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Wesentliche Eigenschaften eines Growth Mindset

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Über den Begriff des “Mindset” habe ich schon viele Beiträge geschrieben. Siehe dazu beispielhaft Mindset: Ein oft verwendeter Begriff etwas genauer betrachtet und Agile Onion: Von Tools zu Mindset.

Darüber hinaus geht es auch immer wieder um die Frage, ob das Mindset veränderbar, oder eher fix ist. In meinen Anmerkungen zu Growth Mindset, Intelligenz und Kompetenz erläutere ich die verschiedenen Zusammenhänge. Zentral bei einem Growth Mindset ist die Annahme eines dynamischen Selbstbildes. Die folgende Tabelle stellt die dazugehörenden Charakteristika übersichtlich dar.

CharakteristikaGrowth Mindset
Herkunft der menschlichen EigenschaftenGrundeigenschaften lassen sich durch eigene Anstrengungen weiterentwickeln; Einsatz und Erfahrung ermöglichen Veränderung und Entwicklung
SelbstwahrnehmungErkennen von eigenen Stärken und Schwächen
LernorientierungGelernt wird, um zu verstehen; Selbstmotivation hat eine hohe Bedeutung
KreativitätAusdauer und Zähigkeit ermöglichen Kreativität
Umgang mit FehlernFehler werden als Lernquellen betrachtet
Bezug zu LeistungLeistung erfordert Konzentration, den Einsatz aller Kräfte und zahlreiche Strategien und Verbündete
UnternehmenskulturWeiterentwickeln; Lernerfahrungen schaffen; Mitarbeiter fördern; Selbstkritik; offene Kommunikation; abweichende Meinungen sind willkommen
Richter, C. (2023): Die Zukunft des Projektmanagements: Projekt-Leadership zwischen Rule Makers und Rule Breakers, in: projektmanagementaktuell 2/2023.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was ist unter dem “Agilitätsparadox” zu verstehen?

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Mit dem Trend zu mehr Agilität gibt es eine Entwicklung zur Agilen Organisation, die u.a. weniger bürokratisch sein soll. Bürokratische Prozesse sollten ursprünglich dazu beitragen, Abläufe zu regeln und zu vereinfachen. Über die Jahrzehnte hinweg ist die Bürokratie immer mehr zu einem Moloch geworden, der eher einschränkend ist. Auf der anderen Seite gibt es agiles Vorgehen, das diese eher bürokratische Formalisierung reduziert – allerdings zu Gunsten einer befähigenden Formalisierung. Auch in Agilen Organisationen gibt es also Formalisierungen – und das nicht zu knapp (Agilitätsparadox). In dem Projekt AgilHybrid wurden diese Zusammenhänge ausführlich in einer Studie analysiert. Dabei ergaben sich folgende Kombinationsmöglichkeiten:

BürokratischHohe einschränkende Formalisierung
HybridHohe einschränkende Formalisierung bei gleichzeitig hoher befähigender Formalisierung
AgilNiedrige einschränkende Formalisierung und hohe befähigende Formalisierung.
ChaotischNiedrige einschränkende Formalisierung und niedrige befähigende Formalisierung
Siehe dazu ausführlich https://agilhybrid.de/blog/studie-das-agilitaetsparadox-agil-ans-ziel/

Für Organisationen ergeben sich dabei folgende Optionen: a) Von bürokratisch über hybrid zu agil; b) Von bürokratisch über chaotisch zu agil. Es ist für mich schön zu sehen, dass der hybride Ansatz als eigenständiger Weg aufgezeigt wird. Immerhin gibt es ja auch schon seit vielen Jahrzehnten auch schon die Hybride Wettbewerbsstrategie. Siehe dazu auch Führt das Arbeiten nach dem Scrum Guide zu einer neuen Bürokratie?

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scaling Agile: Das Framework SAFe® 6.0 wurde nun veröffentlicht

Quelle: https://scaledagileframework.com/

Scaling Agile wird immer wichtiger, da es nicht nur darauf ankommt, beispielsweise mit Scrum geeignete einzelne Projekte erfolgreich zu gestalten, sondern auch viele Projekte und andere Tätigkeiten – gerade bei großen Organisationen – zu koordinieren. Das Scaled Agile Framework® (SAFe®) versucht, alles unter einen Hut zu bringen und nennt es Business Agility. In der seit März veröffentlichten neuen Version SAFe 6.0 gibt es Weiterentwicklungen, die auf der Seite What´s new in SAFe® 6.0? zusammengefasst wurden.

Interessant für mich ist weiterhin, dass der Bezug zu LEAN immer noch prominent hervorgehoben wird, KANBAN weiterhin auf allen Ebenen, Scrum dagegen nur auf der untersten Ebene als SAFe Scrum vorkommt. SAFe Scrum verwendet dabei auch eigene Begriffe, die eher zur SAFe-Terminologie passen. Beispielsweise wird statt Sprint der Begriff Iteration verwendet, wodurch man sich vom Scrum Guide 2020 etwas entfernt. Darüber hinaus wird auch der Trend zu mehr Künstlicher Intelligenz (AI) mit aufgenommen.

SAFe® steht im Wettbewerb mit anderen Scaling Frameworks wie z.B. LeSS, Nexus, Scrum@Scale, oder auch Spotify (Eigenentwicklung). Siehe dazu auch Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen, Scaling Agile: Der aktuelle Nexus-Guide 2021, Status Quo (Scaled) Agile 2019/2020.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agilität (Strategie) mit Lean-Agile umsetzen

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Die Veränderung von Organisationen ist notwendig (Stichwort: VUCA) und erfordert eine strategische Entscheidung, die auch umgesetzt werden muss. Dabei ist die Entwicklung hin zu einer modernen Organisation eine permanente Herausforderung, und somit ein permanenter Prozess, dessen Ziele möglicherweise nicht erreicht werden können. Toyotas strategische Ziele zeigen das gut auf: “Single piece flow, 100% value adding activities, zero defects” (vgl. DACH 2019). Den Hinweis “agility is a strategic goal” (ebd.) würde ich daher etwas differenzierter sehen. Es ist in dem Zusammenhang selbstverständlich wichtig, die Kultur einer Organisation in Richtung mehr Offenheit, mehr Vertrauen, mehr Risikoübernahme und mehr Experimentieren weiterzuentwickeln, bzw. neu zu entwickeln (Transition). Doch stellt sich sogleich die Frage, wie diese strategischen Elemente mit den Prozessen, Strukturen und Praktiken in der Organisation verknüpft werden können.

“Another important step is to connect the strategic goals of agility to derived tactics used to implement the strategy (e.g. processes, structures, practices) alongside leading indicators of improvement on all levels of the organization. Lean management provides proven tools for strategy deployment, widely known as Hoshin Kanri or X-Matrix. From the long-term vision, through strategy, to tactics and day-to-day actions, each level is a hypothesis that requires experimentation” (ebd.).

Die Verbindung von Agilität und Lean ist vielen Organisationen scheinbar nicht klar. Zu oft werden beide Ansätze voneinander getrennt gesehen, wodurch offensichtliche Vorteile nicht genutzt werden. Beispielsweise kann Lean zusammen Kanban (KANBAN in der IT nach Anderson) eine gute Möglichkeit sein, agile Arbeitsweisen evolutionär zu etablieren, denn Kanban ist weniger präskriptiv (vorschreibend) wie z.B. das Scrum Framework mit seinem Scrum Guide (Aktuell aus 2020).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK), den wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Modern Agile und seine vier Prinzipien

Quelle: https://modernagile.org/ Lizenziert unter Creative Commons Attribution ShareAlike 4.0

Manche können den Begriff “AGIL” nicht mehr hören oder lesen, da er scheinbar beliebig geworden ist – ein Buzzword. Obwohl an den agilen Prinzipien (Agiles Manifest) und Vorgehensweisen natürlich etwas “dran” ist. Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich einige Protagonisten auf den Weg gemacht haben, MODERN AGILE zu entwickeln. Auf der englischsprachigen Website finden Sie dazu viele Informationen. MODERN AGILE soll sich von den üblichen Ansätzen unterscheiden, und noch einfacher sein. Es gibt hier beispielsweise keine Rollen, wie es im Scrum Guide vorgegeben wird – um nur ein Detail zu nennen. Basis des MODERN AGILE sind immer noch die vier Werte des bekannten Agilen Manifests, doch werden diese mit vier Parametern ergänzt.

Macht Menschen genial.

Liefert fortlaufend wertvolles aus.

Macht Sicherheit eine Grundvoraussetzung

Experimentiert und lernt zügig.

Die vielfältigen Entgrenzungen (Weiterentwicklungen?) von Begriffen führen bei vielen Menschen (Unternehmen) zu einer Verunsicherung, was die Umsetzung nicht leichter macht. Hinzu kommen ja auch noch Tendenzen, sich adaptiv/hybrid auf die turbulenten Veränderungen anzupassen. Diese Gemengelage auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene, und auf der Netzwerkebene zu bewältigen, ist eine anspruchsvolle Herausforderung. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen. Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Soziokratie – Holokratie: Unterschiedliche Entscheidungsprozesse

Im agilen Umfeld fallen immer wieder die Begriffe Soziokratie und Holokratie, wenn es um das angemessene Organisationsmodell in einem turbulenten Umfeld (VUCA) geht. In diesem Beitrag geht es mir nicht um eine wissenschaftliche Gegenüberstellung, sondern eher darum, den Kernpunkt der jeweiligen Entscheidungsfindung herauszustellen. Auf dieser Website finden Sie zum ausführlichen Vergleich weitere Informationen. Der folgende Punkt scheint mir in der Diskussion wichtig zu sein.

“Wenn es im soziokratischen Organisationsmodell auf einer Mitarbeiterebene zu keiner Entscheidung kommt, wird diese auf die nächsthöhere Mitarbeiterebene verlegt. Es greifen dann die hierarchisch legitimierten Entscheidungsprinzipien. Bei der Holokratie hingegen muss die Entscheidung auf der Ebene eben jenes Mitarbeiterkreises getroffen werden. Es stößt zwar eine neue Person hinzu, um eine Entscheidung herbeizuführen, aber diese muss immer noch auf jener Mitarbeiterebene gefällt werden. Dies führt bei Problemen, die rasch gestemmt werden müssen, zu (zeitlichen) Verzögerungen – und das ist für die Erhöhung des Agilitätsfaktors kontraproduktiv.” (Lang/Scherber 2019:41).

Die Autoren verweisen in diesem Zusammenhang u.a. auf Stefan Kühl, der schon 1994 auf die Vorteile, aber auch auf die Schwierigkeiten von flachen Hierarchien hingewiesen hat. Gerade wenn wir uns den von Lang/Scherber herausgestellten Entscheidungsprozess ansehen wird deutlich, dass wohl das soziokratische Organisationsmodell für Unternehmen geeigneter erscheint.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Bei der Skalierung von agilen Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen kommt der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Es wäre daher gut, wenn z.B. wichtige Begriffe einheitlich definiert und interpretiert würden. Am Beispiel von verschiedenen Begriffen zu Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen wird allerdings klar, dass dem – zumindest aktuell – nicht so ist. Beispielhaft soll das an IREB (Terminologie des International Requirements Engineering Boards), den Skalierungsframeworks LeSS und SAFe, sowie Atlassian gezeigt werden.

IREB
Terminologie		LeSSSAFeAtlassian
EpicTheme
Grobgranulare
Anforderungen		EpicRequirements AreaCapabilityInitiative
Anforderungen
mittlerer Granularität		FeatureFeatureFeatureEpic
Feingranulare
Anforderungen		User StoryUser StoryUser StoryUser Story
Terminologie für Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen in ausgewählten Methoden und Werkzeugen (Hruschka et al. 2022:87):

Am Beispiel “Epic” wird deutlich, wie unterschiedlich der Begriff in seiner Granularität verwendet wird. Manche Skalierungs-Frameworks verwenden wiederum einfach den Begriff “Backlog Item”, um Anforderungen zu beschreiben. Werden in einer Organisation verschiedene Frameworks bei der Skalierung verwendet, sollte die Terminologie zwischen den Teams abgestimmt sein.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

In verschiedenen Blogbeiträgen bin ich schon auf die Besonderheiten von Kompetenzen eingegangen. Beispielsweise in Kompetenz, Qualifikation, Performanz und Können, Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung oder Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenz ist falsch. John Erpenbeck hat auch auf die vielfältigen Bezüge hingewiesen, und dabei sogar auf die emotionale Intelligenz verwiesen.

“Es gibt keine Kompetenzen ohne physische oder geistige Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen sind jedoch keine Garanten für Kompetenzen. Als tatenarm und gedankenvoll hatte Hölderlin einst die Deutschen gegeißelt. Der Fachidiot, der alles weiß und wenig kann, ist ein Schimpfwort. Jeder kennt, keiner mag den hoch qualifizierten Inkompetenten. Kompetenzen sind mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, sie sind etwas anderes. Eben weil sie konstitutiv interiorisierte Regeln, Werte und Normen als Kompetenzkerne enthalten. Ihr Erwerb erfordert nicht nur fachlich-methodische, sondern auch emotionale Intelligenz.” (Erpenbeck, J. (2012:14): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Bei dem Thema Regeln- und Wertebasiertheit kann ein direkter Bezug zu den Werten im agilen Umfeld (Agiles Manifest) hergestellt werden. So verstandene Kompetenzen sind gerade in komplexen Problemlösungssettings gefragt und können erworben und weiterentwickelt werden. Dabei spielt allerdings auch die emotionale Ebene eine wichtige Rolle. Diese wird in meinen Augen bei der Diskussion um eine Digitalisierung von allen und allem sträflich vernachlässigt.

Erpenbeck adressiert diese emotionale Ebene mit dem Begriff der Emotionalen Intelligenz, der von Salovay/Mayer in einem Paper erläutert und später von Goleman populär gemacht wurde. Interessant dabei ist, dass in dem Paper von Salovay/Mayer direkt auf Gardner hingewiesen wurde, der von einer Multiplen Intelligenz ausgeht. Diese Zusammenhänge von Kompetenz, komplexem Problemlösen und Multiplen Intelligenzen auf verschiedenen Ebenen habe ich in einem Buch hergeleitet und begründet > Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, in verschiedenen Konferenzpaper veröffentlich, und mit Kollegen diskutiert (Veröffentlichungen).

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Warum ist das Verständnis von Kompetenz heute so wichtig?

Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.

“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Durch die starke weltweite Vernetzung von Technologien, Dingen und Menschen kommt es zu den beschriebenen offenen Problem- und Entscheidungssituationen, Auch in den heute so populären agilen Methoden/Vorgehensmodellen/Organisationen spielt die so verstandene Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine wichtige Rolle. Eine entsprechende Kompetenzentwicklung ist daher auf verschiedenen Ebenen möglich. Siehe dazu Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch und auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie in unserer Blogkategorie Kompetenzmanagement.

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