Eigene Darstellung in Anlehnung an Wohland/Wiemeyer (2012)
Die Taylor-Wanne thematisiert die Entwicklung von 1900 bis heute. Zunächst dominierte die Manufaktur, die individuelle Produkte dynamisch erstellen, und somit die Komplexität (Dynamik) der Kundenanforderungen abbilden konnte. Diese Organisationsform war allerdings wenig effizient.
Der Taylorismus mit seiner Arbeitsteilung auf allen Ebenen reduzierte die Dynamik (Komplexität), um die Effizienz bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen zu erzielen. Dabei ist allerdings eine gewissen Trägheit entstanden ist, die zu einer geringen Anpassungsfähigkeit führt(e). Konventionelle Unternehmen arbeiten heute immer noch so.
Moderne Unternehmen/Organisationen sind vernetzt, dynamisch und passen sich den turbulenten Umfeld (VUCA oder BANI) an. Diese Art noch dynamisch-vernetze Unternehmen/Organisationen werden oft als Agile Organisationen bezeichnet. Diese Organisationen verbinden Effizienz und Dynamik mit Hilfe der Digitalisierung.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,.
“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen. Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).
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Damit Sie einen Eindruck von den Themen erhalten, hier einige Beispiele zu den Inhalten: Neben der ABGRENZUNG ZUM KLASSISCHEN PROJEKTMANAGEMENT geht es auch darum herauszufinden, welche Projekte für ein Agiles Projektmanagement geeignet sind. Weiterhin werden verschiedene Vorgehensmodelle wie KANBAN und SCRUM erläutert und auf ein Projekt angewendet.
Darüber hinaus befassen wir uns auch mit dem HYBRIDEN PROJEKTMANAGEMENT, dem SKALIEREN bei vielen Projekten, mit der AGILEN VERTRAGSGESTALTUNG und dem AGILEN CONTROLLING. Die Teilnehmerzahl ist auf max. 12 begrenzt. Ausführliche Teilnehmerunterlagen und die vielen Übungen helfen, die Themen besser zu verstehen
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VUCA haben wir in unserem Blog schon mehrfach thematisiert. Siehe dazu beispielsweise Agil sein ist alles, oder? Einige Beiträge regen zum Nachdenken an oder auch Uncertainty was always a problem – so what? VUCA, als Begriff aus den 1980er Jahren, sollte allerdings heute etwas weiter gedacht werden. Das zumindest vermutet Jamais Cascio, der 2020 in seinem Artikel „Facing the Age of Chaos“ den Vorschlag gemacht hat, statt VUCA die Abkürzung BANI zu verwenden. BANI steht für „Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible“, was ins Deutsche übersetzt „Spröde, Ängstlich, Nichtlinear und Unverständlich“ heißt. Tom Mittelbach (Hrsg.) (2023) hat das wie folgt zusammengefasst:
Spröde (brittle): Die Sprödigkeit bezieht sich auf die Anfälligkeit von Systemen für Brüche, Risse und Zerbrechen. Ein System, das als unbeweglich gilt, ist stark gefährdet, wenn eine bestimmte Schwelle oder Grenze überschritten wird. Zukünftige Entwicklungen und Veränderungen treten möglicherweise schnell und unerwartet auf, was wiederum zu Brüchen und Verwerfungen führen kann. Das Bildungssystem kann als spröde bezeichnet werden.
Ängstlich (anxious): Die Angsthaftigkeit bezieht sich auf die Unsicherheit und Ängste, die im Zusammenhang mit zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen auftreten können. Die Zukunft ist in der Regel unsicher und unvorhersehbar, was bei vielen Menschen und Organisationen Angst auslösen kann. Diese Ängste können sich auf die Art und Weise auswirken, wie sie Entscheidungen treffen und sich auf die Zukunft vorbereiten.
Nichtlinear (nonlinear): Die Nichtlinearität bezieht sich auf das Fehlen von klaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen in komplexen Systemen. In vielen Fällen kann eine kleine Veränderung in einem System zu großen und unvorhersehbaren Veränderungen in einem anderen System führen. Dies bedeutet, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vorherzusagen, da sie nicht linear sind.
Unverständlich (incomprehensible): Die Unverständlichkeit bezieht sich darauf, dass es schwierig ist, zukünftige Entwicklungen und Veränderungen vollständig zu verstehen und zu interpretieren. Komplexe Systeme und Technologien können oft schwer zu verstehen sein, was dazu führen kann, dass ihre Auswirkungen auf die Zukunft schwer vorherzusagen sind.
Ob sich BANI genau so stark durchsetzten wird, wie es VUCA in der Vergangenheit getan hat, bleibt abzuwarten, denn die Veränderung/Weiterentwicklung bestehender Deutungsmuster ist nicht ganz einfach – wie wir aus der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) wissen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.
Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?
Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:
“A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September” (ebd.).
In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:
“Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.”
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In den letzten Jahren habe ich viele Blogbeiträge dazu geschrieben, dass es nicht nur DAS Klassische/Plangetriebene Projektmanagement, bzw. DAS Agile Projektmanagement gibt, sondern dass es darauf ankommt, die vielen Möglichkeiten für das jeweilige Projekt angemessen zu kombinieren. Diese Kombination wird auch oft Hybrides Projektmanagement genannt. Hybrides Projektmanagement ist dabei weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch, siehe dazu beispielhaft Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt.
Die Abbildung zeigt neben den beiden genannten Polen (Klassisches – Agiles Projektmanagement) ein Kontinuum von Möglichkeiten auf, Projektmanagement anzuwenden. Dabei kann es auch im Projektverlauf noch Anpassungen geben und dazu führen, dass sich die Rolle eines Projektmanagers ändert. Die X-Achse kann auch im Sinne so interpretiert werden, dass eine niedrige Agilitätsstufe zu mehr fremdorganisierter Projektarbeit, und eine hohe Agilitätsstufe zu mehr selbstorganisierter Projektarbeit führt. Es liegt auf der Hand, dass beides Auswirkungen auf die Rolle des Projektmanagers hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wundern Sie sich nicht auch darüber, dass Sie nicht die Produkte und Dienstleistungen erhalten, die Sie gerne möchten? Bei Bekleidung erhalten Sie immer noch hauptsächlich bezahlbare massenproduzierte Größen, an die Sie sich anpassen müssen, oder Maßanfertigungen, die relativ teuer sind. Dass es anders geht habe ich seit 2001 auf vielen Weltkonferenzen zu Mass Customization erleben dürfen. Dennoch sind die technischen und organisatorischen Möglichkeiten auf dem Markt kaum zu finden, obwohl der Wert eines “mass customized Kleidungsstücks” für mich als Kunden auf der Hand liegt. Siehe dazu auch The EU generates 12.6 million tonnes of textile waste per year.
Auch im Qualitätsmanagement geht es schon seit Jahrzehnten darum, ein Managementsystem aufzubauen und zu entwickeln, das die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt stellt, und somit zu einer Kundenzufriedenheit führen soll. Auch bei anderen Ansätze des Scientific Managements haben wir häufig den Hinweis darauf, dass es um die Kunden geht und um deren Zufriedenheit. Das alles hat nicht wirklich funktioniert, trotz ISO 9001 und die damit verbundenen Zertifizierungen.
Marketing verspricht in blumigen Botschaften, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Ich habe den Eindruck, Marketing ist das penetrieren der Werbebotschafter zur Beeinflussung der Kunden, damit die Kunden das Produkt kaufen, mit dem die Unternehmen noch mehr verdienen können. Wenn dem nicht so wäre, hätten wir nicht so viele unnötige, teils sogar lebensgefährliche (Lebensmittel) Produkte und bessere Dienstleistungen.
Staatliche Organisationen beteuern, dass sie Dienstleister für ihre Bürger sind. Was erleben wir tagtäglich? Eine Verwaltung, die auf ihre rechtliche Absicherung ausgerichtet ist, und immer mehr kostet – für den Bürger allerdings immer weniger als Dienstleister fungiert. Warum werden in Zeiten der Digitalisierung nicht schon längst die vielen (unnötigen) Verwaltungsstrukturen zusammengefasst? Möglicherweise würden dann Leistungen des Staates sogar günstiger und schneller.
Im Gesundheitswesen gibt es ähnliche Entwicklungen . Mein Hausarzt erhält Geld, wenn ich krank bin. Welches Interesse hat er, dass ich gesund bin? Mein Hausarzt müsste Geld bekommen, wenn ich gesund bin/lebe. Das ist etwas gehässig formuliert, stellt die aktuelle Fehlsteuerung dennoch deutlich hervor. Am Geld kann es nicht liegen, da andere Länder im Vergleich mit weniger Geld ein besseres Gesundheitssystem aufgebaut haben.
Aktuell versucht man es mit dem Trend zu mehr Agilität scheinbar neu. In der aktuellen Diskussion um Agile Organisationen und/oder Agiles Projektmanagement geht es oftmals darum, sich besser an das VUCA-Umfeld anzupassen, bzw. relativ unklare Anforderungen zu erfüllen, die eine gewisse Komplexität haben. Schauen wir uns dabei die beiden Vorgehensmodelle KANBAN und SCRUM an, so wird deutlich, dass es bei KANBAN darauf ankommt, den Fluss des Wertstroms beizubehalten und jede Art von Verschwendung zu vermeiden. Auch bei Scrum (Framework) geht es darum, Wert für den Kunden (Value) zu schaffen. Diese Vorgehensmodelle sind seit Jahren mehr oder weniger erfolgreich im Einsatz, in der Zwischenzeit allerdings auch vermehrt als Hybride Vorgehensmodelle, bei denen klassisches Projektmanagement mit agilen Vorgehensmodellen kombiniert werden. Siehe dazu auch Der Geschäftswert aus Kundensicht – wirklich?
Die Liste könnte ich beliebig fortsetzen, was ich an dieser Stelle allerdings nicht machen möchte. Es wird schon deutlich, dass vieles (Kundenorientierung, Wert für den Kunden) usw. oftmals Lippenbekenntnisse von Organisationen sind. Warum ist das so? Eine wirkliche Orientierung an den Bedürfnissen der Menschen würde eine radikale Umkehr der bestehenden Systeme bedeuten. Doch welche Organisation möchte seinem Product-out-Geschäftsmodell abweichen? Weiterhin sind es auch die Kunden, die oftmals gar nicht wissen, was bei einem bestimmten Produkt (z.B. bei einem Kleidungsstück) Qualität bedeutet. Meistens werden die Produkte nach dem Markennamen gekauft. Das ist auch einer der Gründe, warum sich in der Bekleidungsindustrie Mass Customization nicht so wie erwartet durchsetzen konnte – bei einem selbstkonfigurierten Bekleidungsstück fehlt einfach die Marke.
Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.
Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.
“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022). [4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.
Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).
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Wie schon in vielen Blogbeiträgen erläutert, gibt es zwischen den extremen eines vollkommen planbasierten Vorgehensmodell im Projektmanagement und einem vollkommen agilen Vorgehensmodell ein sehr umfangreiches Kontinuum an Möglichkeiten für ein hybrides/adaptives Projektmanagement, das an das jeweilige Vorhaben angepasst werden kann.
Damit alle Organisationen in internationalen Projektlandschaften miteinander arbeiten/kommunizieren können ist es gut, wenn Standards Grundsätzliches regeln. Im klassischen, planbasierten Projektmanagement existieren dazu schon sehr viele Normen, auch ISO-Normen.
Im agilen Umfeld fehlt es dahingehend noch an international gültigen Standards und Normen. Beispielsweise ist der Scrum-Guide 2020 ein Rahmenwerk, das zwar in vielen Sprachen verfügbar ist, dennoch stellt der Guide keine Norm dar.
In der Zwischenzeit bewegen sich die verschiedenen Perspektiven aufeinander zu und werden in aktualisierten internationalen Normen zusammengefasst. Die ISO 21502:2020 ist daher für alle möglichen Ansätze geeignet.
“Die ISO 21502:2020 ist auf jede Organisation anwendbar sowie auf jede Art von Projekt, unabhängig von Zweck, Durchführungsansätzen, verwendetem Lebenszyklusmodell, Komplexität, Größe, Kosten oder Dauer und ´prädiktive, inkrementelle, iterative, adaptive oder hybride, einschließlich agiler Ansätze´. Eine darüber hinausgehende internationale Normierung agiler bzw. adaptiver Ansätze wird seit Jahren international hoch priorisiert.” (Heydenreich, D. (2021): Internationale Normen und Standards für agiles/adaptives Management von Projekten, Programmen, Portfolios und deren Governance – Die neue Study Group ISO/TC258 AHG15, DIN Mitteilungen, Oktober 2021).
Gerade für international tätige Organisationen wird es spannend sein zu beobachten, wie sich die Entwicklungen auch auf die bekannten Standars wie PMI, IPMA oder PRINCE2 weiter auswirken wird. Siehe dazu auch Adaptives Management von Projekten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das OpenSpace Agility Handbook wurde von Daniel Mezick 2015 zusammen mit vier weiteren Autoren in englischer Sprache herausgegeben. 2019 haben sich dann deutschsprachige Autoren zusammengetan, und das OpenSpace Agility Handbuch in deutscher Sprache veröffentlicht. Es enthält viele grundlegende Informationen und praktische Ansätze dazu, wie eine Organisation die Transformation zu einer Agilen Organisation durchführen kann.
“OpenSpace Agility (OSA) ist eine zulässige Methodik für schnelle und nachhaltige agile Transformationen. Sie setzt auf dem auf, was Sie und Ihre Organisation derzeit tun und kann somit zu jedem Zeitpunkt eingesetzt werden. Der OSA-Ansatz ist iterativ inkrementell, wie die agilen Ansätze selbst. OSA hat einen klaren Startpunkt mit einem Open Space, einen definierten Mittelteil voller Experimente für gemeinsames Lernen und ein klares Ende für jeden Schritt in der Transformation – wieder mit einem Open Space. OSA vereint die Kraft von Einladungen, Open Space, Spielemechanik, Übergangsriten, Storytelling und mehr, um agile Ansätze in Ihrer Organisation zu verankern. OSA setzt in erster Linie auf die beteiligten Menschen und in zweiter Linie auf bestimmte Praktiken. Sie können also beliebige agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OSA einsetzten. Denn schnelle, effektive und nachhaltige Transformationen beruhen auf Menschen, nicht auf Frameworks, Beratern oder Coaches.” (Mezick et al. (2019:141-142): Das OpenSpace Agility Handbuch. Organisationen erfolgreich transformieren).
Interessant dabei ist, dass es möglich sein soll, agile Praktiken oder Frameworks zusammen mit OpenSpace Agility (OSA) zu nutzen, da sich OSA bei der Transformation hauptsächlich auf Menschen fokussiert. Wie im Text erwähnt, sollen dazu keine Berater oder Coaches nötig sein. Erstaunlich ist allerdings, dass sich einige Autoren auf ihren Webseiten als Agile Coaches bezeichnen…
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