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Balanced Resilience – Ansatz: Widerstandsfähigkeit entwickeln

Bourdon, B.; Katzmayr, K. (2012) in Möller et al 49. Aktualisierung

Bei allen Veränderungen stehen Risiken und Chancen im Fokus. Dabei geht es oft darum, beide Extreme auszubalancieren, um widerstandsfähiger (robuster) gegenüber Veränderungsimpulsen zu sein und zu werden.

Hilfreich kann es dabei sein, sich in allen Fällen Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren bewusst zu machen. Die Zusammenhänge sind in der Abbildung in Form einer Kraftfeldanalyse dargestellt.

„Für eine ausbalancierte Risiken- und Chancenfokussierung sorgt hier der Balanced Resilience-Ansatz. Resilience im Sinne einer Widerstandsfähigkeit oder Robustheit fungiert – im Gegensatz zur Excellence – als realistische Leitidee, weil man dadurch sowohl den real existierenden, nicht selten spektakulären Termin- und Budgetüberschreitungen bei PM (Anmerkung RF: Projektmanagement) als auch dem Versanden so manchen Reformprozesses im CM (Anmerkung RF: Changemanagement) Rechnung tragen kann. Im Balanced Resilience-Ansatz sind die Performance-Determinanten im Sinne der Kraftfeld-Analyse als Kräfte modelliert. Zur Sicherstellung der Realistik und der Ausgewogenheit werden vier Performance-Determinanten erfasst. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Richtung und Stärke, wie in der Abbildung verdeutlicht“ (vgl. Bourdon&Katzmar 2012).

Weitere Beiträge zu Resilienz finden Sie hier.

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Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten

Warum tun sich gerade Öffentliche Verwaltungen so schwer, Projektarbeit umzusetzen und Projekte erfolgreich abzuschließen? Ein Grund ist natürlich die Struktur einer Öffentlichen Verwaltungen, die nicht gerade auf Projektarbeit ausgerichtet ist.

Die in der Abbildung aufgelisteten Kennzeichen der Öffentlichen Verwaltung machen das deutlich. Demgegenüber stehen Erfolgsfaktoren von Projekten, die diesen Kennzeichen teilweise sogar entgegenstehen,.

Der Transfer – die Transformation – einer Öffentlichen Verwaltung zu einer stärker projektorientierten Organisation bedeutet einen enormen Aufwand auf allen Ebenen: Organisatorisch, technologisch und bei der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter. Es freut uns daher, dass immer mehr Mitarbeiter aus der Öffentlichen Verwaltung an unseren Lehrgängen teilnehmen. Dabei ist es erst einmal unerheblich, ob die Kompetenzentwicklung für Plangetriebenes (Klassisches) Projektmanagement, Agiles Projektmanagement oder Hybrides Projektmanagement erfolgt. Wichtig ist, dass überhaupt projektbasiertes Arbeiten etabliert wird.

Siehe dazu auch Die etwas andere Perspektive der Politik auf Projekte und Projekte in der kommunalen Verwaltung: Fachkräfte und das leidige Thema “Faxgeräte”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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IAP-Studie: Agile Transformation in der Schweiz

In der Studie IAP (2019): Agile Arbeits- und Organisationsformen in der Schweiz (PDF) wurden qualitative Interviews analysiert. Herausgeber ist die ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, und dort das IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Auf Seite 6 wird erläutert, dass Agilität ein „Mittelweg“ zwischen Liberalisierung und Strukturierung sein soll. Ich würde eher den Begriff „Kontinuum“ statt „Mittelweg“ bevorzugen, da es zwischen den Polen Liberalisierung und Strukturierung viele verschiedene Zustände von (Agilen) Organisationen geben kann. Diese multiplen Formen organisationaler Strukturen, oder Nicht-Strukturen, sind es, die eine Anpassungsfähigkeit ausmachen.

Neben den verschiedenen Interviews mit konkreten Erfahrungen von Unternehmen, werden in der IAP-Studie auch erfolgskritische Kompetenzen in einer agilen Transformation zusammengefasst (S. 19).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf die verschiedenen Aspekte von Agilität ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform oder direkt unter Termine.

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Fit für den Aufschwung, fit für den Innovationswettbewerb?

Diesen Fragen ging Herr Prof. Dr. Bullinger im Editorial des Fraunhoger-Magazins weiter.vorn 1.11 nach und stellte fest: „Leistungsfähige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind das wichtigste Kapital der Unternehmen. Ihr Wissen und ihre Kompetenz sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren im Innovationswettbewerb“. Weiterhin wird angemerkt, dass Leistung mit Motivation (Hin zur Vertrauenskultur), Kompetenz (ständige Weiterbildung) und körperlicher sowie geistiger Fitness zusammen hängt. Diese Erfolgsfaktoren finden sich allerdings in den industriell geprägten betriebswirtschaftlichen Auswertungen nicht, oder nur als banale Kosten wieder. So lange sich die Steuerungsinstrumente der Unternehmen immer noch an der Mangelverwaltung traditioneller Ressourcen (Gutenberg lässt grüßen) orientieren, wird es der wohl gemeinte Rat, Mitarbeiter als Kapital eines Unternehmens zu sehen, schwer haben. Siehe dazu auch Wissensbilanz – Made in Germany.

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Stern, E.; Neubauer, A. (2008): Wissen entscheidet über Erfolg

Baecker04.jpgDer Beitrag Stern, E.; Neubauer, A. (2008): Wissen entscheidet über Erfolg ist am 28.05.2008 in der FAZ-Verlagsbeilage auf Seite B3 erschiedenen. Dabei gehen die Autoren zunächst auf das Konstrukt „Intelligenz“ ein. Ich möchte zu verschiedene Passagen des Artikels Stellung beziehen, da die hier angemerkten Punkte durchaus auch anders gesehen werden können:

„Begabungsunterschiede lassen sich seit ungefähr 100 Jahren gut mit sogenannten strukturellen Intelligenztests messen. Diese enthalten sprachliche, mathematisch-rechnerische und figural-räumliche Aufgaben und decken damit die drei großen bereiche akademischer Fähigkeiten ab.“

Der hier angesprochene IQ stellt also die akademischen Fähigkeiten in den Mittelpunkt seiner Betrachtung. Was ist mit den anderen Fähigkeiten einer Person? Die von den Autoren angesprochenen Aufgabenbereiche sind in dem Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner enthalten, der den Intelligenzbegriff erweitert hat.

„Die Ergebnisse einer Messung der Intelligenzstruktur können etwa helfen bei der Vorhersage, in welchen Bildungsbereichen beziehungsweise Berufen ein Mensch  mit großer Wahrscheinlichkeit reüssieren wird.“

Da gibt es allerdings auch andere Meinungen. Beispielsweise von Ceci und seinen Kollegen. Ceci und Kollegen interpretierten ihre Ergebnisse als Hinweise dafür, dass (Wenke/Frensch/Funke 2005:173):

  1. intelligence always manifests itself as an interaction between underlaying intellectual abilities and experiences in particular domains, and is therefore context/content dependent,
  2. multiple intelligences exists, and
  3. IQ test measure only a specific type of intelligence, namely one developed in academic settings

Das Konstrukt „Multiple Intelligenz“ entspricht eher den von Ceci und seinen Kollegen ermittelten Ergebnissen. Es ist daher aus meiner Sicht fraglich, ob die Messung der Intelligenzstruktur (wie oben beschrieben) Aussagen über die beruflichen Präferenzen gegen. Betrachten wir die heutigen beruflichen Anforderungen, so liegt ein Schwerpunkt auf den sogenannten weichen Faktoren, die in speziellen Domänen aktiviert werden müssen, um wirtschaflich erfolgreich zu sein. In meinem Promotionsvorhaben gehe ich auf diese Zusammenhänge noch ausführlicher ein. Siehe auch Über den Unsinn von Intelligenztests.