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Hybrides Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Der Umgang mit Wissen wird meines Erachtens immer noch nicht “richtig” verstanden, wodurch es zu Umsetzungsproblemen kommt, die erhebliche Ressourcen kosten können. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können sich das allerdings nicht leisten. Durch die Digitalisierung haben sich KMU mehr oder weniger schnell auf den Weg gemacht, explizites Wissen zu erfassen, zu entwickeln und zu nutzen. Die andere Dimension, das implizite Wissen, ist dabei allerdings immer noch ein Stiefkind, da der Umgang mit impliziten Wissen schwieriger ist, als “IT-Systeme” anzuschaffen.

Neben der internen Dimension auf Wissen, kommt allerdings auch noch eine externe Dimension des Wissens hinzu. Die Zusammenarbeit mit externen Netzwerken, Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen usw. führt dazu, dass der Blick auf Wissen (bisher eher intern) erweitert werden muss. Zwischen den Polen Internes Wissen und Externes Wissen gibt es ein Kontinuum, das unternehmensspezifisch gestaltet werden muss. Ein so verstandenes Hybrides Wissensmanagement wird in einem Forschungspapier mit sehr umfangreicher Datenbasis wie folgt beschrieben (KM: Knowledge Management):

“Hybrid KM brings together internal and external knowledge, thereby harnessing the benefits of both internal and external KM practices synchronously. Thus for a small firm, hybrid KM could involve a systematic search for and acquisition of knowledge that resides outside the organisation to blend it with the existing knowledge in order to better achieve the organisation’s objectives. Given the above, deep and broad collaboration is essential for Hybrid KM. Clusters and their formation can be considered a nice example in this context and as they require the active exchange of knowledge among the partners involved to learn from one another, combine resources and competences to compensate for individual weaknesses, and based on that develop jointly and individually.” (Durst, S., Foli, S. & Edvardsson, I.R. A systematic literature review on knowledge management in SMEs: current trends and future directions. Manag Rev Q (2022). https://doi.org/10.1007/s11301-022-00299-0 | Springer Website.

Doch wie kann ein KMU sein Wissenssystem mit den internen und externen Dimensionen von Wissen gestalten? Eine gute Möglichkeit bietet die Wissensbilanz – Made in Germany, bei der die Einflussfaktoren ermittelt, und gegenseitig in Beziehung gesetzt werden. Daraus ergibt sich ein Wirkungsnetz, in dem Generatoren für den Umgang mit Wissen zu erkennen sind (Wissensmanagement). Dieses Wirkungsnetz ist für jede Organisation anders, und wird vom Unternehmen mit Hilfe eines Moderators in Workshops erarbeitet. Der Moderator begleitet den Erarbeitungsprozess – er/sie stellt dabei keinen Berater dar! Siehe dazu auch Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement? Mehr Informationen finden Sie auch noch in unserem Blog in der Kategorie Wissensmanagement.

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Der Begriff “Wissen” und seine verschiedenen Facetten

Die Entwicklung zu den verschiedenen Normen und Standarddokumente zum Wissensmanagement ist in den letzten Jahren recht turbulent. Zunächst gibt es die Norm DIN ISO 30401:2021-02, Wissensmanagementsysteme — Anforderungen, die – wie die Bezeichnung es schon vermuten lässt – Anforderungen an Wissensmanagementsysteme formuliert. Darüber hinaus wurde die DIN SPEC 91281:2012-041, Einführung von prozessorientiertem Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zurückgezogen und dafür die DIN SPEC 91443:2021, Systematisches Wissensmanagement für KMU – Instrumente und Verfahren (PDF) veröffentlicht. Dieses Standarddokument soll die in der ISO beschriebenen Anforderungen auf die Bedürfnisse von KMU (Kleinen und mittelständischen Unternehmen) übertragen, und damit praktikabler machen: “Dieses Dokument legt Leitlinien für die Implementierung, Planung, Steuerung und Weiterentwicklung von systematischen Wissensmanagement-Aktivitäten fest, die speziell für die Bedarfe, Rahmenbedingungen und Kontexte kleiner und mittlerer Unternehmen ausgelegt sind” (ebd., S. 6). Was wird in dem Standarddokument unter “Wissen” verstanden?

Wissen: personales oder organisationales Asset, das wirksame Entscheidungen und Handlungen im Rahmen des Kontextes ermöglicht.
Anmerkung 1 zum Begriff: Wissen kann individuell, kollektiv oder organisational sein.
Anmerkung 2 zum Begriff: Es gibt unterschiedliche Auffassungen über den Umfang des Wissens, basierend auf Kontext und Zweck. Die vorstehende Definition ist in Bezug auf die verschiedenen Perspektiven allgemein gefasst. Beispiele für Wissen sind Erkenntnisse und Know-how.
Anmerkung 3 zum Begriff: Wissen wird durch Lernen oder durch Erfahrung angeeignet.
Anmerkung 4 zum Begriff: Im deutschen Sprachgebrauch wird Wissen auch als Ressource bezeichnet.
Anmerkung 5 zum Begriff: Wissen tritt in vielen Arten und in vielen Formen auf, die ein Kontinuum und Spektrum von klar kodifiziertem zu nicht kodifiziertem, erfahrungs- und/oder handlungsbasiertem Wissen darstellen.
Anmerkung 6 zum Begriff: Organisationales Wissen als Wertschöpfungs- und Produktionsfaktor wird aus ökonomischer Perspektive häufig auch als Intellektuelles Kapital bezeichnet. Es besteht aus Human-, Struktur- Beziehungskapital und
[QUELLE: DIN ISO 30401:2021-02, 3.25, modifiziert— Anmerkung 5 und Anmerkung 6 zum Begriff wurden hinzugefügt.]

An den verschiedenen Anmerkungen wird deutlich, dass “Wissen” je nach Kontext verschiedene Facetten haben kann. Diese vielfältigen Dimensionen des Wissens sind zu gestalten (Wissensmanagement).

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) haben wir Daten, Informationen und Wissen in einem projektorientierten und modernen Lernsetting so zusammengestellt, dass Sie die erforderlichen Kompetenzen für das IHK-Zertifikat entwickeln können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer  Lernplattform.

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Hidden Champions und Innovationsorientierung

Innovation ist das „tägliche Brot“ des Mittelstandes: Der wirtschaftliche Erfolg des industriellen Mittelstandes liegt in seiner Innovationskraft. Zwar fehlt den Firmen oft die finanzielle und personelle Schlagkraft großer Konzerne für anspruchsvolle Forschungsprojekte, aber sie bewegen sich meist in hochinnovativen Nischen, auf spezialisierten Märkten, und punkten durch Flexibilität und Kundennähe. Gerade das macht den Unterschied: Entscheidungen sind marktorientiert und auf nachhaltige, langfristige Entwicklung ausgelegt (Ostthüringer Wirtschaft 2014). In dem Zusammenhang stechen Hidden Champions hervor.

Der Begriff Hidden Champions wurde erstmals 1990 in einer Studie von Hermann Simon verwendet und bezeichnet eine Gruppe von oft relativ unbekannten Unternehmen, die meist inhabergeführt und nicht börsennotiert sind, einen Jahresumsatz von unter drei Milliarden Euro aufweisen, auf den Weltmarkt abzielen und in den jeweiligen Märkten eines der drei Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil sind. (…) Die Hidden Champions unter den KMU (bis 249 Beschäftigte) haben eine deutlich höhere Innovationsorientierung als die Gesamtgruppe der KMU. Im Jahr 2012 haben 77 Prozent der Hidden Champions unter den KMU eine Produktinnovation eingeführt (alle KMU: 29 Prozent) (EFI 2016:34).

Bei diesen Analysen konzentrieren sich die viele auf Produktinnovationen, dabei gibt es noch viel mehr Dimensionen, die heute eine wichtige Rolle spielen: Geschäftsfeldinnovationen, Soziale Innovationen, Disruptive Innovationen usw. usw.

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Innovationen: Blinde Flecken nutzen

Bei dem Thema “Innovationen” kommt oft die Frage auf, warum die großen Konzerne immer wieder Raum lassen für für Start-ups. Immerhin haben die großen Konzerne einen sehr guten Überblick über Märkte und Kunden, weiterhin haben sie auch die erforderlichen Ressourcen, Ideen in Innovationen zu überführen. Dennoch hat sich Tesla gegen die etablierten Autokonzerne durchgesetzt und ist jetzt mehr Wert (Aktienbewertung) als viele der großen Konzerne zusammen, die in den letzten Jahrzehnen den Markt dominierten.

In den einschlägigen Innovationstheorien und -modellen wird immer wieder auf „Blinde Flecken“ hingewiesen, die große Unternehmen nicht erkennen, bzw. nicht erkennen wollen. „Blinde Flecke“ bieten für Start-ups und KMU große Chancen, die ja auch schon kräftig genutzt werden.

Diese Wahrnehmungshemmung hat möglicherweise auch etwas mit der Ausrichtung vieler Unternehmen auf die sogenannte Kernkompetenz, was zu einer Pfadabhängigkeit führen kann, über die ich in unserem Blog schon häufiger geschrieben habe. Solche Zusammenhänge sollten allen Mut machen die glauben, es ist schon alles auf dem Markt, oder Innovationen können gegen den Widerstand etablierter Größen nicht durchgesetzt werden.: Sapere aude! „Habe Mut, Dich Deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ (Wahlspruch der Aufklärung).

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Wie können aus Plänen konkrete Ergebnisse werden?

Es wird in Organisationen viel über Strategien diskutiert, doch nur wenige Strategien werden auch mit Erfolg umgesetzt. Das RKW Kompetenzzentrum hat dazu in seinem Newsletter auf  eine interessante Veröffentlichung hingewiesen: Hertling, S. (2018): Strategieumsetzende Führung (PDF). Neben vielen Informationen mit ausführlichen Quellenangaben findet man dort auch “Trainermaterialien  und ein Moderationsplan für ein Kompaktseminar”. Worum geht es?

Die „Kleine Umsetzungsstraße“ beschreibt schematisch den Zusammenhang zwischen der Strategie und den benötigten Leistungsergebnissen eines Unternehmens, mit dem Bindeglied der Strategieumsetzenden Führung und seinen Elementen Umsetzungsarchitektur und Wirksame Führung. „Klein“ heißt sie deshalb, weil wir das System auf die zwei wichtigsten
und wirkungsvollsten Umsetzungshebel reduzieren und dafür weitere Elemente, wie beispielsweise die Anpassung des Organisationsdesigns an die Strategie oder die Strategiekommunikation, aussparen. Damit haben wir uns gegen die konzeptionelle Vollständigkeit und für ein schlankes sowie wirksames System entschieden, welches kleine und mittelständische Unternehmen mit einem überschaubaren Aufwand auch realisieren können” (S. 7).

Gerade in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) ist es wichtig, neue Strategien in konkrete Ergebnisse zu überführen. Insofern gehen wir in dem Lehrgang auch auf die Möglichkeiten einer Strategieumsetzenden Führung ein. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mittelstand Digital: Beispiele aus Unternehmen

Digitalisierung ist ein Buzzword, und wird daher in vielen Facetten verwendet. Als Begriff einer wie auch immer gearteten Transformation, also als großer Entwurf. Oder als konkrete Umsetzung von neuen Problemlösungen, die in Digitalisierungsprojekten abgewickelt werden. In der Ausgabe BVMW (2017): Neu gedacht, digital gemacht. Wie Mittelständler digitalisieren (PDF) werden konkrete Projekte anhand verschiedener Dimensionen wie Ausgangslage, Folge, Digitale Lösung, Kosten und Ergebnis beschrieben:

Vier von fünf kleineren und mittleren Unternehmen in Deutschland haben mittlerweile erste Digitalisierungsprojekte umgesetzt. Die Mehrheit ist bereit, stärker in die Digitalisierung der Geschäftsprozesse zu investieren. Wir sind hier in einem anspruchsvollen Prozess. Gerade für Mittelständler gibt es Hürden und Herausforderungen, die nur mit einer qualitativ hochwertigen und einzig am Nutzer orientierten Unterstützung überwunden werden können (Seite 2).

Auf die Digitalisierung, und hier besonders auf Digitalisierungsprojekte, gehen wir in unseren Blended Learning Projekte Projektmanager (IHK), Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK) ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Strategische Weiterbildung ableiten – aber wie?

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Der Leitfaden RKW (2014): Strategisches Weiterbildungsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen (PDF) zeigt auf, wie Weiterbildung systematisch aus den Bedarfen abgeleitet werden kann. Gerade in Zeiten, in denen sich viel verändert (Digitalisierung, Industrie 4.0, Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) kommt der Weiterbildung in den Organisationen eine wichtige Bedeutung zu:

Alle dafür notwendigen Schritte und Instrumente finden Sie in Abschnitt 3. Die Instrumente in diesem Leitfaden sind exemplarisch für ein Unternehmen ausgefüllt. Sie stehen Ihnen jedoch zum Selbst-Ausfüllen auf unserer Website www.strategischepersonalarbeit.de zur Verfügung. Diese können direkt am Bildschirm bearbeitet und anschließend ausgedruckt oder weitergeleitet werden.

Mit unseren Blended Learning Lehrgängen mit IHK-Zertifikat bieten wir Ihnen eine moderne und zeitgemäße Form der Weiterbildung an. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Die Innovatorenquote der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ging von 1992-2014 zurück

innovationDie Innovatorenquote der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ging von 1992-2014 zurück (Quelle: BMBF vom 13.01.2016). Das ist erstaunlich, denn allen ist klar, dass wir in Deutschland nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn wir erfolgreich Innovationen auf den Markt bringen. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit scheint es eine immer größere Lücke zu geben.

  • Woran kann das liegen?
  • Welche Barrieren gibt es?
  • Wie kann man mit Widerständen umgehen?
  • Wie können Ideen schnell in marktfähige Produkte und Dienstleistungen überführt werden?
  • Werden Geschäftsmodellinnovationen berücksichtigt?
  • usw.

Auf solche Fragen gehe ich in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) ein. Der nächste Lehrgang wird ab April bei der IHK Köln angeboten. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mangelhaftes Teilen von Wissen kostet den Fortune 500 Unternehmen pro Jahr 31,5 Mrd. US$

wissenDas Zurückhalten von Wissen ist ein wesentliches Element der Industriegesellschaft (Womack/Jones/Roos 1990). In der heutigen vernetzten, eher wissensbasierten Gesellschaftsform, ist das Zürückhalten von Wissen kontraproduktiv und sollte durch das Teilen von Wissen ersetzt werden, denn dass Nicht-Teilen von Wissen kostet richtig Geld. In dem Artikel Is Your Company Encouraging Employees to Share What They Know? (Harvard Business Review vom 06.11.2015) kann man sogar nachlesen, was es den Fortune 500 Unternehmen kostet:

Yet analyst estimates suggest that the companies in the Fortune 500 still lose a combined $31.5 billion per year from employees failing to share knowledge effectively.

Eine beeindruckende Zahl, die noch beeindruckender wird, würde man diese auf die ganze Wirtschaft oder auch eine ganze Gesellschaft hochrechnen. Kleine und mittelständische Unternehmen werden nun einwerfen, dass das bei großen Unternehmen wohl der Fall ist, bei kleinen Unternehmen der Wissensaustausch und das Teilen von Wissen besser funktioniert. Das mag sein, doch ist das Nutzen von Wissen in kleinen und mittelständischen Unternehmen demgegenüber oftmals weniger systematisch angelegt. Ein besseres, systematischeres Wissensmanagement kann auch bei KMU Wettbewerbsvorteile ergeben. Diese Zusammenhänge stellen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) dar. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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IHK-Magazin: Titelthema Innovation

titelthema-innovationDas Magazin der IHK Gera befasst sich in der Augustausgabe mit dem Titelthema “Innovation”.  Auf den Seiten 14-18 wird unter dem Titel Innovation und Mittelstand (PDF, 5MB) ganz besonders auf die Belange von kleinen und mittelständischen Unternehmen eingegangen. “Erfolgreiche Mittelständler sind auch innovativ. Sie müssen es sein, denn sie bewegen sich in hochspezialisierten Nischenmärkten. Dort ist Innovationskraft Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg. Andererseits gibt die enge Markt- und Kundenbindung auch immer wieder Impulse für technische und technologische Neuerungen. Weitere Vorteile für den Mittelstand: Kurze Entscheidungswege und gute Vernetzung.” Es hat mich im Vorfeld gefreut, dass man mich zu dem Thema angesprochen und einige Texte von mir in dem Beitrag verwendet hat (gelb markiert). Siehe dazu auch Innovationsmanager/in (IHK) und Projektmanager/in (IHK), Lernplattform und Termine.