Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall

Innovationsmanagement zwischen Steuerung und Zufall (Kaudela-Baum 2008:35)

Innovationsmanagement hat das Ziel, positive Veränderungsmöglichkeiten in den verschiedenen Innovationsbereichen zu erkennen und umzusetzen. Um das zu erreichen, muss Innovationsmanagement gerade in KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) abteilungsübergreifend arbeiten und die verschiedenen Managementbereiche eines Unternehmens zusammenführen. Innovationsmanagement stellt somit eine Querschnittsfunktion in einem Unternehmen dar.

Neben den Bereichen/Funktionen einer Organisation sind auch noch die verschiedenen Ebenen – Individuelle Ebene, die Teamebene, organisationale Ebene und die Netzwerkebene (Netzwerke mit Lieferanten, Kunden, Universitäten usw.) – zu berücksichtigen. Diese komplexen Aufgaben können nur gemeinsam gelöst werden.

Das Managementproblem der Innovation trifft nicht allein die Innovation an sich, sondern vielmehr die Erzeugung und Lenkung von organisationalen Bedingungen ohne die Möglichkeit der direkten Steuerbarkeit. Unternehmerische Innovationsprozesse sind vor allem durch ein Oszillieren zwischen den Polen von Widersprüchen gekennzeichnet.

Als Paradoxien (Zwischen Steuerung und Zufall) lassen sie sich in diesem Sinne nicht auflösen, sondern können von Seiten des Managements und den Mitarbeitern nur in rekursiven Prozessen weiterbearbeitet werden (Kaudela-Baum 2008).

Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In dem Artikel North, K; Maier, R. (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel gehen die Autoren von der Annahme aus, dass die Wissensproduktion genau so wie Arbeit (Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) in Wissen 1.0 bis 4.0 aufgeteilt werden kann. Dabei erweitern sie das Konstrukt der Wissenstreppe in eine Wissenstreppe 4.0.

Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.

Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgend muss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).

Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.

Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:

  • Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
  • Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
  • Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
  • Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).

Kompetenzmanagement in deutschen Unternehmen 2012/2013

fiao-kompetenzenDie Studie Fraunhofer IAO (2013): Kompetenzmanagement in deutschen Unternehmen 2012/2013 zeigt auf, wie wichtig Kompetenzmanagement für große Unternehmen und KMU wird. In dem Management Summary ist dazu folgender Text zu lesen: “Gerade in turbulenten, häufig globalisierten Märkten und in Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck wird es für Unternehmen aller Größen immer wichtiger, sich durch die Mitarbeiter und deren Kompetenzen gegenüber anderen Marktteilnehmern abzugrenzen.” Der Umgang mit Unsicherheit/Unbestimmtheit (Uncertainty) ist hier ein wichtiges Element eines modernen Kompetenzbegriffs. Menschen haben mit ihren Selbstorganisationssipositionen (Kompetenzen) die Möglichkeit, Komlexität zu bewältigen. Diese individuellen Kompetenzen, aber auch Teamkompetenzen, organisationale Kompetenzen und Netzwerkkompetenzen zielorientiert zu managen, ist Aufgabe des modernen Kompetenzmanagements. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.