen bei agilen Methoden deutlich.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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UPMF: Ein Framework für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement

In der praktischen Projektarbeit in Organisationen wird immer deutlicher, dass die verschiedenen Vorgehensmodelle für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement aufeinander abgestimmt werden müssen. Dieser Pragmatismus löst (scheinbar) langsam aber sicher den teilweise vertretenen Dogmatismus verschiedener Vorgehensweisen/Frameworks ab. Nachzulesen ist das in der HELENA-Studie zum hybriden Projektmanagement und in der aktuellen Studie Scaling Agile (Hochschule Koblenz, Prof. Komus u.a.).

Das UMPF-Framework basiert dabei auf Lean Project Management und zeigt auf, wie so ein integriertes Vorgehen aussehen kann. In dem Artikel Hüsselmann, C. (2020): Das Unified Project Management Framework – Ein generischer Prozessrahmen für Projekte wird der Ansatz im Detail erläutert. Die folgende Kurzfassung – entnommen von der angegeben Seite – fasst die wichtigsten Überlegungen zusammen:

Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wurde wesentlich in den 90er Jahren geprägt und internationale (uneinheitlich) durch Standards beschrieben. Charakterisiert sind diese als plangetrieben. Agilität stellt demgegenüber empirische Prozesskontrolle in den Vordergrund. Allerdings sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig – zu vielen Teildomänen wie etwa Risikomanagement, fehlen explizite Ausführungen. Auf der anderen Seite sind die klassischen Standards, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen, die auch als Stärken und Schwächen ausgelegt werden können. Im PMI-Modell ist beispielsweise kaum etwas zu Kundenprojekten zu finden, im DIN-Modell wird Projektmanagement in Phasen eingeteilt etc. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells – dem Unified Project Management Framework, UPMF. Das UPMF enthält im Kern Projektmanagement-Prozesse, -Disziplinen und -Rollen … ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Dabei wurde wenn möglich auf die bewährten Standards zurückgegriffen … ergänzt um Elemente agiler und “leaner” Methoden sowie langjährige Praxiserfahrungen. Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein. Dies wird unterstrichen durch überwiegend tabellarische Darstellungen und das daraus abgeleitet Werkzeug UPMF-Navigator. Es ist in der vorliegenden Form im Rahmen konzeptioneller Arbeiten im Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM, FB WI, entstanden. Der vorliegende Beitrag will diese Lücke weitgehend schließend und dem Leser entsprechende Instrumente an die Hand geben (Hüsselmann 2020).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) stellen wir die Ansätze Lean, Agil, KANBAN und SCRUM in einen größeren Zusammenhang und erläutern praxisnah, wie eine Analyse des bestehenden Projektportfolios durchgeführt werden kann. Ein hybrider Organisationsrahmen bietet – zusammen mit entsprechenden Analysetools – Chancen, angemessen und wirtschaftlich auf die modernen Herausforderungen des Projektmanagements zu reagieren.

Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was sind eigentlich mentale Modelle?

Der Begriff “Mindset” kommt bei Transformationen/Transitionen und den dazugehörenden agilen Ansätzen (Agiles Mindset) vor, und kann in vielfältiger Weise übersetzt werden: Denkweise, Haltung usw. Die Unterscheidung von Fixed Mindset (unveränderbar) und einem Growth Mindset (veränderbar nach Carol Dweck) deutet weiterhin auf ganz unterschiedliche Herangehensweisen hin. In diesem Zusammenhang spielen mentale Modelle eine besondere Bedeutung. Doch: Was sind mentale Modelle überhaupt?

Kurz gesagt: Mentale Modelle dienen der situationsspezifischen Plausibilitätserzeugung. Durch sie organisieren Personen Symbole ihrer Erfahrung oder ihres Denkens in einer Weise, dass sie eine systematische Repräsentation dieses Denkens als Mittel des Verstehens oder Erklärens erreichen. Diese Aussage korrespondiert mit einem epistemologischen Standpunkt, wonach sich die menschliche Erkenntnis im Einsatz von spezifischen Erkenntnismitteln und gedanklichen Konstruktionen realisiert, die als internale Modelle der Außenwelt fungieren und subjektive Plausibilität erzeugen. Dieser Standpunkt entspricht der Interpretationssemantik im Bereich der Allgemeinen Modelltheorie (Seel 2008:79).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf die Zusammenhänge von Mindset und mentalen Modellen ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) Agil (IHK) in Köln und Mannheim gestartet

Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim gestartet

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) ist am Donnerstag bei der IHK Köln, und am Freitag bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim gestartet.

In Köln führen wir den Lehrgang schon seit einigen Jahren durch. Hier zeigt sich, dass das Format und die Inhalte immer stärker angenommen werden. Immerhin ist es schon der dritte Lehrgang, den wir alleine im Jahr 2020 durchführen.

In Mannheim stellt sich die Situation anders dar: Bisher haben wir den Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) angeboten und durchgeführt. Den Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) hatten wir neu aufgenommen. Es ist daher sehr erfreulich, dass dieses Angebot gleich so gut angenommen wurde.

Informationen zum Lehrgang und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen?

Das heutige unternemerische Umfeld wird häufig mit dem Akronym VUCA beschrieben. Es wird argumentiert, dass dadurch ein anderes Problemlöseverhalten von Unternehmen erforderlich ist, das mit dem Begriff “Agil” vollumfänglich beschrieben zu sein scheint. Eine Agile Organisation, Agiles Personalwesen, ein Agiler Einkauf usw. werden propagiert. Die Begriffe Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit sind allerdings Bestandteile einer Gesellschaftstheorie, die als Zweite Moderne bekannt geworden ist. Die darin enthaltene Theorie der reflexiven Modernisierung ist eher eine Gesellschaftstheorie.

“Moderne Zeiten sind unsichere Zeiten – so lautet der Befund soziologischer Gegenwartsdiagnosen. Die Theorie reflexiver Modernisierung hat diesen Befund weiter zugespitzt. Sie diagnostiziert, dass die Gesellschaft, in der wir leben – die Zweite Moderne – durch Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit gekennzeichnet ist: Entscheidungen beruhen nicht mehr auf gesichertem Wissen, soziale Lagen lösen sich auf und vertraute Institutionen wie der Nationalstaat oder die Erwerbsarbeit verlieren ihre Konturen. Während Institutionen, Organisationen und Individuen mehr denn je dazu gezwungen sind, Entscheidungen zu treffen, wird dies gleichzeitig immer schwieriger, denn institutionalisierte Entscheidungskonventionen produzieren Nebenfolgen, die die Basisinstitutionen moderner Gesellschaften bedrohen” (Böhle/Weihrich (2009:9).

Die in den neuen Arbeitsformen (WoL, New Work, Agil …) enthaltenen Instrumente/Ansätze/Vorgehensmodelle sind also eingebettet in eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung. Das Mantra des Universellen solcher Ansätze kann durchaus auf ihre soziologischen Grundlagen zurückgeführt werden – doch wer will das schon?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Das Phänomen der Iteration: Stabilität und Wandel als Spiegelbilder

Wenn es um die Anpassung von Organisationen an das turbulente Umfeld geht, wird oft von einem iterativen Vorgehen gesprochen. Veränderungen laufen dabei in kleinen Schritten ab (Wandel), um dann wieder zu einer neuen Stabilität zu führen, die dann wieder angepasst werden muss, usw.

“Bei so einem iterativen Vorgehen werden Handlungen wiederholt, um sich einem Ziel anzunähern. Es soll dabei mit Ungewissheit adäquat umgegangen werden, und es sollen die Qualität einer angestrebten Lösung und der damit verbundene Business Value optimiert werden. Iteratives Vorgehen bedeutet nicht, das Planen aufzugeben, sondern sich im eigenen Vorgehen immer nur vorläufig sicher zu sein. Unklarheit wird nach und nach abgebaut, Akzeptanz wird erreicht” (Gareis/Gareis 2017:55).

“Das Phänomen der Iteration lässt vermuten, dass Stabilität und Wandel nicht Gegensätze, sondern Spiegelbilder voneinander sind. Betrachten wir die Zellen in unserem Körper. Etwa alle sieben Jahre werden sie vollständig ersetzt, sozusagen iteriert. Die Bauchspeicheldrüse erneuert die meisten ihrer Zellen alle 24 Stunden, die Magenschleimhaut die ihren alle drei Tage. Sogar im Gehirn werden 98% des Eiweißes monatlich recycliert. Und doch, obwohl wir uns unablässig ändern, bleiben wir im wesentlichen dieselben” Briggs, J.; Peat, F. D. (1999:96): Die Entdeckung des Chaos. Eine Reise durch die Chaos-Theorie.

Damit alles so bleibt, müssen wir uns also permanent verändern. Würden sich unsere Zellen also nicht verändern, wären wir bald nicht mehr lebensfähig. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das, dass Unternehmen nicht mehr als Maschinen, sondern als lebende Systeme angesehen werden sollten. Diese Metapher würde auch eher dazu führen, ein agiles Mindset im Unternehmen zu entwickeln. Insofern passt die Erläuterung von Briggs und Peat gut dazu, den Weg zu einer Agilen Organisation zu begleiten.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zum Agilen Projektmanagement gehen wir auch auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform,.

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 18.06 in Köln und am 19.06. in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wurde im ersten Halbjahr schon 2x bei der IHK Köln durchgeführt. Der Lehrgang mit Start am 18.06. ist ein Zusatztermin, da die Nachfrage immer noch hoch war.

Am 19.06. startet der Blended Learning Lehrgang auch bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim. Das Angebot ist neu, deshalb freuen wir uns, dass der Lehrgang schon ausgebucht ist.

Sollten Sie an dem Lehrgang und an weiteren Terminen interessiert sein, so finden Sie weitere Informationen auf unserer Lernplattform.

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Leistungsverlust durch Wechsel der Aufgabe (Kontextwechsel)?

Durch das turbulente Umfeld kommt es häufig anders, als man es sich gedacht hatte. Im Privatleben kommt immer etwas dazwischen und im beruflichen Umfeld kommt es häufig vor, dass wir eine Aufgabe nicht in Ruhe bearbeiten können. In den Unternehmen ist es teilweise sogar “schick”, nie Zeit zu haben und immer wieder die Arbeitssituation zu wechseln. Andere sollen schon sehen, dass der Mitarbeiter gefragt und wohl auch gebraucht wird. Dass diese Arbeitsform so ihre Tücken hat, ist schon lange bekannt.

Anfang der 1990er-Jahre hat Gerald Weinberg in seinem Buch „Software Quality Management“ die These vertreten, dass durch jede Aufgabe, die wir parallel zu einer primären Aufgabe bearbeiten, 20 Prozent unser mentalen Leistung durch den Kontextwechsel verloren gehen – sozusagen durch „mentale Rüstkosten“ (Weinberg 1992). Wenn Sie also in drei Projekten gleichzeitig mitarbeiten, stehen jedem Projekt nicht – wie zunächst angenommen – 33 Prozent Ihrer Kreativität und Leistung zur Verfügung, sondern lediglich 20 Prozent. Der Rest wird durch mentale Rüstkosten verbraucht, ungefähr 20 Prozent pro zusätzlicher Aufgabe (Pfeffer 2019:181-18).

Gerade bei wissensbasierter Arbeit kommt es nicht selten vor, dass Mitarbeiter bei einem Wechsel z.B. in ein anderes Projekt erst einmal auf den Wissensstand des Team gebracht werden müssen. Dabei handelt es sich nicht immer nur um explizierbares Wissen, das dokumentiert und in IT-Systemen verfügbar gemacht werden kann. In Projekten ist es gerade das implizite Wissen, das geteilt und angewendet werden muss, allerdings nicht so leicht zu erschließen ist.

Es ist nun wenig erstaunlich, dass es Sinn macht, in kleinen Schritten vorzugehen (iterativ). Weiterhin wäre es gut, “in Ruhe” arbeiten zu können – zumindest über einen bestimmten Zeitraum hinweg – und damit die Komplexität ausschließt. Die agilen Ansätze wie KANBAN und SCRUM machen genau das. Zwar in unterschiedlicher Form, doch sind beide angesprochenen Punkte in dem jeweiligen Vorgehen enthalten.

Meines Erachtens sollten die agilen Ansätze stärker auch aus der Wissensperspektive diskutiert werden (Wissensmanagement). Immerhin wurde der Begriff SCRUM ursprünglich 1986 in einem Paper von Takeuchi und Nonaka benutzt, in dem beide das Erschließen von Wissen in der Produktentwicklung thematisierten …