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Was macht ein komplexes System aus?

In Verbindung mit Arbeit 1.0-4.0 – oder auch im Projektmanagement usw. – wird häufig von komplexen Systemen gesprochen/geschrieben. Doch, was macht ein komplexes System aus?

First of all we have to discuss what we understand by complex systems. In a naive way, we may describe them as systems which are composed of many parts, or elements, or components which may be the same or of different kinds. The components or parts may be connected in a more or less complicated fashion (Haken 2006:1) (…) Systems may not only be complex as a result of being composed of so many parts but we may also speak of complex behaviour. The various manifestations of human behaviour may be very complex as is studied e.g. in psychology (ebd. p. 3) (…) An important step in treating complex systems consists in establishing relations between various macroscopic quantities. These relations are a consequence of microscopic events which, however, are often unknown or only partially known (ebd. p. 7).

Solche gänzlich unbekannten, oder teilweise unbekannten Beziehungen machen also ein System zu einem komplexen System. Doch wie kann eine Organisation, ein Team, oder auch jeder Einzelne mit etwas umgehen, das teilweise oder völlig unbekannt ist? Es scheint zunächst einmal deutlich zu werden, dass der Umgang mit offensichtlich vorhandenen Daten und Informationen nicht ausreicht. Beim Umgang mit komplexen Systemen kommt neben neuen technologischen Möglichkeiten noch hinzu, dass es Menschen braucht, die mit ihren vielfältigen Potenzialen solche Situationen bewältigen können. Siehe dazu auch Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit, oder Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt.

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Agilität allgemein beschrieben

Heute ist so ziemlich alles und jeder agil. Agile Organisationen, agile Führung, agile Softwareentwicklung, agile Methoden, agile Werkzeuge, agiles Mindset, usw. Diese “Bindestrich-Agilität” scheint beliebig zu sein. Das Fraunhofer IAO hat 2019 in seiner Veröffentlichung zu New Work auf folgende Beschreibung zurückgegriffen:

Eine mögliche allgemeine Definition von Agilität lässt sich wie folgt formulieren: »Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. « (Hofert 2016: S. 5, zitiert in Fraunhofer IAO 2019:29).

Schon Knight hat 1921 darauf hingewiesen, dass es in Zukunft darauf ankommen wird, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen, und sie zu bewältigen. Kern einer so verstandenen Bewältigung ist die Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Umgang mit Unschärfe und Unsicherheit

Menschenmenge.jpgFrüher war alles klar und eindeutig und konnte durch Dichotomien benannt werden: Mann-Frau, Deuscher-Nicht-Deutscher,Drinnen-Draußen, Wahr-Falsch, 0-1 usw. Doch in den letzten 20 Jahren hat sich so einiges verändert, dass die deutliche Trennung erschwert, ja sogar manchmal unmöglich macht (Soziologen nennen diese Entwicklungen Entgrenzungen in der reflexiven Modernisierung). Solche Unschärfen waren früher auch schon existent, wurden allerdings vernachlässigt. Durch die drei Treiber des dynamischen Wandels “Vernetzung, Geschwindigkeit und der Zunahme nicht greifbarer Werte”  kommt es auch zu einer Abwertung von materiellen Werten, die sogar zu einem Hemmnis werden können (Davis/Meyer 2000:11). Es stellt sich daher die Frage, wie wir mit der real vorhandenen Unschärfe umgehen. Eine Möglichkeit ist, dass sich Menschen nach klaren Regeln sehnen und daher den extremen Populisten in Europa in die Arme laufen, oder den Stammtischparolen der Boulevardpresse glauben, oder …. Ein solches Verhalten lässt darauf schließen, dass diese Menschen es nicht schaffen, die Unschärfe und die sich daraus ergebende Unsicherheit zu bewältigen.Andere setzen wiederum auf Computertechnologie und versuchen alles zu erfassen, was möglich ist. DIE vollständige Information wird es allerdings nicht geben können – es bleibt eine Illusion. Die Frage nach der Bewältigung von Unsicherheit ist somit zu einem wichtigen Element geworden, um zukunftsfähig zu bleiben oder zu werden. Ein guter Bezugspunkt ist dabei die von Knight 1921 dargestellte Form der Unsicherheit, die er Uncertainty nennt. Dieser Teil der Unsicherheit kann nicht gemessen werden und entzieht sich somit den klassischen Herangehensweisen, bei denen alles messbar sein muss, bzw. messbar gemacht wird. Im Gegensatz – bzw. in Ergänzung zu Computern und Robotern – ist der Mensch in der Lage, solche Unsicherheiten zu bewältigen – durch seine Kompetenz. Der Kompetenzbegriff ist in dieser Debatte um Unschärfe, Unsicherheit und Uncertainty zentral. Siehe dazu auch Über den Umgang mit Ungewissheit. Diese Unterschiede zu verstehen bedeutet auch, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen, wenn wir über den Arbeitsplatzverlust durch Cognitive Computing diskutieren. Dazu passt auch mein Vortrag, den ich im Oktober auf der Weltkonferenz MCPC 2015 in Montréal/Kanada halten werde: “Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model”. Siehe dazu auch das Konferenzprogramm (PDF).

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Matthias Horx? So ein Quatsch! – Antwort auf ein Essay

Normalerweise sind meine Artikelüberschriften nicht so reißerisch, doch diesmal mache ich eine Ausnahme, denn Herr Horx hat in dem Essay “Energie 2030” (Die Welt vom 22.03.2011, S. 2) eine ähnlich martialische Formulierung in Bezug auf den vom Soziologen Beck etablierten Begriff der “Risikogesellschaft” verwendet. Manchmal fällt so etwas auf einen selbst zurück… Herr Horx setzt sich mit dem Thema Risiko in Verbindung mit der aktuellen Energiedebatte auseinander. Der Artikel strotzt nur so von Zukunftsvisionen, die als Fakten scheinbar unumstößlich sind: “Im Jahr 2030 wird der Weltenergiebefarf um 40 Prozent gestiegen sein. (…) Die Kernkraft wird durch Fukushima sicherer werden,(…). So wird das Restrisiko nie ganz verschwinden. Aber es wird immer kleiner”. Mich erinnern solche scheinbar klaren und eindeutigen Statements an Vorhersagen von Konjunkturprognosen, Finanzmarktentwicklungen, Wahlen, Wettervorhersagen usw., die oft daneben liegen – warum nur? Siehe dazu auch The Black Swan und Expect the Unexpected! Der Bezug zu Beck mit seinem Begriff “Risikogesellschaft” ist durchaus berechtigt, allerdings weist die Erläuterung von Herrn Horx darauf hin, dass er die Zusammenhänge wohl etwas eigenwillig und tendenziell interpretiert. Die von ihm angesprochenen Risiken sind im Sinne von Knight (Knight´sche Unsicherheit) quantifizierbar und beeinflussbar. Es geht hier allerdings auch um die dabei ignorierten Nebenfolgen mit ihren oftmals unabsehbaren (reflexiven) Einflüssen (Reflexive Modernisierung). Dieser Umgang mit Uncertainty, im Sinne einer positiven Grundeinstellung zur Bewältigung von Unsicherheit/Unbestimmtheit, kann durch den Menschen und weniger durch Technologie erfolgen. Die technologisch ausgerichtete Argumentation des Autors geht somit am Kern der Debatte vorbei. Man kann nur im Sinne der Artikelüberschrift antworten: So ein Quatsch! Es wundert mich doch ein wenig, dass Die Welt dem Autor fast eine 3/4-Seite zur Verfügung gestellt hat. Wenn ich allerdings an die heute stattfinden Landtagswahlen denke, wundert es mich dann doch nicht mehr: Honni soit qui mal y pense.

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True uncertainty and not risk: Was heißt das?

Wenn man sich den Unterschied zwischen Risiken und der Knight´schen Unsicherheit (Unbestimmtheit) klar machen will, so ist es ratsam, sich das Original anzusehen. In Knight, F. H. (1921): Risk, Uncertainty and Profit formuliert Knight deutlich:

“It will appear that a measurable uncertainty, or ´risk´ proper, as we shall use the term, is so far different from an unmeasurable one that it is not in effect an uncertainty at all. We shall accordingly restrict the term “uncertainty” to cases of the non-quantitive type. It is this ´true´ uncertainty, and not risk, as has been argued, which forms the basis of a valid theory of profit and accounts for the divergence between actual and theoretical competitio”.

Diese Nicht-Quantifizierbarkeit ist ein wesentliches Kriterium der Knight´schen Unsicherheit und (wie hier argumentiert wird) hängt diese mit unternehmerischem Profit zusammen. Doch wie kann man mit solchen Knight´schen Unsicherheiten umgehen?

Der Mensch ist dazu in der Lage, es ist daher nicht verwunderlich, dass das Subjekt immer mehr in die betriebliche Organisation von Arbeit zurückkehrt – dabei spielen die Kompetenzen der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Siehe dazu auch Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen und Multiple Kompetenzen